Memoire Online - Contribution à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une entreprise commerciale Cas de NAFTAL

Dans le domaine de la distribution et de la commercialisation des produits pétroliers, le nombre d'intervenants nationaux et étrangers augmente de manière progressive. Ils sont attirés par un marché en expansion. Les chiffres (voir premier chapitre) font apparaître clairement que l'accroissement du marché algérien des produits pétroliers est en constante évolution depuis 1999. Cet accroissement s'explique par la reprise des activités économiques qui forcément implique une plus grande consommation des produits issus des hydrocarbures.

En effet, le marché national des produits pétroliers se libéralise rapidement. NAFTAL, jadis, entreprise détenant le monopole de la distribution, se retrouve en quelques années dans un nouveau paysage économique marqué particulièrement par la libre concurrence. Pour affronter cette nouvelle situation et assurer sa survie, NAFTAL doit faire sa mue. Alors qu'elle assurait la fonction essentielle d'approvisionnement du marché national en assumant une mission de service public, elle devient désormais une entreprise commerciale avec un statut de SPA régie par les règles du code de commerce au même titre que les autres intervenants.

Justement parmi les tâches prioritaires qu'elle doit accomplir, figure en bonne place le maintien voire l'augmentation des parts de marché déjà acquises. Cela veut dire que NAFTAL cherche non seulement à consolider sa position face aux autres concurrents mais aussi demeurer leader dans la distribution des produits pétroliers. Pour réaliser ce double objectif, elle doit se transformer en mettant en place un nouveau management s'appuyant sur des dispositifs et des outils pouvant lui permettre de s'adapter à son environnement de plus en plus turbulent et instable. Face à ses turbulences qui affectent fortement ses capacités et son fonctionnement, elle doit disposer de l'aptitude à réagir autrement dit de la réactivité pour pouvoir garder sa position et si possible la renforcer. Pour Gaël Gueguen doctorant en sciences de gestion à l'université de Montpellier I « plus l'entreprise sera à l'écoute de son environnement, plus elle aura de chances de réagir d'une manière adéquate »(^29(*)). Il s'agit pour NAFTAL, de développer la compréhension de son environnement. Cette connaissance ne peut se faire que la mise en place démarche rationnelle.

La pratique de la veille reste l'une des démarches efficaces pour observer l'environnement et s'adapter à ses changements incessants afin d'assurer de manière durable la compétitivité de l'entreprise. « La veille stratégique devra s'intéresser à l'extérieur pour réagir aux perturbations externes et également à l'interne pour réagir aux turbulences provenant de l'organisation elle-même » (^30(*) ).

En effet, si NAFTAL ne veut pas perdre sa place de leader dans l'activité de distribution des produits pétroliers sur le marché national, elle doit d'ores et déjà assurer une qualité totale des ses produits et services, réagir rapidement face aux dangers de la concurrence et multiplier les innovations en matière de service à la clientèle. Pour y arriver, la mise en place d'un dispositif de veille stratégique devient utile à plus d'un titre.

L'homme a toujours pratiqué la veille. Surveiller, observer, écouter, être attentif sont des activités naturelles pour l'être humain. Dès la préhistoire, les hommes s'organisaient pour choisir un des leurs afin qu'il veille lorsque les autres dormaient. En ses temps là, il s'agissait de se prémunir contre d'éventuels dangers notamment ceux des prédateurs.

Aujourd'hui, les entreprises font de l'observation et de la surveillance de l'environnement, une activité à part entière. Michael Porter n'a-t-il pas affirmé que « l'activité de surveillance et d'analyse des activités des compétiteurs est le rôle premier des entreprises meneuses »(^31(*)). Au cours des vingt dernières années, les entreprises se sont empressées pour mettre en place des activités de surveillance, de veille stratégique ou d'intelligence économique. D'ailleurs leur nombre ne cesse de se multiplier.

En effet, l'environnement des entreprises devient de plus en plus complexe et imprévisible. Il revêt une importance particulière parce qu'il entretient avec l'entreprise une multitude de relations diverses qui s'influencent mutuellement et de manière permanente. Il se définit comme l'ensemble des acteurs susceptibles d'exercer une influence directe sur l'entreprise. Il est composé de groupes d'acteurs internes ( propriétaires, salariés, management) et externes (clients, fournisseurs, concurrents, pouvoirs publics, collectivités, associations professionnelles, banques). Pour Auster E. et Choo C.W. l'environnement est considéré comme « la totalité des facteurs physiques et sociaux qui sont pris en considération dans le comportement de prise de décision des individus dans l'organisation »(^32(*)). Il peut aussi être divisé en diverses composantes :

L'entreprise a besoin de comprendre les évolutions de son environnement. Elle ne peut plus accepter d'être surprise par des innovations technologiques, des changements de réglementation ou par l'apparition de nouveaux concurrents. Cela pourrait affecter ses capacités de manière négative voire lui porter préjudice. Elle cherche désormais à acquérir des avantages concurrentiels en prenant de bonnes décisions grâce à des informations pertinentes obtenues par la mise en place d'un dispositif de surveillance de son environnement.

Le recours à un processus de veille pour avoir une bonne connaissance de l'environnement et aboutir à une prise de décision efficace, constitue une préoccupation majeure des dirigeants. Cela signifie qu'il faut « creuser » dans l'environnement pour obtenir les informations utiles à l'entreprise mais ce n'est quelque chose de facile à la portée de tout le monde.

La veille apparaît comme un système de surveillance qui par l'analyse et la validation des informations collectées rend possible la compréhension et l'anticipation des évolutions de l'environnement. Elle permet de fournir des données utiles à l'entreprise sur son marché, ses concurrents, ses fournisseurs et les innovations technologiques de son métier. Elle est donc un instrument pour se positionner dans l'environnement. « Devenir leader sur son marché, distribuer un produit plus performant que les concurrents, mieux cibler sa clientèle voilà les priorités d'un manager. La veille se doit de participer à ces challenges en leur apportant des signaux faibles pertinents très récents et directement exploitables » (^33(*)). Quand on parle de signaux faibles, cela signifie selon l'expression employée par Ansoff (1975) qu'il s'agit « d'informations qualitatives, anticipatives, incertaines et ambiguës. Elles doivent permettre d'éclairer les changements futurs dans l'environnement ».

Le concept de veille stratégique désigne le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise recherche des informations à caractère anticipatif susceptibles d'influer sur sa pérennité. Dans sa métaphore, Aguilar (1967) compare « au radar du navire les efforts que fait l'entreprise pour être à l'écoute de son environnement »(^34(*)). H. Lesca (1994) « stipule que la veille stratégique est au management stratégique ce que le radar est à la conduite du navire. Elle permet à l'entreprise de détecter les signaux annonciateurs de changements et de se préparer à leur venue »(^35(*)). Le terme stratégique indique que les informations fournies par le « radar » ne concernent pas le quotidien de l'entreprise mais plutôt l'orientation des décisions qui engagent le devenir et l'évolution de l'entreprise, en liaison avec les tendances de son environnement. Il s'agit de décisions peu répétitives.

La veille stratégique apparaît donc comme « un système d'information » qui vise à chercher et à capter les informations provenant de l'extérieur afin de leur donner un sens permettant d'anticiper les tendances environnementales. Elle est « un processus par lequel l'entreprise :

L'information stratégique à des buts décisionnels et compétitifs » (^36(*)).

Le concept de veille n'est pas aussi récent qu'on le pense. Les japonais ont commencé à pratiquer la veille technologique dès le début des années 50. Ils se sont déjà forgés une grande réputation en la matière surtout en Europe et aux Etats-Unis. Mais déjà nos ancêtres lorsqu'ils étaient éveillés, ils veillaient au grain et lorsqu'ils étaient endormis, ils dépendaient d'un veilleur qui devaient assurer leur protection contre les calamités et les prédateurs. Jules César, cité par M. Dahmane et R. Yalaoui, dans leur étude sur la veille dans l `entreprise, cryptait ses messages, utilisait des espions et gagnait toutes ses batailles »(^37(*)).

Le développement de la veille en Europe date du début des années 80. « Il faut mentionner qu'historiquement la veille en Europe a une origine fortement liée à l'information technologique, alors que celle provenant des Etats-Unis est plutôt reliée à la concurrence »(^38(*)). Les entreprises particulièrement en Europe, ont pris conscience de sont intérêt et de sa nécessité dès lors que l'environnement économique s'est métamorphosé avec la globalisation des marchés, la généralisation du modèle libéral, la compétition comme moteur de l'économie mondiale et la disparition progressive des barrières douanières prônée fortement par l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC). Le monde est devenu le marché de toutes les entreprises grandes ou petites.

La gestion de l'entreprise est devenue plus complexe. L'information apparaît comme indispensable à la survie de l'entreprise et par incidence la veille devient un dispositif extrêmement important qu'il faudrait mettre en place, pour justement acquérir la ressource informationnelle.

Si en Algérie, la veille dans l'entreprise est une question qui commence à peine à effleurer les consciences, en Europe elle a déjà fait l'objet d'une prise en charge par les centres de documentation des entreprises bien avant 1980 « certainement parce que les deux activités étaient liées par la recherche de l'information »(^39(*)). Cependant, à NAFTAL comme dans les entreprises américaines ou européennes, les ingénieurs, les commerciaux et les gestionnaires ont toujours pratiqué la veille non organisée pour leurs propres besoins. Mais lorsque la mission des centres de documentation a été élargie pour intégrer la veille en tant qu'activité séparée, leurs fonctions ont été redéfinies permettant à l'information d'occuper une place primordiale dans les activités des documentalistes.

Les services de communications et de marketing ont pour leur part exercé à un certain moment des activités de veille comme c'est le cas aujourd'hui de certaines entreprises algériennes.

A l'heure actuelle, l'activité de veille a pris une importance considérable dans les entreprises. Elle s'est détachée des services documentaires sur lesquels elle ne repose qu'en partie. Maintenant lorsqu'on parle de veille, elle est considérée comme stratégique, compétitive, technologique, commerciale... Elle est conçu de façon systématique, organisée, nourrit l'entreprise en informations utiles et s'avère pour elle, d'un apport appréciable.

La veille stratégique intègre l'ensemble des types de veille. On parle souvent de typologie de la veille lorsqu'on évoque les différentes facettes de la veille stratégique. Elles peuvent être technologique, concurrentielle, réglementaire, scientifique, financière, économique, commerciale, politique etc...

La veille technologique permet d'identifier les techniques ou technologies mises en oeuvre dans le cadre du domaine d'activité de l'entreprise ou de son métier. Elle consiste à suivre les évolutions pouvant influencer non seulement son avenir mais aussi celui des ses concurrents, ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires afin de prendre des mesures en sa faveur lui donnant la possibilité de ne pas subir des conséquences négatives. A titre d'exemple ce type de veille porte sur les découvertes scientifiques, les innovations technologiques, les nouveaux matériaux, les nouveaux produits et services, les procédés de fabrications, les nouvelles installations...

Il faut signaler que les premières applications en matière de veille se sont effectuées dans le domaine de la technologie. Daniel Rouach définit la veille technologique comme étant « l'activité mise en oeuvre par l'entreprise pour suivre les évolutions technologiques susceptibles d'influer sur le devenir de son métier »(^40(*)).

La définition de la veille technologique a été enrichie par d'autres auteurs qui ont développé différentes approches. On peut citer le plus connu, François Jakobiak qui propose une approche intéressante dite « approche 5W - 1H »(^41(*)).

What	Définition de la veille technologique
Why	Enjeux de la veille technologique
Who	Acteurs : observateurs, analyseurs, décideurs
When	L'information doit être captée dès sa naissance et la veille technologique nécessite une mise à jour permanente
Where	La surveillance est sectorielle mais la couverture est mondiale
How	La veille technologique comporte une doctrine, une méthode, une structure, une expérimentation.

Approche systématique de la veille technologique dite l'approche 5W-1H (F. Jakobiak)

L'approche 5W- 1H peut même servir à organiser d'autres types de veille autrement dit la réponse à toutes les questions posées peut conduire l'entreprise à mener à bonne fin sa mission de veille.

La veille technologique peut être assimilée à la veille scientifique qui a pour objectif d'assurer une surveillance des informations relatives aux découvertes scientifiques, aux brevets et aux innovations techniques.

L'utilisation de la veille technologique peut également contribuer à détecter les menaces émanant de l'environnement pour parer aux mauvaises surprises et de saisir les opportunités qui peuvent s'y trouver pour en tirer des avantages concurrentiels profitables à l'entreprise.

La veille concurrentielle aide l'entreprise à rechercher et à collecter les informations qui lui permettent d'identifier ses concurrents actuels et potentiels et mieux comprendre leurs forces et leurs faiblesses. Elle donne la possibilité à l'entreprise d'avoir une connaissance plus ou moins exhaustive sur les stratégies des concurrents. D'ailleurs, toute entreprise évoluant dans un champ économique de libre concurrence est constamment préoccupée par la recherche d'informations sur les stratégies de ses compétiteurs. La connaissance de la stratégie de l'autre permet à l'entreprise de prendre des décisions par anticipation susceptibles d'influer sur son devenir.

L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise propose un certain nombre de questions pouvant être utilisées dans le cadre de la veille concurrentielle :

§ Quelles sont les perspectives et capacités de développement des concurrents ?

§ Quelles sont mes capacités d'anticipation face à la concurrence ? »(^42(*)).

L'objectif de la veille commerciale consiste à obtenir des informations utiles et viables permettant d'anticiper les évolutions du marché (clients) et des fournisseurs

( raffineurs ou manufacturiers pour NAFTAL). Souvent la veille commerciale et la veille concurrentielle sont combinées par le croisement et le recoupement des informations de l'une ou de l'autre pour détecter les menaces (^43(*)) et saisir les opportunités(^44(*)) qui peuvent provenir de l'environnement.

La veille commerciale s'intéresse aussi aux sous-traitants et partenaires de l'entreprise. Pour Emmanuel Pateyron, lorsqu'il s'agit de veille commerciale, « il est crucial d'étudier l'amont et l'aval du marché c'est-à-dire de satisfaire les besoins évolutifs des clients et de prospecter auprès de nombreux fournisseurs »(^45(*)).

L'activité veille commerciale s'apparente à l'écoute prospective et permanente du marché. Pour l'Institut d'Innovation Informatique pour l'entreprise 3IE, elle doit répondre à plusieurs questions :

§ Quels sont les matières et procédés de fabrication de fabrication utilisés par les concurrents ?

La veille « brevet » permet à l'entreprise de surveiller l'évolution des brevets, marques et modèles déposés pour bien connaître ceux qui sont en vigueur, pour identifier les entreprises dépositaires et protéger son patrimoine.

La veille environnementale a pour but de rechercher, recueillir, traiter et diffuser les informations émanant de l'environnement interne et externe de l'entreprise et portant sur les aspects sociaux culturels, juridiques, politiques...

Elle englobe toutes les autres veilles hormis la veille technologique, concurrentielle et commerciale.

La veille stratégique est un processus informationnel comprenant plusieurs étapes cycliques c'est-à-dire qui se déroulent de manière itérative et ininterrompue. Ce processus va de la recherche des informations jusqu'à leur traitement et leur utilisation par l'entreprise dans le but de mieux affiner sa compréhension de l'environnement. Pour Odile Boizard, professeur en systèmes d'information, « la veille stratégique est un processus informationnel volontariste à travers lequel on recherche des informations à caractère anticipatif concernant l'évolution d'une activité, de connaissances ou d'un environnement particulier. Il ne faut pas le confondre avec une simple recherche d'informations, ayant pour objectif de répondre à une question ou un problème à partir des données précises »(^46(*)). Ce processus vise à obtenir des informations pour éclairer la marche de l'entreprise.

L'analyse de ce processus informationnel montre qu'il n'est pas une tâche isolée d'une ou de deux personnes mais qu'il est réellement transversal c'est-à-dire qu'il fait intervenir plusieurs personnes situées à plusieurs niveaux et de manière organisée. Le processus de la veille stratégique s'apparente à une chaîne. Si l'un des maillons de la chaîne se trouve affectée par une quelconque défaillance, c'est l'ensemble du processus qui va être grippé. Il est indispensable de faire fonctionner les éléments de la chaîne en même temps sans les isoler les uns des autres tout en s'efforçant de leur donner le même rythme. De plus, à chaque étape correspond des méthodes et des outils spécifiques.

Le nombre des étapes formant le processus de veille stratégique n'est pas déterminé de manière exacte. Jakobiak (^47(*)) reconnaît au mois trois étapes : la collecte, le traitement et la diffusion de l'information. L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise (^48(*)) propose de décomposer le processus en deux parties :

Dans la partie surveillance de l'environnement, on retrouve la recherche et la détermination des axes de surveillance, la collecte et la validation des informations. Dans la seconde étape, il s'agit de traiter, d'analyser et de diffuser l'information et de prendre des décisions.

H. Lesca (^49(*)) qui semble être l'inspirateur et l'architecte du processus de la veille stratégique pour de nombreux auteurs met en évidence plusieurs étapes :

ü Le ciblage constitue la première étape. Il délimite la partie de l'environnement que l'entreprise doit surveiller. Il spécifie particulièrement les informations à recueillir et donc il permet une identification des sources (formelles et informelles) d'où émane ce qu recherche l'entreprise.

ü La traque désigne l'opération que l'entreprise doit mener pour se procurer les informations recherchées. Cette opération consiste à capter les informations qui répondent aux besoins de l'entreprise. Le traqueur est la personne qui observe, surveille et capte les informations pour les mettre à la disposition de l'entreprise.

ü La remontée se présente comme une opération permettant au traqueur de transmettre les informations collectées aux personnes chargées de leur stockage. La remontée s'effectue par un moyen matériel approprié dont dispose le traqueur.

ü La circulation désigne le sous processus par lequel les informations recueillies sont d'une part réparties dans l'entreprise et d'autre part transmises aux différents services chargés de les mémoriser.

ü La sélection des informations représente l'opération au cours de laquelle les informations sont retenues ou rejetées. Cette étape fait intervenir souvent plusieurs personnes pour justement identifier les informations d'anticipation surtout lorsqu'il s'agit de signes d'alerte précoces.

ü La création de sens constitue une phase cruciale du processus. Elle consiste à traiter et à interpréter les informations collectées et sélectionnées et de faire un rapprochement entre informations ambiguës, incertaines et fragmentaires et informations mémorisées individuelles et collectives afin d'aboutir à la création de liens significatifs.

ü La diffusion consiste à mettre à la disposition des utilisateurs désignés les informations résultant de l'opération de création de sens.

ü L'action permet d'intégrer les informations jugées pertinentes et suffisamment significatives dans le processus décisionnel. Si, par contre les informations traitées restent encore insuffisantes pour avoir une vision claire, elles peuvent être complétées par la suite.

* ²⁹ Gaël GUEGUEN, face aux turbulences, l'entreprise doit-elle être réactive, Equipe de recherche sur la Firme et l'Industrie (ERFI), Université Montpellier I,

* ³¹ Cité par Arnaud Bugeat, l'apport de l'information au sein de l'entreprise (www.shiva.ista.univ-angers.fr)

* ³² Souad Chouk et H. Lesca, le support de l'information : un facteur clé dans le processus d'attention collective aux signaux faibles, www.veille-strategique.org

* ³³ Rasmi GINTING, « Intégration du système d'aide à la décision multicritères et du système d'intelligence économique dans l'ère concurrentielle » thèse de doctorat en sciences de l'information, page 42, année 2000, faculté des sciences et techniques de Saint-Jérome, Université d'Aix-Marseille.

* ³⁴ H. Lesca, S.Blanco, M-L. Caron-Fasan, « implantation d'une veille stratégique pour le management stratégique », ESA de Grenoble, Université P. Mendes-France.

* ³⁶ M. Dahmane et R. Yalaoui, « la veille dans l'entreprise » CERIST, 2004, Alger.

* ³⁹ Véronique Henri, « le processus et les outils de veille dans un centre de recherche et développement » mémoire de DEA en système d'information documentaire, ENSSIB, Université Lyon 3, page 11, année 1998.

* ⁴⁰ D. Rouach cité par Siham Harroussi, thèse de doctorat sur « le système de veille stratégique basé un réseau d'experts : méthodes et outils », page 40, 2004, Université de droit, d'économie et des sciences d'Aix-Marseille,

* ⁴² 3 IE « La veille stratégique, les yeux et les oreilles de votre entreprise » p.12, année 2003, (www.3ie.org).

* ⁴³ P. Kotler et B.Dubois dans leur ouvrage « le marketing management » 11^e édition 2003, définissent menace un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui en l'absence d'une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise.

* ⁴⁴ P. Kotler et B. Dubois, Op. Cit. Opportunité correspond à un besoin d'achat que l'entreprise peut satisfaire rentablement. La valeur d'une opportunité est liée à son attrait et sa probabilité de succès.

* ⁴⁵ E. Pateyron, « la veille stratégique », ed. Economica, p. 154, année 1998,Paris.

* ⁴⁶ O. Boizard, « veille ou intelligence économique, faut-il choisir ? Reour d'expérience » Euromed Marseille, Ecole de Management.( http://isdm.univ-tln.fr)

* ⁴⁷ Cité par Véronique Henry « le processus et les outils de veille technologique dans un centre de recharche et de développement », mémoire de DEA en système d'information documentaire, ENSSIB, LYON 3, Université Jean Moulin.

* ⁴⁸ 3 IE « la veille stratégique, les yeux et les oreilles de l'entreprise », page 14, année 2003, Paris (www.3ie.org)

* ⁴⁹ H. Lesca, « capter les signaux faibles de la veille stratégique : comment amorcer le processus ? » CERAG-ESA. UPMF, Grenoble, 1998.

Contribution à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une entreprise commerciale Cas de NAFTAL

Chapitre 3

La veille, concepts, outils et enjeux