Contribution à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une entreprise commerciale Cas de NAFTAL

Plan d'action pour la mise en place d'un dispositif de veille stratégique au sein de NAFTAL

De la même façon que l'entreprise doit se doter d'un plan d'action pour réaliser les objectifs qu'elle se fixe, elle doit élaborer un plan d'action pour réaliser les résultats escomptés en matière de veille. L'élaboration de ce plan résulte dans le cas de NAFTAL de l'application des dispositions pratiques formulées dans la décision

n° S 825 S DG du 20 juillet 2005.

Ce plan d'action comporte un ensemble d'objectifs lié au processus d'implantation du dispositif de veille, à la détermination du cheminement qui mène à la concrétisation des objectifs et à la confection d'un calendrier pour la mise en oeuvre.

1. Il doit comporter :

- Les programmes de sensibilisation du personnel,

- L'articulation du dispositif de la veille stratégique au sein de NAFTAL,

- Les programmes de formation des veilleurs, des observateurs, des traqueurs et de tous les acteurs désignés pour faire fonctionner le système de veille,

- Le budget réservé aux opérations de mise en oeuvre du processus de veille.

1) Actions de sensibilisation

L'une des premières actions que doit engager le pilote de la veille stratégique consiste à réunir l'ensemble des acteurs impliqués dans le processus de veille stratégique. H. Lesca utilise le terme «  périmètre » pour désigner les personnes incluses dans le dispositif (les veilleurs et les bénéficiaires). Il cite :

- Les responsables hiérarchiques concernés ;

- Les membres du comité de pilotage du projet de mise en plae du dispositif ;

- Les utilisateurs des informations ;

- Les traqueurs d'informations « terrain » et bureau ;

- Le chef de projet.

En ce qui concerne NAFTAL, cette liste peut comprendre le pilote et son comité composé des trois animateurs auxquels il faut ajouter les traqueurs « terrain » issus des différentes opérationnelles. Il est également intéressant de faire participer à cette action de sensibilisation quelques cadres supérieurs pouvant apporter leur contribution au fonctionnement du dispositif et quelques utilisateurs des informations.

Au cours des différentes séances qu'ils auront à organiser pour mener à bien cette action, le pilote ou éventuellement les animateurs doivent présenter les objectifs de la veille, le processus et les missions de chacun et les moyens mis en oeuvre.

S'agissant d'une activité tout à fait nouvelle au sein de NAFTAL qui ne se pratique ni au niveau individuel, ni au niveau collectif et qu'il n'existe aucune « culture » de l'information stratégique, il est essentiel de mener une campagne de sensibilisation dans le but de faire connaître la veille stratégique et le processus de son implantation dans l'entreprise.

Cette campagne de sensibilisation doit se concrétiser par l'élaboration de notes d'explication, d'articles dans le journal de l'entreprise et de regroupements des responsables régionaux pour expliquer en quoi consiste les activités de veille stratégique et les avantages que peut représenter un tel processus pour NAFTAL.

Les supports d'information destinés à faire connaître la veille doivent mettre en évidence l'apport d'un dispositif de veille stratégique au développement de NAFTAL et à l'accroissement de sa compétitivité.

Les échanges d'idées qui peuvent avoir lieu au cours de cette campagne de sensibilisation entre la Direction Générale représentée par le pilote de veille de l'entreprise, les animateurs et les différents intervenants issus des centres et unités opérationnels pourront générer des besoins en informations et encourager les salariés à y adhérer ou à y participer activement.

2) Articulation du dispositif de veille stratégique

L'une des opérations essentielles dans le dispositif de mise en place de la veille stratégique consiste à définir et à positionner l'implantation des entités de collecte et de traitement des informations. Comment le dispositif doit-il s'articuler compte tenu de la taille et de l'organisation actuelle de l'entreprise NAFTAL ?

Les Branches d'activités figurent dans le schéma organisationnel de NAFTAL comme des structures opérationnelles intervenant directement sur le marché des produits pétroliers. Elles sont organisées autour des « familles de produits » :

- Branches Carburants ;

- Branches GPL (gaz de pétrole liquéfié) ;

- Branche Commercialisation.

Pour les Branches, l'information est un facteur critique de réussite qu'elle exploite dans le but d'être la plus réactive possible à l'environnement. Sur la base de cette organisation, il y a lieu de créer des Cellules de veille stratégique composées d'animateurs et de correspondants. Les utilisateurs des informations fournies par les Cellules peuvent être : le Président Directeur Général et son staff, les Cadres supérieurs concernés et exerçant au niveau des Branches ainsi que les responsables des structures fonctionnelles.

C'est ainsi que le dispositif de veille stratégique pourrait être articulé de la façon suite :

- Un comité de pilotage dirigé par un pilote et composé de l'ensemble des animateurs ;

- Une Cellule au niveau de la Branche Carburant ;

- Une Cellule au niveau de la Branche GPL ;

- Une Cellule au niveau de la Branche Commercialisation.

Chacune des trois Cellules est dirigée par un Animateur et composée de plusieurs correspondants. Il existe deux catégories de correspondants : les correspondants « terrain » ou itinérants et les correspondants sédentaires exerçant au niveau du siège comme les documentalistes, les responsables de services d'études et de recherche.

3) Désignation et formation des acteurs internes de la veille

Décider de mettre en place une démarche de veille stratégique constitue un outil de management dont le but est de doter l'entreprise d'un système de collecte et de traitement de l'information. L'implantation de ce système dans une entreprise comme NAFTAL se présente comme un processus complexe qui doit engager les acteurs internes concernés dans une collaboration étroite. Cette démarche fait intervenir une chaîne de personnes.

La difficulté ne réside pas dans l'élaboration de la démarche mais essentiellement dans la façon de la faire fonctionner de manière efficace sur une longue durée. Cela nécessite la présence de moyens humains adéquats.

En effet, l'implantation du dispositif exige du temps et un personnel qualifié. S'agissant d'une entreprise dans laquelle la culture de veille est presque absente, il devient indispensable d'impliquer fortement la Direction Générale, bénéficiaire privilégié des produits de la veille, et de concevoir et confectionner des plans pour le développement des capacités et des aptitudes du personnel concerné.

L'implication de la Direction Générale passe par la mise en application de la décision n° 825 S DG du 20 juillet 2005 relative à la veille stratégique. Parmi les points importants de cette décision figure la désignation des cadres devant faire partie du dispositif de la veille :

- Le pilote ;

- Les animateurs ;

- Les correspondants.

Si la désignation aux deux postes de pilote et d'animateur doit relever du premier responsable de l'entreprise, les correspondants seront sélectionnés et proposés, de préférence, par le pilote en concertation avec les animateurs. La proposition doit s'effectuer en fonction des compétences existantes au niveau du siège et des unités décentralisées. Elle doit tenir compte particulièrement de leurs aptitudes à comprendre l'environnement et les enjeux actuels de NAFTAL, à avoir le sens de l'écoute, à avoir un esprit de synthèse et à être réactif et créatif.

Ensuite l'ensemble des veilleurs de l'entreprise doivent subir une formation pour mieux les préparer à accomplir leur nouvelle mission avec efficacité. « La formation des membres du futur dispositif est un facteur critique de succès »(^57(*)). Elle consiste à tenir compte du rôle de chacun des intervenants dans le dispositif de veille stratégique :

a) La formation de l'animateur doit s'effectuer en tenant compte de ses aptitudes pour exercer les missions qui lui sont dévolues. Il devrait assimiler de manière approfondie les connaissances relatives au bon fonctionnement du dispositif notamment ce qui peut aider sur le plan technologique et organisationnel à mener à bonne fin la démarche de l'implantation du processus de veille stratégique.

b) La formation des participants aux séances de création de sens doit également figurer parmi les actions à retenir pour bien comprendre certaines méthodes comme celle qui concerne la construction des « puzzle ».

c) La formation des correspondants s'avère comme la plus importante. Elle est déterminante pour le fonctionnement du dispositif de veille stratégique. Les correspondants doivent être réunis par petits groupes de moins de quinze personnes. Le premier exercice consiste à leur apprendre l'utilisation des fiches de lecture, des fiches de captage et des rapports d'étonnement. Ensuite ils doivent développer leur curiosité aux événements qui peuvent affecter NAFTAL ; c'est ainsi qu'il faut les entraîner à être attentifs et à observer les acteurs de l'environnement afin qu'ils prennent conscience qu'il y a peut-être « quelque chose derrière tout événement » selon l'expression de H. Lesca(^58(*)). Les correspondants doivent apprendre à observer et surveiller les réactions de leurs clients durant les nombreux contacts qu'ils peuvent avoir avec eux lors des transactions commerciales. Il s'agit, pour un traqueur, d'acquérir le réflexe qui lui permet de s'interroger à chaque instant sur son environnement immédiat. Pour cela plusieurs séances de formations doivent être organisées et des supports pédagogiques doivent être conçus et mis à leur disposition pour parvenir à donner le maximum de connaissances au traqueur afin qu'il assume sa mission de la façon la plus efficace possible.

4) Budget

Etant donné la taille de NAFTAL, la mise en place du dispositif exige l'établissement d'un budget pour la mise en oeuvre du plan d'action. Pour éviter les gaspillages de temps et d'argent, il est apparu nécessaire de bien cibler les besoins en informations et de définir les sources afin de rationaliser l'allocation des moyens financiers destinés aux différentes actions  notamment :

- Les séances de formations ;

- Les équipements informatiques et autres ;

- Les moyens de remontée des informations ;

- L'élaboration des supports pédagogiques.

S'agissant d'une opération qui doit revêtir un intérêt particulier pour NAFTAL, la nécessité de prévoir des dépenses pour engager les actions arrêtées dans le cadre de l'implantation du processus de veille stratégique est impérieuse.

* ⁵⁷ H. Lesca et I Boulifa Tamboura « connaissance actionnable... www.veille-strategique.org

* ⁵⁸ Lesca, H., La veille stratégique, la méthode L.E.SCAnning,, page 108, Editions, EMS , Paris, 2003.