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Enjeux de la Grande Distribution Helvétique : « Analyse socio-économique et stratégique de l'évolution des acteurs de la grande distribution alimentaire en Suisse »

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par Nicolas Mueller & Dominique Tinguely
Université de Genève, faculté des Sciences Economiques et Sociales - Baccalauréat Universitaire en Gestion d?Entreprise 2007
  

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Autres politiques employées par les distributeurs

Une mode actuelle veut que les distributeurs s'éloignent de plus en plus de leur activité de base pour aller chercher des clients dans des domaines souvent très éloignés de la vente des aliments. Ainsi les deux leaders suisses offrent désormais des services financiers, des abonnements de téléphones portables et même une assistance routière ; sans parler des nombreux « services » complémentaires comme la vente par Internet, les cartes de crédit et les cartes fidélité. Ces services sont par ailleurs aussi utilisés par les entreprises pour obtenir des informations sur le comportement de la clientèle. Il est d'ailleurs intéressant de voir que même les hard discounters tels que Lidl et Aldi n'ont pas pu résister à la tentation d'offrir des services supplémentaires non liés à la vente d'aliments, alors même que leur concept de base est justement de réduire au minimum tous les coûts annexes pour pouvoir vendre les produits alimentaires le meilleur marché possible. Comme exemple de cette nouvelle tendance, qui touche même les hard discounters, on peut citer qu'Aldi Suisse offre déjà des voyages, et qu'en Allemagne, aussi bien Aldi que Lidl proposent des cartes prépayées pour téléphones portables ainsi que des abonnements ADSL.

Une des raisons de cette offre abondante en biens et services additionnels est la poursuite d'une stratégie financière de diversification. Les grandes entreprises cherchant au travers de celle-ci une diminution de leurs risques financiers, il s'agit d'un côté d'augmenter leurs revenus en cas de succès, et de l'autre côté, de réduire les risques qui pourraient être liés à une trop grande dépendance à la seule vente de détail. Ceci est d'autant plus important que les chiffres de croissance du secteur de la grande distribution sont certes encore relativement élevés en Suisse, mais que les prévisions tablent plutôt sur une baisse de la croissance à moyen terme causée par une saturation du marché67(*).

L'autre raison de ces biens et services supplémentaires est que la diversification de leurs activités permet aux distributeurs de fidéliser la clientèle. La carte de fidélité en est bien sûr l'exemple le plus flagrant, mais une offre d'assurance, par exemple, peut aussi fidéliser un consommateur. En effet, cette présence dans différents secteurs permet premièrement, de faire connaître l'entreprise et de pénétrer durablement dans l'esprit des gens ; deuxièmement, ceci permet de lier le client à l'entreprise, car si celui-ci possède un compte bancaire à la Banque Migros par exemple, il aura tendance à favoriser la Migros pour y faire ses courses car il est même possible de retirer de l'argent aux caisses des magasins Migros. À l'extrême, il devient même possible aujourd'hui, d'acheter pratiquement tous les biens et services dont on a besoin dans la vie courante chez Migros, respectivement chez Coop. Les deux leaders suisses proposent en effet des meubles, des assurances, des services financiers, des produits électroniques, de la musique à télécharger sur Internet et des voyages. En ce qui concerne la Migros, elle offre au travers de son Ecole-Club Migros un très grand choix de cours à des prix intéressants. On peut donc clairement entrevoir la stratégie des deux géants de la grande distribution qui consiste à être présents dans tous les domaines de la vie courante pour « imprégner » ainsi le consommateur.

Au final, ces stratégies peuvent se résumer en une phrase : créer des barrières endogènes à l'entrée, c'est-à-dire des barrières constituées par les stratégies dont nous venons de parler, érigées par les acteurs présents sur le marché. Barrières auxquelles vont s'ajouter des barrières exogènes au travers des difficultés juridiques, fiscales et douanières pour s'installer en Suisse. Le cumul de ces barrières exogènes et endogènes, crées efficacement par Migros et Coop, ont comme résultat qu'il devient vite décourageant pour un concurrent étranger potentiel, de s'installer en Suisse68(*). On peut facilement observer l'efficacité de ces barrières à travers ces deux exemples : l'échec de Rewe et de Carrefour pour s'établir durablement en Suisse et la relative lenteur que prend l'installation de Lidl et d'Aldi.

Il faut bien entendu surveiller de près la stratégie des deux leaders suisses, qui consiste à être omniprésents dans l'économie suisse. Leur poids économique, de toute façon très important dans la grande distribution, devient de plus en plus grand dans d'autres domaines aussi. C'est là, où cette puissance envahissante pourrait devenir vraiment inquiétante d'un point de vue économique. Car, le duopole déjà présent dans le commerce de détail risquerait de s'étendre dans d'autres segments de la vie courante de tout un chacun, ce qui pourrait créer une trop grande dépendance du consommateur face aux deux géants, Migros et Coop. Une dépendance qui pourrait entraver finalement la concurrence, pourtant indispensable au bon fonctionnement d'une économie de marché.

Les autres concurrents sur le marché de la grande distribution suisse essayent aussi de suivre cette tendance vers une offre plus large visant la fidélisation des clients. Ainsi, le groupe Magro/Casino offre une carte clients à l'image de Migros et Coop. Mais malheureusement les efforts de ces concurrents en la matière sont fortement freinés par le manque de ressources financières, avant tout dû à leur petite taille comparée à celle des deux géants.

Cependant, on remarque, dans d'autres secteurs industriels, qu'il existe actuellement une tendance inverse qui se concentre sur le produit central, à l'image de ce que proposent de nombreuses compagnies d'aviation low cost, tels qu'EasyJet ou RyanAir. Autre exemple, dans le secteur des télécommunications, où certains prestataires de services de téléphonie mobile se concentrent sur l'essentiel, c'est-à-dire la téléphonie et l'envoi de SMS, sans offrir une multitude de tarifs et de services différents, à l'image de Yallo, par exemple. Il est toutefois intéressant de constater qu'Aldi fait finalement partie des initiateurs de cette concentration sur le produit central. Dans les années 1980, c'est bien Aldi Allemagne qui a pour la première fois « osé » présenter les aliments dans un cadre d'achat le plus simple possible, en se concentrant sur le produit central, en laissant volontairement de côté tout ce qui n'en faisait pas partie. Or, comme nous l'avons déjà dit ci-dessus, Aldi et Lidl, sont en train d'abandonner cette stratégie en faveur d'une stratégie du style Migros où il s'agit d'offrir de nombreux services et produits complémentaires dans le but d'attacher les clients et de diversifier leurs activités. Reste à voir si la multiplication des « stratégies du produit central » dans d'autres secteurs va pousser les hard discounters vers un retour aux sources ou s'ils vont continuer leur politique de diversification de l'offre.

* 67 THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT LIMITED. (juin 2005). « Market profile Switzerland. » Consumer Goods and Retail Forecast - The Economist Intelligence Unit Limited du juin 2005

* 68 SCHILLER, U. et WALKER, B. (juillet 2006). « Marktzutrittsbarrieren, Preistreiberei oder Kostendruck ? » Travail de l'Université de Berne, P.16-22

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.


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