Essai d'évaluation des performances de la régie nationale des postes (rnp)

3.4. LES TABLEAUX DE BORD.

3.4.1. Notion de tableau de bord.

Nous prendrons pour définition du tableau de bord : « un ensemble d'indicateurs choisis et conçus pour permettre au manager d'être informé de la performance passée et présente des activités qui entrent dans son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette performance dans le futur »^9(*).

À l'inverse des instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps des « scores des parties préalablement jouées »^10(*), le tableau de bord favorise une analyse en temps réel des performances de l'entreprise, parce qu'il permet de suivre les évènements qui sont à leur origine, parce qu'il détient des délais de parution courts, qu'il est simple de consultation et que ses données revêtent un caractère synthétique. En cela, il offre des perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit nombre d'événements nécessairement peu répétitifs qui caractérisent l'entreprise de taille moyenne.

D'après Gervais^11(*), les tableaux de bord à orientation stratégique sont des systèmes d'indicateurs qui cherchent à mesurer la performance globale (et son évolution) dans ses différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles concrètes. Ils assurent aussi un déploiement de la politique générale à l'intérieur de l'organisation et un retour d'expérience sur la stratégie pour l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles : le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, la démarche GIMSI d'Alain Fernandez, le navigateur Skandia d'Edvinsson.

 3.4.2. Le navigateur Skandia.

L'expérience à Skandia AFS, sous la houlette de L. Edvinsson qui s'est prolongée pour l'ensemble du groupe d'assurances suédois Skandia constitue l'exemple le plus abouti de mise en place d'un tableau de bord stratégique centré sur le capital intellectuel et d'un management de celui-ci. Cet aboutissement s'incarne dans le navigateur, tableau de bord stratégique du capital intellectuel pour la direction et ses partenaires.

Figure n° 2 : Principe du navigateur Skandia.

Capital financier

Hier

Clients/ autres partenaires

Organisation

CAPITAL STRUCTUREL

Aujourd'hui

Innovation/ développement

Competences

Agilité intellectuelle

CAPITAL HUMAIN

Demain

Attitude

Source : www.laas.fr/mosim03/ACTES/B52.pdf

3.4.3. La démarche GIMSI.

La démarche GIMSI est censée guider le concepteur du système de mesure de performance sous forme d'un phasage séquentiel. L'auteur Alain Fernandez veut inciter l'entreprise à réfléchir en termes de stratégie et objectifs avant de passer à l'implantation d'un système de mesure de performance. De plus, les indicateurs doivent être construits et choisis en tenant compte non seulement des objectifs de l'entreprise, mais également du contexte local et les hommes qui pilotent à ce niveau. Ce que le concepteur veut éviter à tout prix, c'est la réduction du tableau de bord à un ensemble d'indicateurs synthétiques prédéterminés.

3.4.4. Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard).

3.4.4.1. Principe.

En adoptant une démarche inductive, Kaplan et Norton ont construit un tableau de bord d'un genre nouveau, destiné à relier les performances élémentaires d'une entreprise à la stratégie de la firme. Il a été élaboré selon deux dimensions :

- la chaîne de valeur, qui se compose de facteurs clés de succès (ou indicateurs stratégiques) ordonnés selon une logique déterminée et qui est le miroir des spécificités de l'entreprise, de sa structure et des hommes^12(*);

- la dimension stratégique dont le socle est constitué par la vision des managers de la direction générale.

Figure n° 3 : Principe du Balanced Scorecard

Comment nous tenons compte des actionnaires ?

Perspectives financières

But Mesures

Quels sont

Nos points

Comment les clients forts ?

nous voient ?

Perspectives commerciales

But Mesures

Perspectives clients

But Mesures

forts ?

Perspectivesd'innovation et d'apprentissage

But Mesures

Peut-on continuer à améliorer et à créer

de la valeur ?

* ⁹ Olivier DEVISSE et Jean-Pierre VAUDELIN, Evaluation de la performance d'une PME : Cas d'une entreprise auvergnate, 4^e Conférence francophone de modélisation et de simulation, Institut Français de Mécanique Avancée, Toulouse, France, Avril 2003.

* ¹⁰ KAPLAN, R. et D., NORTON, Le tableau de bord prospectif, Editions d?Organisation, Paris, 1996.

* ¹¹ Gervais, M., Contrôle de gestion, Collection Gestion, Economica, Paris, 7^e édition, 2000.

* ¹² Porter M., L'avantage concurrentiel, Paris, InterÉditions, 1986.