Essai d'évaluation des performances de la régie nationale des postes (rnp)

3. Outils d'évaluation des performances.

La performance est donc intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers regroupés souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.

Dans l'optique d'arriver aux outils récents, nous partons d'abord des outils traditionnels.

3.1. LA COMPTABILITÉ GÉNÉRALE.

« Considérée comme une technique d'enregistrement de l'information, la comptabilité générale apparaît comme le soubassement comptable de l'entreprise. C'est elle, en effet, qui enregistre tous les mouvements de valeurs relatifs à l'ensemble des activités de l'entreprise. Les informations qu'elle collecte sont ventilées entre les unités de mesure appelées comptes. »^7(*)

D'après cette définition, il est évident que la comptabilité générale évalue la performance d'une entreprise en temps différé. C'est pour cette raison qu'elle n'est pas fiable dans l'évaluation de l'entreprise en temps réel.

3.2. LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE.

La comptabilité analytique a deux fonctions principales :

- évaluer les coûts et la rentabilité des opérations de l'entreprise, des produits et des services permettant de calculer le coût de revient ;

- évaluer le coût et le chiffre d'affaire des centres de responsabilité qui contribuent à la fabrication et la vente des produits (ou services).

S'appuyant sur les données a posteriori de la comptabilité générale, la comptabilité analytique est aussi lacunaire.

La comptabilité générale et la comptabilité analytique sont les outils traditionnels de mesure de la performance. Eu égard à leurs insuffisances, ils ont besoin de s'adapter et de prendre en compte :

- les données immatérielles et le contrôle de gestion social;

- la gestion par les activités;

- le couple valeur/coût.

3.3. OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION.

Pour le pilotage du couple valeur/coût, on cherche actuellement une utilisation plus pertinente des données financières, des indicateurs physiques et financiers et à rester proche des démarches qualité. L'actualité et la pertinence de ces méthodes sont remises en cause et les critères de performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour répondre aux missions assignées au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain nombre est désormais institutionnalisé.

Le premier d'entre eux est le calcul des coûts, qu'il prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de l'analyse par activités et processus.

Le second d'entre eux est la planification stratégique : elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en oeuvre et dans le contrôle de son application.

Le troisième outil qu'il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting^8(*). Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent.

Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances du processus d'exploitation; de même, il est chargé de l'évaluation de la rentabilité des investissements envisagés et des risques qu'ils peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu'ils sont engagés.

* ⁷ CONSO (P) et alii, Dictionnaire de gestion financière, Paris, Dunod, 2^e édition, 1988, page 114.

* ⁸ Informations constatant l'activité et entre autres la performance locales transmises selon la voie hiérarchique au niveau supérieur à titre de compte-rendu.