Memoire Online - Le problématique du management de financements des organismes internationaux en rdc, cas de l'appui du pnud dans le secteur de micro-finance (période 2004-2007).

Plusieurs auteurs qui ont écrit sur l'évolution des organisations, ont identifié trois périodes distinctes correspondant aux trois écoles de management, il s'agit :

Une entreprise a un objectif économique : produire des biens, réaliser des prestations de services en vue de réaliser un profit. Les auteurs en matières de théorie sont le plus souvent des praticiens (chefs d'entreprises, ingénieurs, consultants...).

L'organisation selon NIZARD, est définie comme un système social structuré pour atteindre un certain type d'objectifs et qui suppose 5 éléments :

1. Un but formel, exprimé et légitime auquel s'ajoutent des objectifs latents, personnels, différents du but affirmé ;

2. Une division des tâches, une spécification des fonctions et une affectation des rôles (organisation structurée) ;

3. Il doit exister un système de communication entre les sous ensembles de l'organisation qui précise le circuit des informations ;

4. Il doit exister un mécanisme de prise de décisions auquel se combinent les structures d'autorités (définition des pouvoirs des uns et des autres) ;

Ces éléments de contrôle mesurent la qualité de la relation de l'organisation avec son environnement, 10 écoles se sont succédées depuis le début du siècle : l'école classique, l'école des relations humaines, l'école des systèmes sociaux, l'école socio-technique, l'école néoclassique, l'école de la théorie des systèmes, l'école de Mintzberg, l'école de la culture d'entreprise, l'école du changement organisationnel, de la flexibilité, de la valeur, de l'efficacité.

Il y a certains de mode dans le management, conséquence d'un phénomène d'acculturation. Le phénomène d'acculturation s'apparente à une capitalisation culturelle. C'est un processus d'adaptation culturel et social d'un individu dans un milieu qui lui était étranger. C'est aussi un phénomène de transformation culturelle d'un groupe au contact d'un autre groupe dont il adopte en totalité ou en partie les coutumes et les comportements.

Au début du 19^ème siècle, les Etats -Unies mènent des réflexions méthodologiques sur les organisations afin de les moderniser. Ces réflexions sont couronnées par trois événements importants qui vont influencer le monde de travail. L'invention de la machine à vapeur, l'abolition du travail service et la création du capital.

Ces trois éléments vont entraîner comme conséquence la naissance et la croissance rapide des entreprises et cette croissance fait naître le besoin d'une gestion reposant sur des principes et techniques bien étudiés et bien élaborés.

Il est considéré comme le père du management scientifique pour avoir insisté sur les méthodes et techniques scientifiques pour résoudre les problèmes de gestion entraînés par la production de masse.

1. Etudier scientifiquement chaque tâche pour trouver la meilleure façon de l'exécuter ;

2. Trouver le meilleur homme pour la tâche et développer la meilleure méthode pour le former ;

3. Collaborer étroitement et cordialement avec les ouvriers de façon à avoir la certitude que, la tâche s'exécute conformément aux principes scientifiques établis ;

4. Diviser clairement le travail de façon que chacun fasse ce qu'on attend de lui. ^((*)1)

En dehors de ces quatre principes, TAYLOR a ajouté quatre mécanismes de gestion efficace ci -après :

3. L'emploi de règles à calculer et d'autres instruments permettant d'économiser le temps ; car le temps c'est de l'argent ;

Grand succès du Taylorisme, adopté dans tous les pays. L'accroissement de la production dans le monde s'explique en partie par la mise en place du Taylorisme.

Cependant, le Taylorisme est trop scientifique. Il y a eu une déshumanisation du travail, un absentéisme, des pannes provoquées. Le système s'est avéré trop contraignant psychologiquement et physiquement.

Ce français est classé parmi les rares européens à avoir étudié les organisations formelles pendant la période du management scientifique. Il est considéré comme l'un de grands classiques de management à cause de son oeuvre « Administration Générale et Industrielle » publier en 1916.

Henri Fayol met son accent sur les tâches du manager alors que TAYLO privilège le bénéfice immédiat sur la productivité à partir des principes déduits de l'étude des tâches du travailleur.

Il divise les activités d'une organisation en six catégories principales à savoir :

- Les activités de comptabilité : inventaires, bilans, dépenses, statistique.

- Les activités administratives : planification, organisation, commandement, coordination et contrôle.

Après avoir observé et analysé les facteurs qui influencent l'efficacité des organisations, FAYOL élabore 14 principes de l'administration :

Cet auteur français a passé pratiquement toute sa carrière à Decazeville de 1860 à 1918 (successivement ingénieur et directeur général).

*FONCTION*	*OBJECTIF*
Technique	Responsable de la production, fabrication
Commerciale	Responsable des achats et des ventes
Financière	Responsable du Financement (recherche et gestion des capitaux)
Comptable	Responsable des comptes (documents de synthèse)
De sécurité	Responsable de la protection des personnes et des biens (salle blanche)
Administrative	Responsable de l'administration (de la direction)

La capacité essentielle des responsables de l'entreprise est la capacité administrative.

La fonction administrative est diffusée dans toute l'entreprise, moins en bas de la hiérarchie, plus en haut de la hiérarchie. La fonction administrative (fonction de direction) est chargée de cinq tâches :

5. Contrôler : vérifier si l'entreprise ne s'écarte pas de l'objectif fixé.

L'analyse des fonctions est un rapport essentiel. Cependant, Fayol a ignoré certaines fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la recherche-développement. De plus, il a suffisamment mis l'accent sur le facteur commercial dans l'entreprise.

Un autre auteur de cette école, c'est le sociologue Allemand MAX WEBER (1864-1920). Il met son accent sur la bureaucratie qu'il définit comme étant la forme idéale de l'organisation et en définit sept principes :

a) Toute organisation doit reposer sur une structure rationnelle et une division du travail en précisant l'autorité et la responsabilité ;

b) La hiérarchie de l'autorité doit être basée sur la chaîne de commandement ;

e) La rémunération des managers (cadres) par heures déterminées en tenant compte du profil de carrière ;

f) La préférence d'engager les cadres qui ne sont pas propriétaires des entités qu'ils ont à gérer ;

g) Le comportement du cadre doit être soumis au respect strict des règles et procédures, de la discipline et de la maîtrise de soi.

MAX WEBER a identifié trois types d'autorité dans une structure organisationnelle :

· Il parle de l'autorité rationnelle ou légale qu'occupe la personne dans la structure de l'organisation ;

· De l'autorité traditionnelle qui provient de la légitimité de la personne ;

· Et de l'autorité charismatique basée sur la confiance et la foi que les employés ont en ceux qui les dirigent.

Pour lui, l'autorité c'est l'aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que le pouvoir, c'est la possibilité de forcer l'obéissance. Tout leadership cherche à légitimer sa domination. Il distingue trois types d'organisation : charismatique, traditionnelle et rationnelle légale :

- L'autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du leader (exemple : Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates) ;

- L'autorité traditionnelle résulte du statut social dont à hériter le leader ;

- Le troisième type d'organisation est l'autorité résultant de l'organisation bureaucratique rationnelle légale (repose sur des dispositions juridiques formalisées) ;

	*POSTULANTS*	*PRINCIPES*
*HOMMES*	Etre logique et raisonnable.	Nécessité du contrôle : temps passé au travail et temps prévu.
	L'homme est naturellement paresseux	Coordination imposée par le haut de la hiérarchie.
	Sa motivation est essentiellement économique.	Délégation d'autorité.
	Il recherche la sécurité et une définition claire de son travail.	· Mise en place d'une forte division du travail avec restreint (parcellisation). Cette division du travail est objective et impersonnelle. · Système équitable de rémunérations.
	Il assimile bien les tâches simples et faciles.
*ENTREPRISE*	Système fermé et statique.	One best way.
	Système rationnel.	On peut faire abstraction des facteurs humains.
	La productivité.	Le profit est la mesure de la performance.

L'école des relations humaines s'oppose systématiquement à l'école classique de management en reconnaissant que les besoins de sécurité, d'appartenance et de reconnaissance sont plus importants pour le comportement des travailleurs et pour leur productivité que les conditions physiques de l'environnement du travail. Dans le sens que le travail est une activité à la fois sociale et physique et aussi que l'organisation informelle dans le milieu de travail crée et renforce ses propres normes et codes de comportement, définit le statut de ses membres, détermine leur comportement et aide ses membres à satisfaire le besoin de reconnaissance, d'appartenance et de sécurité.^((*)1)

On peut citer comme auteurs de cette école : Elton MAYO, qui a épinglé le problème d'éclairage qui avait beaucoup d'impact sur la productivité. Cette augmentation de l'éclairage entraîne l'augmentation de la production.

Il prend en considération le travailleur, le considère comme une partie importante de l'entreprise plutôt qu'un individu isolé appelé à exécuter des tâches données. Roethiberger et Dickson, avec l'oeuvre « Management and worker » publiée en 1936 qui marque le début de l'école des relations humaines.

- Eviter le mécontentement : les facteurs de mécontentement peuvent être facilement identifiés et éliminés ; pour lui cela fait partie des revendications normales de salariés. Il faut veiller à la qualité des conditions de travail et à un système de rémunération motivant.

- Provoquer la satisfaction par l'élargissement et l'enrichissement des tâches : la taylorisation a appauvri le contenu du travail. Il faut enrichir le travail :

1. Elargissement des tâches : il s'agit de regrouper sur un même poste de travail des tâches élémentaires, auparavant réparties entre plusieurs opérations

2. Enrichissements des tâches : il s'agit de restaurer les tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au travail et à donner plus de responsabilité.

Il y a une amélioration de la satisfaction des salaires sans réduire la productivité de l'entreprise.

*ECOLE*	*CLASSIQUE*	*RELATIONS HUMAINES*
Décision	Plutôt centralisée	Une certaine décentralisation
Unité de base de l'organisation	Individu	Groupe
Structure	Uniquement formelle (Exemple WEBER)	Formelle et partiellement informelle
Force d'intégration	Autorité	Confiance
Fonction du supérieur	Représentant de l'autorité	Confiance
Attitude vis -à - vis du travail	Contrôle extérieur et quasi permanent	Appel à la responsabilité (autocontrôle)

- Certaine inefficacité opérationnelle (exemple : contrairement à l'armée) ;

- Méconnaissance du rôle de la technologie (exemple : d'où, échec de certaines tâches) ;

- Négligence du poids de l'environnement (l'entreprise ne doit pas être une structure fermée) ;

L'école classique et l'école des relations humaines sont encore d'actualité.

Les auteurs du management classique n'ont pas perçu le côté social et humain du travail. Ils ont ignoré les différences individuelles et l'influence du groupe sur les structures organisationnelles.

Les auteurs de l'école des relations humaines sont allés dans une direction opposée en concernant leur attention sur les individus sans accorder beaucoup d'importances à l'organisation.

Mais les auteurs de l'école moderne, eux vont reconnaître l'influence des individus sur l'organisation et vont jusqu'au-delà des facteurs humains de l'organisation. Ils utilisent les méthodes quantitatives pour résoudre les problèmes et tiennent compte de l'influence de la technologie, de la taille de l'organisation et de l'influence de l'environnement sur l'organisation.

Trois approches distinctes font émerger cette école moderne de management. Il s'agit de :

A ces trois approches, on ajoute celles qui sont basées sur l'exemple japonais et sur l'excellence.

L'approche scientifique n'est pas le management scientifique au quel on se réfère pour désigner l'école classique de management mais, elle implique plutôt des méthodes quantitatives à la recherche opérationnelle pour résoudre les problèmes de gestion. Elle est aussi appelée « approche quantitative » parce qu'elle utilise les méthodes quantitatives pour résoudre les problèmes.

- Une utilisation des méthodes et techniques mathématiques pour résoudre les problèmes ;

Cette approche scientifique était surtout utilisée dans le domaine de la production et de la planification. Actuellement, elle est de plus en plus d'application dans l'analyse financière, dans l'étude du marché et dans la sélection du personnel.

Chaque organisation est un système dont les différentes composantes sont liées et fonctionnent de manière interdépendante. Tout changement dans une composante peut influencer toute organisation.

Signalons aussi que les composantes d'un système peuvent opérer de manière fermée et on parle d'un système fermé ou en relation avec d'autres en dehors de leur propre système : c'est le système ouvert.

Cette théorie s'oppose à celle de l'école classique qui examine les travailleurs et les autres composants de l'organisation de manière isolée et particulière.

La contingence vient du mot contingent qui signifie « dépendance ». La théorie de la contingence part de la théorie systémique qui reconnaît le lien d'interdépendance entre les éléments constitutifs d'une organisation, mais recherche plus à savoir quel élément est sujet à quel facteur ou influence dans une organisation. Cette théorie affirme qu'il n'y a pas deux organisations qui soient identiques. Chaque organisation reste unique dans la manière de différencier et d'intégrer les principes, les méthodes et les techniques organisationnelles.

Elle affirme aussi qu'une organisation n'est pas un système fermé parce qu'il y a influence de l'environnement particulier dans le quel l'organisation évolue et opère.

Dans cette approche, nous pouvons retenir les sept caractéristiques du management japonais qui ont fait de grands succès des entreprises japonaises.

C'est un professeur et chercheur américain. Il est parti d'une constatation entre les entreprises japonaises et occidentales dans les années 80 (pratique de gestion).

ENTREPRISES JAPONAISES

ENTREPRISES OCCIDENTALES (US)

Emploi de vie

Evolution et promotion lente

Carrières non spécialisées

Procédures de contrôle implicites

Prises de décision collectives

Intérêt global

Emploi limité dans l'espace

Evolution et promotion rapides

Carrières spécialisées

Procédures de contrôle explicites

Prises de décisions individuelles

Intérêt limité

1. Définition d'une culture d'entreprise impliquant fortement la direction de l'entreprise ;

2. Mise en place de structures et de stimulants en adéquation avec la culture d'entreprise ;

3. Développement des techniques de communication (reconnaître le droit à l'erreur) ;

5. Réduire la rotation du personnel : rechercher l'intégration du personnel à l'intérieur de l'entreprise ;

11. La participation du groupe à la prise de décision en vue de l'accroissement de la productivité ;

13. La recherche de la coopération et de l'harmonie dans le milieu de travail.

Toutes ces caractéristiques sont décrites dans la théorie Z « de Monsieur William G. OUCHI^((*)1) qui est sont Chef d'oeuvre publié en 1981.

Cette approche a été introduite dans le mangement par THOMAS J., PETER et Robert WATERMAN (ou le prix de l'excellence) en 1982.

Après avoir étudié les entreprises qui réussissaient a enregistré de meilleurs résultats malgré la grande décision des années 70, PETERS et WATERMAN ont identifié huit attributs qui caractérisent les meilleures entreprises innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l'approche de l'excellence. Il s'agit des entreprises qui :

Parmi les différentes écoles de management, nous n'oublierons jamais dans nos esprits, l'université du CEPROMAD agréer par décret présidentiel n° 06/0106 du 12 juin 2006 qui est le leader en management en République Démocratique du Congo et première fondée avec comme Maître, Fondateur le Professeur Docteur N'SAMAN-O-LUTU qui prône la « N'samanisme » à savoir que l'homme peut à partir d'un rien s'enrichir ou encore le manager n'est pas quémandeur mais plutôt créateur d'emplois^((*)2).

Au Congo, le management est pratiqué dans toutes les tribus, les ethnies, ... mais il s'agit bien évidemment du management empirique.

Afin d'apporter un plus au management scientifique, tenant compte de la contingence congolaise, nous avons développement plusieurs principes caractérisés par un esprit révolutionnaire^((*)3) d'initiative et de créativité lesquels sont condensés en une théorie générale qualifiée de « N'samanisme ».

Ce fil conducteur qui rend le manager actif et agissant, tire son origine, dans le travail. D'ailleurs, un proverbe Luba^((*)1) matérialisé cette idée force en disant qu'un homme persévérant ne manque pas d'obtenir un bon résultat.

La vie est complexe, elle renferme le haut et le bas mais, le manager, imprégné de ce principe, aura à ressembler tous les moyens à sa disposition ou le chercher ailleurs en vue de les insérer dans une combinaison rationnelle pour un résultat positif.

Il n'est pas faux de soutenir qu'un homme met en pratique ce qu'il prêche. L'un des prédicateurs du management qui s'est adressé avec plus d'éloquence, c'est, et depuis fort longtemps, Peter Drucker. Depuis plus de vingt ans, il aiguillonne les dirigeants patronaux pour les pousser à créer les entreprises efficaces.

Ce cas est frappant quand nous observons le monde de la musique congolaise moderne. Tout le monde possède chacun une voix. Mais, chacun n'a pas perfectionné sa voix pour faire un produit -marché, un capital naturel susceptible de générer des recettes.

La peur a été identifiée comme l'ennemi de l'homme, comme le frein à l'émancipation. L'histoire biblique de David et de Goliath nous édifie à suffisance sur cette faiblesse qui est la peur. David^((*)2), s'il s'était sous estimé, n'allait pas braver le danger pour remporter le combat contre Goliath. La peur tue « kajiji kabundu kayila ne tshiatalu mu tshina » (Proverbe luba) autrement dit : « une mouche peureuse a été enterrée avec le cadavre ». Cette mouche qui avait peur de s'écarter du corps du cadavre à cause du public en présence, s'est vue ensevelie avec le cadavre.

Le manager doit braver la peur, affronter avec courage les obstacles, le danger sur son chemin comme dit un proverbe Yaka^((*)3) que l'antilope qui sort du feu, n'a ni peur ni honte de fuir malgré les cris de gens.

Celui qui ne défie pas la peur, ne peut s'épanouir. L'homme courageux est dégagé, délivré du béret et fait passer son message, sa contribution pour le développement de la société. Cet homme, ennemi de la peur finit par se développer, survivre, etc.

Le manager demeure un homme d'action. Il sait quand il peut agir, quand il peut mener une action à juste titre pour l'obtention d'un résultat positif et indispensable.

Ne pas oser, c'est demeurer dans la paresse, dans l'oisiveté. Il est établi que le principe d'essai erreur est une forme particulière de savoir oser. Certains managers ont soutenu que la personne qui ose est imbibée de la persévérance qui lui sert de motivation pour agir. N'est-ce pas que le manager est celui qui, dans un environnement donné, doit dire ce que l'on doit faire pour améliorer les effets imposés par l'environnement. Le manager a besoin de se dépasser et d'utiliser des stratégies managériales pour un entrepreneurship meilleur.

Le manager est pourvu de la créativité éternelle. Il doit changer les faits en procédures. Il doit rechercher l'efficience, l'efficacité, la rationalité, et la performance au sein de l'organisation. Il doit changer et transformer son environnement. Le manager est pour l'entreprise ce que le médecin est pour l'organisme humain.

Il faut sans doute dire que la qualité de l'organisme ou de l'entreprise dépend en grande proposition du travail fournit par le manager. L'amélioration de condition d'existence reste le champ de bataille du manger.

Le manager est un entrepreneur par excellence. Comme tel, il doit prendre des risques calculés. Quand il analyse une situation et trouve que la chance de réussite d'une action est au delà de 50%, il saute juste sur l'occasion. Déjà, l'introduction du manager dans les affaires a produit des résultats positifs. Dans l'environnement congolais assujetti par une pénurie chronique de certains biens de substance, à l'exemple du sucre, le manger, après étude du marché prendra des risques calculés pour l'achat de sacs de sucre dans une usine qui en produit encore qu'il peut revendre et gagner de l'argent. Une fois vendue, ce produit, il est à mesure de constituer des fonds énormes, capables de lui servir de promotion spectaculaire.

Le manager doit considérer la pauvreté comme un vice car il est lui-même l'argent. Quelqu'un d'intelligent a pu profiter de la laideur de Tubi, une personne qui pesait 350 Kg et mangeait 5 fois par jour, il lui dira : « Si tu veux continuer à bien manger et gagner de l'argent, je t'amène quelque part. Je vais louer pour toi un stand. Quiconque voudra te voir, payera de l'argent.

La publicité faite autour de ton nom amènera un jeu des admirateurs. Le produit de la vente des billets sera divisé selon une clé de répartition. Voici une stratégie qui a enrichi ce manager et Tubi. Ce n'est qu'une stratégie parmi de millions d'autres.

Le manager sélectionne et trie les amis qui peuvent être utiles pour l'obtention et l'atteinte des objectifs préalablement définis. Puisqu'il est observé avec amertume que les amis pauvres appauvrissent davantage les riches parce qu'ils ne pourront vivre qu'aux dépens par voie de conséquence, ils pourront aider le manager par leurs apports à atteindre les objectifs.

Ce qui équivaudrait dans la culture Luba, en République Démocratique du Congo : « Nkunda ya bani itu iboba ne mata » ce qui désignait : « les haricots de plusieurs personnes sont préparés avec l'apport de salive des intéressés ». Ce qui signifie : « L'union fait la force ».

Il faudra que les membres de cette union ait chacun la force, car la sommation des différentes forces intelligences constituera une grande puissance d'où, le choix intéressé des managers sur les amis qui peuvent contribuer à l'épanouissement ou à la performance de leurs actions, leurs activités.

Le manager, en tant qu'homme d'action, un preneur d'initiative, ne pourrait se mettre le long des journées à rêver. Il s'empressera. Il voudrait bien entreprendre des actions même d'une façon désorientée et dispersée de sorte que quelques-unes arrivent à aboutir au bon résultat.

Le manager procédera par essai erreur, l'essentiel étant d'agir et d'atteindre la cible. Le manager fait ce, à qui il croit. S'il prend l'initiative, il va de l'avant, il avance lentement mais sûrement. Il maximise les opportunités et réduit les menaces.

Comme pour aller de connivence avec les peuples Mbuun^((*)1) au Congo-Kinshasa « celui qui grimpe un palmier ne peut regarder en bas ». Il doit aller toujours de l'avant pour atteindre son objectif. Etant à l'écoute des autres, le manager doit initier des actions qui concourent à sa survie.

Mieux vaut une mauvaise décision que le manque d'une décision. Le manager ne devant rester oisif ou paresseux doit prendre une décision bonne ou mauvaise qu'elle soit pour vu qu'il atteigne l'objectif visé au lieu de tourner sur place.

Mieux vaut une mauvaise décision que croiser les bras car tôt ou tard la correction ou l'aménagement ne se portera que sur celle-ci. On ne peut corriger que ce qui existe. Aussi, la loi ou le règlement est fait (e) non seulement pour gérer toute organisation en vue d'atteindre la paix sociale, mais aussi de régler le conflit, limiter les dégâts, résoudre des différends.

Le manager étant une personne affinée, possédant la culture de toute organisation, développe des aptitudes, des réflexes, des compétences réelles pour le bon rendement des organisations.

A ce propos, le manager doit être un homme à culture spontanée, instantanée, n'hésitant pas devant un cas. A une question posée, il avance une réponse appropriée. Devant la faim, un repas, devant la soif, une boisson. Au besoin d'argent, un travail.

Un modèle est la représentation d'un système complexe présumé plus simple et dont on suppose aussi qu'il possède certaines propriétés semblables à celles qui ont été choisies.

Parler du modèle d'un manager, l'idée est très complexe. C'est qu'un manager doit avoir un modèle à suivre qui lui sert d'exemple, qui montre son comportement, façonne ses actions. C'est une personne qui lui sert de référence comportementale, un sens d'un saint patron.

Ce que le manager est à la fois quelqu'un qui donne l'image à suivre aux autres. Et, aussi un manager doit avoir un modèle, une voie, un chemin, une méthode à parcourir pour atteindre un objectif.

Le management est cette science qui change des faits en procédures. Il va de soi que le manager serait cet activiste qui doit changer des procédures pour améliorer ce que l'environnement lui impose car l'environnement marque et conditionne.

Le manager ne se précipite pas, mais il analyse des choses. Rien ne sert à courir, il faut partir à point, comme dirait à point, comme dirait. Un proverbe luba : « Kabua ka lubilu kashila niama panshi ». Le chien pressé ratera d'attraper la bête. Au simple bruit de la bête finira par fuir. Cela va de soi qu'un manager outillé, compétent par excellence ne peut se précipiter à la prise de décision au choix des initiations, sans une étude préalable.

Le manager à chaque instant, à chaque moment, ne fait que penser, créer, initier des actions, mais le seul souhait le plus ardent est que ses collaborateurs le suivent et matérialisent tous les aspects ciblés par lui.

Le manager va concevoir autant d'actions à développer et il laissera à ses collaborateurs de stigmatiser ses idées, pour une réalisation concrète. Le manager doit demeurer un homme orchestre, il touche à ceci et à cela.

Les Américains soutiennent à tort ou à raison que « Time is money » qui voudrait dire que le temps c'est de l'argent. Il faudrait privilégier le temps car la ressource temporelle est une source au même titre que d'autres ressources de plusieurs ordres.

Quiconque manque le temps, manque des ressources, il ne sait comment utiliser rationnellement ses ressources. Il n' y a que 24 heures pour tout jour et pour tout homme. Celui qui manque le temps, c'est celui qui ne sait pas matérialiser ce temps, le mettre à profit. Demander et refuser, c'est un droit. Chacun de nous a des devoirs, des obligations et des droits. On ne peut avoir des droits sans obligations, les droits sont inter liés, ils interagissent.

Le manager étant la personne touche à tout, qui crée, qui prend d'initiatives, qui a un modèle, reste un homme avisé, prudent.

Il sait intervenir, au juste moment ou au moment opportun souhaité ne remettant pas à demain ce qu'est prévu pour aujourd'hui. A chaque fois qu'un problème se pose, il intervient avec des solutions qui aboutissent (adéquate).

Etant donné que nous abordons le sujet sur le micro finance, nous devons faire allusions aux dix règles à suivre donné par N'SAMAN, pour ne pas devenir pauvres et lutter contre la pauvreté.

· Il ne faut jamais se réveiller très tard, car le temps est subdivisé en quatre temps :

· Celui qui veut être pauvre, c'est le faite de dépensé de l'argent sans planifier

· Le plus grand pauvre, c'est celui qui croit dans des métiers de grande échelle. Il ne faut pas choisir le métier parce qu'il y a pas de sot métier, mais il y a de sot gens.

· Ne jamais pensé à commencer une affaire en espérant que l'ange du ciel va apporter de l'argent (la manne du ciel tombe). Il ne faut pas compter sur vos propres effort, travailler aller de l'avant.

· Eviter les dépenses ostentatoires c'est-à-dire dépenser tout ce que vous avez ; même au-delà de vos moyens (revenu) sans la planification.

· Ne donné pas à vos enfants tout qu'il vous demande pour montrer que vous êtes le meilleur parents, attention l'enfant va devenir paresseux^((*)1).

Les actions du manager devraient porter sur les informations et la formation reçues. La formation doit être pratique, technique et surtout scientifique.

Les compétences de cet homme orchestre doivent être corollaires de l'application des théories managériales partant de la période préhistorique jusqu'à l'époque contemporaine.

Soulignons sans ambages que pendant la préhistoire, l'antiquité, le Moyen-Âge et le temps modernes, le management n'apparaît pas encore dans sa forme actuelle entant que science. L'homme de ces périodes le pratique inconsciemment le management est encore empirique, un art. Ce n'est qu'à l'époque contemporaine qu'il voit se réaliser son éclosion scientifique.

La scientificité, l'universalité avec un caractère envahissant n'a pas épargné la République Démocratique du Congo. Certes, depuis la nuit de temps, le management y était pratiqué chez tous les peuples. Ce qui a poussé les auteurs à démontrer par quelques principes, son opérationnalité^((*)1).

* ⁽¹⁾ Frederik W. TAYLOR, les principes scientifiques de management, New York Harper et Row, 1947.

* ⁽¹⁾ Henri FAYOL, Général Industriel management, traduit par constance, STRONG, London, Pilman, 1949, p.19.

* ⁽¹⁾ Elton MAYO, Le management et l'action du leader dans une entreprise de production en République Démocratique du Congo.

* ⁽¹⁾ William OUCHI, Théorie Z: How American Business can meet the japanes challenge, Roading, mass: Addison -wesly, 1981.

* ⁽¹⁾ Thomas J. Peter et Rober H Waterman, Prix de l'excellence, les secrets des meilleurs Entreprises, Paris, Edition Inter- Edition, 1993.

* ⁽³⁾ VAILLANCOURT, R., la prospective, Méta futurs articles de réflexion, 1997.

* ⁽¹⁾ Le peuple Luba est une catégorie ethnique congolaise vivant en majorité dans la province du Kasaï oriental.

* ⁽³⁾ Le Yaka est une ethnie congolaise, province de Bandundu, République Démocratique du Congo.

* ⁽¹⁾ Le peuple Mbuun est une tribu congolaise, province du Bandundu, République Démocratique du Congo.

* ⁽¹⁾ N'SAMAN-O-LUTU, Conférence sur le thème « Créateurs d'emploi et non quémandeur, tenue vendredi 23/01/2008 à l'Université du CEPROMAD, Kinshasa.

* ⁽¹⁾ N'SAMAN-O-LUTU, PAYANZO et Godé ABTSWEL-OKEL, comprendre le management, Ed. CAPM, chaire, Kinshasa RDC/2007, pp.260 à 270.

Le problématique du management de financements des organismes internationaux en rdc, cas de l'appui du pnud dans le secteur de micro-finance (période 2004-2007).

1.3. Différentes écoles du management