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Essai d'évaluation des performances de la régie nationale des postes

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par Olivier KIRARA
Université du Burundi - Licence en sciences économiques et administratives, option gestion et administration 2009
  

sommaire suivant

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET ADMINISTRATIVES

DEPARTEMENT DE GESTION ET ADMINISTRATION

ESSAI D'EVALUATION DES PERFORMANCES DE LA REGIE NATIONALE DES POSTES (RNP)

Par :

KIRARA Olivier

Mémoire présenté et défendu publiquement

en vue de l'obtention du grade de Licencié

en Sciences Economiques et Administratives

Option : Gestion et Administration

Composition du jury:

Mr. Dieudonné GAHUNGU : Président

Dr. Déo BANDEREMBAKO : Directeur

Mr. Jean-Claude NKESHIMANA : Membre

DEDICACES

A mes parents

A mes frères et soeurs

A mes oncles et tantes

A mes cousins et cousines

A tous et à chacun, je dédie ce mémoire.

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, qu'il me soit permis de remercier sincèrement le Dieu Tout-Puissant qui m'a prêté vie et m'a donné la force et le courage d'entreprendre ce travail. Qu'il en soit loué et glorifié.

Je remercie également toutes les personnes qui, de près ou de loin ont contribué à sa réalisation.

Je pense plus particulièrement à Monsieur Déo BANDEREMBAKO professeur à la FSEA et directeur de ce mémoire, qui malgré ses multiples occupations, a accepté spontanément de diriger ce travail. Ses conseils judicieux et ses remarques pertinents m'ont été d'une grande utilité. Qu'il trouve ici l'expression de mes vifs remerciements.

Mes remerciements vont également aux Messieurs Dieudonné GAHUNGU et Jean-Claude NKESHIMANA, membres du jury, pour avoir sacrifié leur précieux temps à la lecture de ce mémoire.

Que mes éducateurs du Primaire, du Secondaire et de l'Université lesquels m'ont honnêtement donné leur savoir trouvent dans la réussite de ce travail le couronnement de leurs efforts et l'expression de mes profonds respects.

A mes parents, famille et amis pour m'avoir soutenu tant moralement que matériellement dans la réalisation de ce mémoire, je dis sincèrement merci.

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS UTILISEES.

KPI : Key Performance Indicators

RNP : Régie Nationale des Postes

UPU : Union Postale Universelle

ABC  : Activity Based Costing

ABM : Activity Based Management

LISTIC  : Laboratoire d'Informatique et des Systèmes de Traitement de l'Information et de la Connaissance

FCS  : Facteurs clés de Succès

BPC  : Bureau Postal par Commune

SPU  : Service Postal Universel

AFGI  : Association Française de Gestion Industrielle

DLT  : Dettes à long terme

DCT  : Dettes à court terme

FRNG  : Fond de Roulement Net Global

BFR  : Besoin en Fond de Roulement

EVA  : Economic Value Added

Dettes à CT  : Dettes à court terme

Dettes à LT  : Dettes à long terme

Fonds des tiers à LT  : Fonds des tiers à long terme

Pr. pr C&P  : Provisions pour charges et pertes

EBE  : Excédent Brut d'Exploitation

CA  : Chiffre d'affaires

EBIT  : Earnig Before Interests and Taxes

ROI  : Return on Investment

ROE : Return on Equity

RN : Résultat net

FE  : Fonds Etrangers

FP  : Fonds Propres

CMPC  : Coût Moyen Pondéré du Capital

BCG  : Boston Consulting Group

Ex.  : Exemple

LD : Liquidités dégagées

LA : Liquidités absorbées

FNL : Flux Nets de Liquidités

ISO : International Standard Organization

AFS : Assurance and Financial Services

F1 : Objectif financier 1

F2 : Objectif financier 2

C1 : Objectif client 1

  : Objectif client 2

P1 : Objectif processus internes 1

P2 : Objectif processus internes 2

A1 : Objectif apprentissage organisationnel 1

R&D : Recherche et Développement

appr.  : apprentissage

BPA : Bénéfice par action

EMS : Express Mail Service

CCP : Compte Chèque Postal

S/D : Sous-Direction

CPF : Centre de Formation Postale

EPS  : Etudes, Planification et Statistiques

ONATEL : Office National des Télécommunications

ONAMOB : ONATEL Mobile

ONU : Organisation des Nations Unies

% : Pourcents (Pourcentage)

RNIS : Réseau Numérique à Intégration de Services

RN  : Résultat net

LISTE DES TABLEAUX.

Tableau n° 1 : Classification des indicateurs de performance...............................15

Tableau n° 2 : L'accueil à la RNP...................................................................50

Tableau n° 3 : Les services rendus par la RNP...................................................51

Tableau n° 4 : La satisfaction des clients de la RNP............................................51

Tableau n° 5 : Les griefs formulés par les clients de la RNP.................................52

Tableau n° 6 : Les suggestions des clients de la RNP..........................................52

Tableau n° 7 : Les comportements des clients mécontents...................................53

Tableau n° 8 : La considération du client.........................................................53

Tableau n° 9 : Les clients qui quittent la RNP...................................................54

Tableau n° 10 : Les raisons qui poussent certains clients à quitter la RNP................55

Tableau n° 11 : La fidélisation des clients à la RNP............................................55

Tableau n° 12 : L'accès à l'information à la RNP................................................56

Tableau n° 13 : Les suggestions des employés de la RNP...................................57

Tableau n° 14 : Les réactions des employés mécontents.....................................58

Tableau n° 15 : Le programme de formation ou de recyclage à la RNP..................58

Tableau n° 16 : Le nombre d'employés bénéficiant de la formation.......................59

Tableau n° 17 : La rotation du personnel à la RNP.............................................60

Tableau n° 18 : La satisfaction des employés par rapport au programme de rotation du personnel.............................................................................................60

Tableau n° 19 : L'absentéisme à la RNP...........................................................61

Tableau n° 20 : Les motifs des absences...........................................................61

Tableau n° 21 : La fréquence des absences.......................................................62

Tableau n° 22 : La qualité vue par les clients....................................................63

Tableau n° 23 : La qualité vue par le personnel..................................................63

Tableau n° 24 : L'accessibilité des données informatisées....................................65

Tableau n° 25 : La durée de l'indisponibilité du système informatique..................65

Tableau n° 26 : La gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès.............66

Tableau n° 27 : Les pannes du système informatique..........................................67

Tableau n° 28 : La réparation des pannes du système informatique.......................67

LISTE DES GRAPHIQUES.

Graphique n° 1 : Le bénéfice net....................................................................38

Graphique n° 2 : La structure du passif...........................................................39

Graphique n° 3 : La structure de l'actif............................................................40

Graphique n° 4 : La liquidité.........................................................................41

Graphique n° 5 : Le degré d'endettement et de solvabilité...................................42

Graphique n° 6 : La couverture des fonds des tiers par le CAF.............................43

Graphique n° 7 : La rentabilité commerciale.....................................................44

Graphique n° 8 : La rentabilité économique.....................................................45

Graphique n° 9 : La rentabilité financière.........................................................46

Graphique n° 10 : Evolution du FR, BFR et de la TRE.........................................47

Graphique n° 11 : Evolution des ventes par année.............................................49

Graphique n° 12 : Evolution des investissements en innovation............................64

LISTE DES FIGURES.

Figure n° 1 : Evaluation de la performance : aspects conceptuels...........................9

Figure n° 2 : Principe du navigateur Skandia...................................................20

Figure n° 3 : Principe du balanced scorecard.......................................................22

Figure n° 4 : Représentation du balanced scorecard..............................................25

Figure n° 5 : Le tableau de bord de la direction (proposé)....................................72

TABLE DES MATIERES.

DEDICACES ..............................................................................................i

REMERCIEMENTS......................................................................................ii

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS UTILISES..........................................iii

LISTE DES TABLEAUX...............................................................................iv

LISTE DES GRAPHIQUES............................................................................v

LISTE DES FIGURES...................................................................................vi

TABLE DES MATIERES..............................................................................vii

0. INTRODUCTION....................................................................................1

0.1. Problématique.......................................................................................1

0.2. Hypothèses...........................................................................................3

0.3. Champ de prédilection............................................................................3

0.4. Délimitation du sujet..............................................................................3

0.5. Objectif du travail...................................................................................4

0.6. Intérêt du sujet.......................................................................................4

0.7. Méthodologie........................................................................................4

0.7.1. Revue documentaire.............................................................................4

0.7.2. Enquête.............................................................................................4

0.7.2.1. Collecte des données..........................................................................5

0.7.2.1.1. Définition de la population mère........................................................5

0.7.2.1.2. Définition de l'échantillon.................................................................5

0.7.2.2. Présentation de la méthode d'enquête : le questionnaire............................5

0.7.3. Entretiens...........................................................................................5

0.7.4. Démarche de la recherche......................................................................5

CHAP I : CADRE THEORIQUE.....................................................................7

1. Essai de définition du concept de performance..............................................7

2. Aspects conceptuels.................................................................................7

2.1. Concepts de base...................................................................................7

2.2. Le concept de critère.............................................................................10

2.2.1. Les critères de performance..................................................................10

2.2.2. Les facteurs clés de succès....................................................................10

2.2.3. Les facteurs clés de performance............................................................10

2.2.4. Les facteurs de performance..................................................................11

2.2.5. Les facteurs clés de progrès...................................................................11

2.2.6. La variable essentielle ou d'état et la variable d'action................................11

2.27. Inducteurs de coût et de performance......................................................11

2.3. Le concept d'objectif..............................................................................12

2.3.1. La finalité..........................................................................................12

2.3.2. Le but..............................................................................................12

2.3.3. L'objectif...........................................................................................12

2.3.4. L'enjeu.............................................................................................12

2.3.5. La mission........................................................................................13

2.3.6. La valeur..........................................................................................13

2.3.7. La vision...........................................................................................13

2.3.8. La stratégie versus la tactique................................................................13

2.3.9. L'opportunité.....................................................................................13

2.4. La notion de mesure..............................................................................14

2.4.1. La mesure physique...........................................................................14

2.4.2. La mesure de performance...................................................................14

2.5. La notion d'indicateur de performance......................................................14

2.5.1. Définition..........................................................................................14

2.5.2. Typologie.........................................................................................14

2.6. La notion de création de valeur................................................................16

3. Outils d'évaluation des performances..........................................................17

3.1. La comptabilité générale........................................................................17

3.2. La comptabilité analytique.....................................................................17

3.3. Les outils du contrôle de gestion..............................................................18

3.4. Les tableaux de bord..............................................................................19

3.4.1. Notion de tableau de bord....................................................................19

3.4.2. Le Navigateur Skandia.........................................................................19

3.4.3. La démarche GIMSI............................................................................20

3.4.4. Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard).......................................21

3.4.4.1. Principe..........................................................................................21

3.4.4.1.1. La perspective financière (financial)....................................................21

3.4.4.1.2. La perspective client (customer)..........................................................22

3.4.4.1.3. Le processus d'activité (business process)..............................................22

3.4.4.1.4. La perspective d'apprentissage et d'innovation (learning and growth).........22

3.4.4.2. Exposé du tableau de bord prospectif...................................................23

3.5. La prise en compte de l'humain et de l'immatériel.......................................25

3.6. Relations entre les différents outils d'évaluation des performances.................25

4. Modèle de mesure des performances à utiliser.............................................26

4.1. Variable financière................................................................................26

4.1.1. Le bénéfice net...................................................................................27

4.1.2. Les ratios d'analyse des bilans...............................................................27

4.1.2.1. Les ratios de structure du passif..........................................................27

4.1.2.2. Les ratios de structure de l'actif...........................................................27

4.1.2.3. Les ratios de liquidité........................................................................27

4.1.2.4. Les ratios de solvabilité......................................................................27

4.1.2.5. Les ratios de rentabilité......................................................................28

4.1.2.5.1. Les ratios de rentabilité commerciale.................................................28

4.1.2.5.2. Les ratios de rentabilité économique (ROI : Return on Investment).............28

4.1.2.5.3. Les ratios de rentabilité financière (ROE : Return on Equity).....................28

4.2. Variable commerciale............................................................................28

4.2.1. L'accroissement des ventes par année.....................................................29

4.2.2. La satisfaction de la clientèle.................................................................29

4.3. Variable management interne..................................................................29

4.3.1. La communication interne....................................................................29

4.3.2. La prise en compte des suggestions des employés....................................29

4.3.3. La formation continue.........................................................................30

4.4. Variable ressources humaines..................................................................30

4.4.1. Rotation du personnel..........................................................................30

4.4.2. Absentéisme......................................................................................30

4.4.3. Compétence collective.........................................................................30

4.5. Variable innovation..............................................................................30

4.5.1. La prise en compte de la qualité.............................................................31

4.5.2. L'investissement en innovation.............................................................31

4.6. Variable système informatique.................................................................31

4.6.1. Disponibilité des données en temps réel pour tous les utilisateurs................31

4.6.2. Gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès..............................31

4.6.3. Garantie d'évolutivité permanente.........................................................32

4.6.4. Garantie de la disponibilité technique....................................................32

CHAP II : ANALYSE DES PERFORMANCES DE LA RNP..................................33

1. Présentation générale de la RNP.................................................................33

1.1. Brève historique de la RNP......................................................................33

1.2. Missions de la RNP...............................................................................33

1.3. Organigramme.....................................................................................34

1.4. Les produits de la RNP...........................................................................35

1.4.1. Le compte chèque postal......................................................................35

1.4.2. Les colis postaux.................................................................................35

1.4.3. Le courrier........................................................................................35

1.4.4. La cyberposte.....................................................................................36

1.4.5. La philatélie......................................................................................36

1.4.6. Le mandat poste.................................................................................36

1.4.7. Le postapay.......................................................................................36

1.4.8. L'Express Mail Service (EMS)................................................................36

1.5. L'environnement concurrentiel de la RNP..................................................37

2.2. Analyse et interprétation des données.......................................................38

2.2.1. Performance financière.........................................................................38

Ø Le bénéfice net..................................................................................38

Ø La structure du passif.........................................................................39

Ø La structure de l'actif..........................................................................40

Ø La liquidité......................................................................................41

Ø La solvabilité....................................................................................42

ü Le degré d'endettement et de solvabilité................................................42

ü La couverture des fonds des tiers par le cash flow (CAF)...........................43

Ø La rentabilité....................................................................................44

ü La rentabilité commerciale..................................................................44

ü La rentabilité économique...................................................................45

ü La rentabilité financière.......................................................................46

Ø Le Fond de roulement, le Besoin en fond de roulement et la trésorerie.........47

2.2.2. Performance commerciale....................................................................49

Ø L'accroissement des ventes par année...................................................49

Ø La satisfaction de la clientèle...............................................................49

ü Questions aux clients.........................................................................49

ü Questions au personnel......................................................................53

2.2.3. Performance en management interne......................................................56

Ø La communication interne...................................................................56

Ø La prise en compte des suggestions des employés..................................57

Ø La formation continue........................................................................58

2.2.4. Performance en ressources humaines......................................................59

Ø La rotation du personnel.....................................................................59

Ø L'absentéisme...................................................................................60

Ø La compétence collective.....................................................................62

2.2.5. Performance en innovation...................................................................63

Ø La prise en compte de la qualité...........................................................63

Ø L'investissement en innovation.............................................................64

2.2.6. Performance du système informatique.........

Ø Disponibilité des données en temps réel pour tous les utilisateurs..............64

Ø Gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès.............................66

Ø Garantie d'évolutivité permanente........................................................66

Ø Garantie de la disponibilité technique....................................................66

2.2.7. Performance globale............................................................................67

2.2.8. Effets induits......................................................................................69

CHAP III : PROPOSITIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DES PERFORMANCES DE LA RNP.....................................................................70

1. Les constats...........................................................................................70

2. Propositions..........................................................................................71

2. 1. Propositions d'ordre général..................................................................71

2.1.1. La planification stratégique...................................................................71

2.1.2. Le tableau de bord...............................................................................71

2.2. Sur le plan financier...............................................................................73

2.3. Sur le plan commercial...........................................................................73

2.4. Sur le plan management interne...............................................................74

2.5. Sur le plan ressources humaines...............................................................74

2.6. Sur le plan innovation............................................................................74

2.7. Sur le plan système informatique.............................................................75

CONCLUSION GENERALE.........................................................................76

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................78

ANNEXES

O. INTRODUCTION.

La performance de l'entreprise est souvent liée au succès que peut remporter un produit ou un service auprès des clients, et par conséquent au volume d'affaires généré. Mais dans le cadre de la mondialisation et de la compétition, cette approche est nécessaire mais non suffisante. En effet, les résultats fructueux d'un moment que l'on croit être le fruit d'un management pertinent peuvent être démentis par la volatilité subite des clients séduits par d'autres produits et services concurrents. Par conséquent, on sait qu'à un instant déterminé, on a réussi mais on n'est pas réellement en mesure d'expliquer pourquoi on a réussi...

La performance ne consiste donc pas uniquement à réussir à capter un client mais aussi à fidéliser celui-ci ainsi que son réseau relationnel direct. La compréhension objective et collective du réel positionnement et du comportement de l'entreprise (dans un environnement déréglementé de plus en plus influencé par des communautés d'intérêt) devient un facteur de succès incontestable. On prend alors conscience qu'il faut changer d'optique et que la mesure de la performance de l'entreprise porte non seulement sur la mesure de l'efficacité et l'efficience « ici et maintenant » mais également sur le potentiel, la volonté partagée et la capacité collective qu'a cette même entreprise à se frayer un chemin dans les mouvements futurs. Il s'agit donc d'une vision à la fois plus élargie et dynamique.

Dans ce mémoire, nous nous proposons d'analyser les performances de la Régie Nationale des Postes, une entreprise publique à autonomie de gestion.

0.1. Problématique.

La mesure ou plutôt l'évaluation de la performance d'une entreprise est une question toujours d'actualité. Les indicateurs de la performance que l'on préfère bien souvent dans leur forme américanisée KPI (Key Performance Indicators) suscitent un véritable engouement. On les voit partout. Pas une activité n'y échappe. Définir les indicateurs semble être la règle du moment. Cela dit, c'est compréhensible.

Avec l'incertitude ambiante, mesurer la performance rassure. Mais quelle performance ? Là on ne sait plus. C'est le paradoxe. A force de marteler des slogans du type : « On ne pilote que ce que l'on mesure.», on mesure un peu tout et n'importe quoi. Au final, on ne sait plus trop ce que l'on pilote. On se demande s'il ne faudrait pas durant un temps en tout cas inverser la formule afin de se recentrer sur l'essentiel : « On ne mesure que ce que l'on pilote.». Sous-entendu, si on ne pilote pas, on ne mesure pas. Cette formule inciterait à mieux définir ce que l'on souhaite piloter avant de partir tête baissée à la quête des indicateurs de la performance.

En d'autres mots, évaluer la performance d'une entreprise implique évaluer sa stratégie globale et partant ses stratégies fonctionnelles. Le plan stratégique de l'entreprise est la clé de voûte de l'évaluation de la performance.

L'évaluation de la performance est une composante à part entière du pilotage de l'entreprise. Selon Philippe Lorino1(*), «...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques...» et « ... Est donc performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur/coût.».

L'amélioration du couple valeur/coût implique la recherche des véritables noyaux de succès de l'entreprise et d'en cibler les éléments les plus significatifs actifs : les facteurs clés de succès, gage de la performance de l'entreprise. Un facteur clé de succès dans une activité d'une entreprise est un élément de l'ordre qui a une valeur pour les clients et/ou un avantage de coût dans la chaîne de conception-production-distribution du produit qui permet de créer un avantage concurrentiel.

L'évaluation de la performance se fait à chaque endroit où se crée de la valeur au sein de l'entreprise. Traditionnellement, la performance était évaluée sur la base de l'information financière, produite par les systèmes de comptabilité générale et analytique. Néanmoins, ces dernières années, la littérature fait état de l'évolution de la performance de l'entreprise en tant que telle.

De nouveaux enjeux (concurrentiels, organisationnels,...) sont apparus parmi les fondements de l'activité de l'entreprise, requérant que de nouveaux systèmes de mesure de l'activité soient adoptés dans ce domaine. C'est la performance multicritère touchant aussi bien au social, à l'administratif, au technique, au commercial qu'au financier.

Nous tâcherons de répondre à la suivante question :

Pourquoi et dans quelle mesure les résultats voulus et /ou non voulus par la RNP sont atteints ?

Subsidiairement, nous ferons une évaluation des effets induits de ces résultats sur les utilisateurs des services de la poste en termes de qualité et d'extension des services de la poste, sur le personnel de la RNP en termes d'augmentation des salaires,...

Nous allons alors, au cours de ce travail, exprimer l'efficacité et/ou l'efficience de tout ou partie du système de la RNP par rapport à un plan déterminé et accepté dans le cadre de la stratégie d'entreprise.

Il existe toute une panoplie d'outils d'évaluation de la performance. Les plus courants utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced scorecard, la démarche GIMSI, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC/ABM) ou le contrôle de gestion.

0.2. Hypothèses.

Notre mémoire tient les hypothèses suivantes :

· Les performances financières de la RNP sont tributaires des objectifs stratégiques voulus par ses gestionnaires. Ces objectifs sont2(*) :

- le développement du marché et la réponse aux besoins des clients de la RNP ;

- la reforme postale et le développement durable.

- l'exploitation et la modernisation de la gestion financière de la RNP ;

- l?amélioration de la qualité du service postal et l'efficience du réseau postal ;

· Il existe un lien de causalité entre la chaîne des résultats de la RNP et ses facteurs clés de succès qui sont la proximité, la flexibilité et les facilités de la puissance publique.

0.3. Champ de prédilection.

Notre réflexion se focalise sur une entreprise burundaise : la Régie Nationale des Postes (RNP). Ce choix n'a pas été fait au hasard. C'est une entreprise qui a beaucoup diversifié ses activités. Auparavant, elle faisait uniquement la réception et l'envoi des courriers à l'intérieur comme à l'extérieur du pays. Actuellement, elle fonctionne quasiment comme une banque commerciale avec des guichets de paie en accordant également des découverts à ses clients.

0.4. Délimitation du sujet.

Traditionnellement, on considère que la performance peut être mesurée par le bénéfice comptable. Cette conception de l'évaluation de la performance est maintenant révolue du fait de l'apparition de nouveaux enjeux au sein de l'entreprise. Dans ce travail, nous n'allons pas nous limiter uniquement aux aspects financiers. Dans la perspective de lever les lacunes des documents comptables, nous intégrerons les aspects sociaux et organisationnels comme le niveau de satisfaction de la clientèle, etc. Nous allons privilégier dans cette recherche le Département des comptes courants postaux (CCP) qui s'occupe essentiellement de la paie des fonctionnaires clients de la RNP.

0.5. Objectif du travail.

Le but de notre étude est quintuple :

- D'abord, nous voulons mesurer les performances de la RNP par rapport à ses objectifs stratégiques ;

- Nous voulons aussi savoir les raisons qui sont à l'origine desdites performances ;

- Nous voulons ensuite proposer un tableau de bord à la RNP ;

- Ainsi, nous pensons aider la RNP à améliorer ses performances.

-Enfin, nous voulons conscientiser les entrepreneurs burundais sur l'importance du management de la performance.

0.6. Intérêt du sujet.

Ce sujet nous a paru intéressant du fait que l'évaluation des performances permet aux gestionnaires des entreprises de s'assurer qu'ils vont dans la bonne direction et à l'allure voulue. C'est un agent important du changement et contribue, de façon critique et crédible, à appuyer la responsabilité de rendre compte. L'évaluation des performances offre un moyen important d'établir le degré de réalisation des résultats et le rendement institutionnel. Elle joue aussi un rôle important sur le plan du savoir et de l'apprentissage organisationnel.

0.7. Méthodologie.

Dans le cadre de notre étude, nous utilisons diverses techniques qui sont :

0.7.1. Revue documentaire

La recherche documentaire qui consiste à parcourir des livres, des archives, des revues, et autres documents en rapport avec notre thème. Pour avoir des données actualisées, l'internet a été aussi mis à contribution.

Notre sujet est, sur le plan théorique, à cheval entre :

- Le concept de management stratégique.

- Le concept d'analyse financière.

- Le concept de gestion budgétaire.

0.7.2. Enquêtes.

Nous rassemblons toutes les données susceptibles d'aider dans la recherche des réponses au problème de recherche et cela à travers une enquête. Etant donné qu'il est très difficile que l'enquête puisse toucher tous les clients et tous les bureaux de poste, il est impératif de procéder à un échantillonnage afin d'en dégager un échantillon assez représentatif. Ainsi la méthode d'enquête retenue s'applique à cet échantillon « représentatif » et les informations sortant de l'enquête peuvent être généralisées.

0.7.2.1. Collecte des données.

Cette section fait une présentation de la population concernée par l'enquête, l'échantillon qui est enquêté et la méthode d'enquête qui est utilisée.

0.7.2.1.1. Définition de la population mère.

La population mère est constituée de tous les bureaux postaux de la RNP qui sont au nombre de 68 à ce jour. Par bureaux postaux, nous signifions naturellement leurs clients et les différents agents de la RNP affectés dans ces bureaux.

0.7.2.1.2. Définition de l'échantillon.

L'échantillon est un sous-ensemble de la population mère choisi pour l'étude, il doit être représentatif et peut être constitué à l'aide d'une variété de techniques ou de procédures. En ce qui concerne ce mémoire, l'échantillon est constitué de 7 bureaux postaux. Ces bureaux sont Bujumbura-Siège, Gitega, Ngozi, Mwaro, Kayanza, Kamenge, Buyenzi. Le choix de ces bureaux n'a pas été fait au hasard. Leur choix a été dicté par l'importance du volume de leurs activités en matière des CCP.

0.7.2.2. Présentation de la méthode d'enquête : le questionnaire.

Le questionnaire de sondage est un instrument de mise en forme de l'information fondé sur une collecte de réponses à un ensemble de questions posées généralement à un échantillon représentatif d'une population. Il a la capacité de toucher un très large spectre d'objets : les opinions, les attitudes, les motivations etc. Ainsi son objectif principal est de dresser le portrait d'une réalité à un moment précis du temps.

0.7.3. Entretiens.

Enfin, nous avons mené des entretiens pour recueillir des informations et des avis auprès des différents chefs de services à la RNP.

0.7.4. Démarche de la recherche.

Nous suivons un raisonnement par déduction, ce qui veut dire que nous procédons du général au particulier. Dans la poursuite de cette démarche, nous commençons par énoncer et définir les concepts théoriques en rapport avec la notion de performance et sa mesure. Nous présenterons ensuite le modèle de mesure à utiliser pour l'évaluation des performances de la RNP. Ainsi, on pourra évaluer les performances de la RNP. Enfin, nous ferons des propositions en vue d'améliorer les performances de la RNP.

De cette manière, ce travail est articulé en trois chapitres. Le premier chapitre fera tous les contours théoriques. Le 2e analyse les performances de la RNP. Enfin, le 3e et dernier chapitre donne des propositions d'amélioration des performances de la RNP.

CHAP I : CADRE THEORIQUE.

1. Essai de définition de la notion de performance.

Selon le Grand Dictionnaire Encyclopédique, la performance est :

- le résultat chiffré à l'issue d'une épreuve ;

- un exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque ;

- le(s) résultat(s) remarquable(s) eu égard aux moyens mis en oeuvre.

La performance est un concept qui débouche sur des divergences selon les auteurs et les chercheurs qui l'ont traité. Un mot valise qui a reçu plusieurs acceptions et qui appartient à la famille des termes polysémiques ou polythétiques. Dans sa polysémie naturelle, la performance s'appuie sur des multiples repères : économique (rentabilité, compétitivité), juridique (conformité légale, solvabilité), organisationnel (compétence, efficience...) ou sociaux (implication, satisfaction des salariés...).

La performance dépend d'un environnement relativisé par des critères comparatifs ou des options stratégiques. Il est possible d'enrichir la mesure et d'en accroître l'objectivité, mais le résultat sera toujours partial. Chaque performance est le fruit d'une situation particulière, dans laquelle certains acteurs confrontent leurs intentions ou leurs attentes avec ce qui s'est réalisé. Ils comparent avec le passé ou avec ce que les autres ont pu réaliser dans des circonstances similaires.

En l'absence d'une théorie générale de la performance et d'une définition acceptée et partagée par tous les chercheurs et les praticiens, il y a lieu de délimiter les contours du concept de la performance, qui restent malgré tout, peu précises.

2. Aspects conceptuels.

2.1. Concepts de base.

EVALUATION

Une activité qui a pour finalité

de mesurer ou de juger la valeur

relative des résultats de l'entreprise

L'évaluation est une méthode qui permet d'évaluer un résultat et donc de connaître la valeur d'un résultat. Elle est appliquée dans divers domaines où des résultats sont attendus. Il peut être un processus « Ex-ante » ou « Ex-post ». Pour conserver une certaine objectivité, elle s'appuie sur des méthodes plus ou moins normées (selon le secteur), sur des référentiels, sur le respect des critères et sur un cahier des charges ou le contenu d'une lettre de mission ou de cadrage originelle.

EFFICACITE

Pertinence des objectifs, degré

d'atteinte des objectifs, utilité et satisfaction des besoins de la

clientèle, conséquences à moyen

et long terme.

L'efficacité décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses buts ou aux buts qu'on lui a fixé. Etre efficace serait donc produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts. En d'autres termes, ça serait faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut.

EFFICIENCE

Productivité, rendement, économie

et tous les ratio

résultats/ ressources et

résultats/ coûts

L'efficience est la qualité d'un rendement permettant de réaliser un objectif avec le minimum de moyens engagés. Il implique la notion de productivité. La productivité est le rapport de la production de biens ou de services à la quantité de facteurs de production ou intrants. De façon plus générale, il est possible de définir la productivité comme rapport entre un extrant et un intrant. Il s'agit donc d'une mesure de rendement.

PERTINENCE

Relation de convenance d'à propos

entre les objectifs visés et les

besoins de la clientèle

Enfin, les objectifs sont pertinents s'ils permettent de satisfaire les besoins de la clientèle.

Figure n° 1 : Evaluation de la performance : aspects conceptuels

PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE

NIVEAU PREVISION PLANS OBJECTIFS

INTENTIONNEL

Degré d'atteinte Pertinence

NIVEAU

RESSOURCES

BESOINS CLIENTS

RESULTATS

ACTIVITE

REEL

REALISATION

Economie

Productivité Utilité et satisfaction

Rendement A quel degré le

EFFICIENCE besoin est-il comblé ?

EFFICACITE

CONSEQUENCES

à moyen et long terme

Source :http://unpad1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CAFRAD/UNPAN010090.pdf

Au niveau intentionnel, l'entreprise fait des prévisions qui lui permettent d'élaborer des plans à court, moyen et long terme. Ces plans contiennent des objectifs chiffrés et/ou non chiffrés. Dans la réalisation des activités de l'entreprise, ces objectifs peuvent être atteints ou pas : on parle alors du degré d'atteinte des objectifs. La question de savoir si les objectifs visés satisfont les besoins de la clientèle se pose alors d'où la notion de pertinence de ces objectifs.

Au niveau réel, l'entreprise dispose des ressources qui lui permettent d'entreprendre des activités donnant des résultats pour la satisfaction des besoins de la clientèle. A quel coût alors ces résultats sont atteints ? C'est là qu'intervient les notions d'économie, de rendement et de productivité qui constituent l'efficience du système. Concernant la satisfaction des besoins de la clientèle, on parle d'efficacité lorsque les besoins des clients sont comblés, autrement dit lorsque les objectifs ont été atteints. Cette satisfaction a un impact sur les résultats financiers de l'entreprise et par ricochet sur ses composantes (personnel, actionnaires, fournisseurs,...) à moyen et long terme.

Le schéma montre les différentes relations de cause à effet entre le niveau intentionnel et le niveau réel et à l'intérieur de chaque niveau.

2.2. Le concept de critère.

Bon nombre de termes plus ou moins équivalents sont utilisés : variable, levier, facteur, inducteur, critère, paramètre. Selon le LISTIC3(*), l'utilisation de l'un ou l'autre des termes relève plus d'une culture particulière (génie industriel, automatique, contrôle de gestion) que de la sémantique véhiculée. Néanmoins, ceci a engendré des typologies spécifiques à chacune de ces cultures, qui sont difficilement transposables, et qui maintiennent une certaine ambiguïté. Mais l'idée sous-jacente reste que l'on " agit " sur ces variables, levier, facteur, inducteur, critère, paramètre, à différents niveaux et de différentes façons (notion de plans d'action).

2.2.1. Les critères de performance.

Les critères de performance identifient les grandeurs technico-économiques de référence pour quantifier ou qualifier la performance. On peut distinguer les critères orientés client de ceux orientés rentabilité de l'entreprise. Ces critères sont généralement entre autres la qualité, le coût, la productivité et la flexibilité.

2.2.2. Les facteurs clés de succès (FCS).

Les FCS ont un impact décisif sur les positions de compétitivité dans un secteur donné. Ils représentent les enjeux de succès auprès de la clientèle. Ce sont généralement les critères de performance externe (orientés clients).

Les FCS sont des éléments sur lesquels se fonde prioritairement la lutte concurrentielle. Ils sont à rechercher dans l'environnement au niveau des types de clients.

Par exemple, le délai d'attente aux guichets pour les entreprises du secteur bancaire, etc.

2.2.3. Les facteurs clés de performance (FCP).

Les FCP traduisent les FCS au niveau des processus (ou fonctions) de l'entreprise. Ils représentent des enjeux de performance interne, non perçus par le client. Un FCP est nécessairement lié à un FCS.

Pour FCS = délai d'attente, FCP = fluidité du système informatique.

2.2.4. Les facteurs de performance.

Dans une vision processus, les facteurs de performance illustrent la contribution d'une activité, critique, au FCP du processus auquel elle est rattachée. Un facteur de performance est nécessairement lié à un FCP.

Pour FCP = fluidité du système informatique, facteur de performance = niveau d'évolutivité en matière technologique, pour l'activité critique " paie ".

2.2.5. Les facteurs clés de progrès.

Les facteurs clés de progrès sont les leviers sur lesquels il faut agir pour améliorer la performance des activités critiques, au vu du processus et des facteurs de performance considérés.

Pour exemple précédent, facteur clé de progrès = le nombre d'ordinateurs.

2.2.6. Variable essentielle ou d'état et Variable d'action.

Une variable d'état est une grandeur à observer rétrospectivement pour connaître le degré de réalisation de l'objectif.

Une variable d'action est une variable sur laquelle on peut agir pour faire évoluer le processus afin de mieux atteindre l'objectif. Synonyme : inducteur, facteur, paramètre.

Pour une variable d'état = bénéfice net, variables d'actions possibles = satisfaction des clients, qualité...

2.2.7. Inducteurs de coût et de performance.

Inducteur de coût : notion issue de la méthode ABC (Activity Based Costing), qui étend la notion traditionnelle en comptabilité analytique d'unité d'oeuvre. L'idée est de relier les produits aux activités nécessaires à leur réalisation : un produit donné consomme des activités, ces activités consomment des coûts.

Inducteur de performance : extension par la méthode ABM (Activity Based Management) aux critères de délai, de qualité, ... .

On pourrait citer l'absentéisme et la qualité du service comme inducteurs de coût et de performance.

2.3. Le concept d'objectif.

2.3.1. La finalité.

Selon Mélèse4(*), la finalité d'une entreprise est sa raison d'être, en termes économiques, éthiques et sociologiques. Elle reflète l'idée qu'un groupe humain se fait d'un système, en ce sens qu'elles ne sont pas directement opératoires.

Par exemple, améliorer sa rentabilité, être innovant, avoir une image de marque positive, etc.

2.3.2. Le but.

Les buts concrétisent les finalités, en analysant les missions en composantes opératoires. Souvent qualitatifs. Ce sont des fins qu'on se propose d'atteindre (Mélèse)

Par exemple, rester maître du marché des 15 à 25 ans, pénétrer le marché congolais, etc.

2.3.3. L'objectif.

Un objectif est un but précis à atteindre dans un délai donné. Formellement, l'objectif est un état, associé à un univers de discours, qui est décrit par un ensemble de valeurs espérées. Les objectifs sont stratégiques, tactiques ou opérationnels. Par exemple, l'entreprise peut avoir un objectif d'avoir une part de marché de 25%, une productivité globale de 1,2 , etc.

Les objectifs sont de manière relative globaux, partiels ou locaux. Pour l'objectif global (entreprise) lié à la réorganisation de la structure dans les 2 ans, un objectif local (finance) est lié à la croissance du bénéfice net de 80%.

2.3.4. L'enjeu.

Un enjeu est une situation à laquelle l'entreprise doit faire face. Les objectifs sont vus alors comme les réponses (en termes d'actions engendrées) à apporter à cette situation.

Enjeu = être conforme aux normes de l'UPU. Objectifs = politique qualité de l'entreprise définie et communiquée.

2.3.5. La mission.

La mission, ou raison d'être, d'une entité organisationnelle identifie l'objectif global à atteindre par cette entité organisationnelle.

Mission S.P.U. : mise en oeuvre du service postal universel.

2.3.6. La valeur.

La valeur d'une entreprise est l'expression de références communes et acceptées par l'ensemble du personnel et qui doivent servir de guides dans la vie de l'entreprise.

Par exemple, la rigueur et le respect des délais, etc.

2.3.7. La vision.

La vision est la vue à long terme de l'évolution du secteur d'activité dans lequel oeuvre l'entreprise.

Par exemple, la vision B.P.C : créer un bureau postal par commune.

2.3.8. La stratégie versus la tactique.

Une stratégie est un ensemble de tous les plans d'action, harmonisés et coordonnés, pour atteindre le but fixé (ex : stratégie commerciale, stratégie de production, ...). Ces plans sont le plus souvent des plans à long, moyen et court terme.

Par contre la tactique est l'ensemble des décisions prises du jour au jour dans le but d'atteindre les objectifs stratégiques fixés dans ces plans d'actions.

« La stratégie est plus facile que la tactique. Une idée, si brillante soit-elle ne vaut que par son exécution. Les bons gestionnaires ne sauraient perdre. Si leur stratégie ne marche pas, ils en concevront une autre. Si la concurrence devient gênante, ils sauront innover.»5(*)

L'élaboration des tableaux de bord au sein d'une entreprise répond aux impératifs tactiques. Le décideur doit avoir des repères pour bien gérer son entreprise. C'est ce qui est connu sous le terme de pilotage de l'entreprise.

2.3.9. Une opportunité.

Une opportunité est une action jugée convenable dans un contexte déterminé pour atteindre un objectif donné.

Par exemple, donner des crédits à court, moyen et long terme aux clients de la poste.

2.4. La notion de mesure.

2.4.1. La mesure physique.

La mesure est le reflet de l'exécution de l'activité considérée. Elle est caractérisée par son mode d'élaboration :

- directe, obtenue par opérations mathématiques simples, collecte de données,

- objective ou subjective,

- attribut (oui/non) ou variable.

et sa fréquence : continue, périodique, événementielle.

Elle peut être quantifiée (grandeurs numériques statistiques) ou qualifiée (grandeur linguistique).

Par exemple, le taux d'absentéisme, le niveau de communication interne.

2.4.2. La mesure de performance.

La mesure de performance est le degré de réalisation de l'objectif, obtenu à l'issue de la comparaison (ou rapport) de la mesure physique à l'objectif.

Exemple : nombre de lettres n'arrivant pas à destination = 500 lettres/an.

2.5. Notion d'indicateur de performance.

2.5.1. Définition.

« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l'efficacité et / ou l'efficience de tout ou partie d'un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise. »6(*)

Un indicateur de performance est concrétisé par le triplet (objectif, mesure, variable).

2.5.2. Typologie.

Non encore bien formalisées et établies, les typologies existantes se basent simultanément sur la logique d'utilisation ainsi que les critères suivants :

- les composantes de l'indicateur (objectif, mesure, variable),

- la nature de l'indicateur (durée de vie, domaine d'évaluation),

- le type (performance, contre-performance).

Tableau n° 1 : Classification des indicateurs de performance

Logique

IP (indicateurs de performance)

Description

Exemple

Selon la logique d'amélioration

Indicateurs de progrès et indicateurs de maîtrise

Les indicateurs de progrès sont liés aux objectifs prioritaires. Leur durée de vie dépend de la maîtrise de ces objectifs.

Ils sont qualifiés de conjoncturels.

Les indicateurs de maîtrise évaluent les tendances d'évolution ou écarts. Stables et permanents, ils sont qualifiés de structurels.

Un indicateur conjoncturel peut devenir structurel ou être abandonné.

Taux d'absentéisme

· Nombre d'absences

Evolution des ventes

· Satisfaction des clients

Indicateurs de mobilisation

Ils son liés à la " dynamique " du système

Degré de polyvalence du personnel

Indicateurs de référence

Ils représentent ce que le système est capable de faire de meilleur, reproductibilité non obligatoire.

Meilleur temps d'expédition d'une lettre

Selon le niveau hiérarchique

Indicateurs stratégique, tactique et opérationnel

Ces indicateurs, de résultat, sont liés respectivement aux horizons stratégiques, tactiques et opérationnels.

Qualité globale, taux de lettre n'arrivant pas à destination

Selon le degré de réactivité

Indicateurs de résultat et de processus

Les indicateurs de résultat sont associés aux variables d'état.

Les indicateurs de processus sont associés aux variables d'action

Indicateur de résultat = chiffre d?affaires

Indicateur de processus = qualité du service postal

Selon le positionnement du pouvoir d'action

Indicateurs de pilotage

Les indicateurs de pilotage servent au pilotage. A usage essentiellement local, ils peuvent être liés à des variables internes, auquel cas une action sur ces variables est contrôlée. Ils peuvent être liés à des variables externes, mais sur lesquelles un suivi veut être maintenu (ce sont alors des indicateurs dits latéraux ou de suivi).

Pour l'approvisionnement :

· un indicateur de pilotage interne est le degré de conformité des fournitures aux commandes.

· un indicateur de suivi est le taux de rebuts fournitures.

Indicateurs de reporting

Ces indicateurs servent à rendre compte. Le pouvoir d'action se situe à des niveaux supérieurs.

Lenteur

Source : http://www.listic.univ-savoie.fr/projet/petra/text/annexes/glossary.htm

2.6. La notion de création de valeur.


La création de valeur par l'entreprise trouve son origine dans l'obtention d'une rentabilité des capitaux investis dans des activités supérieures au coût des ressources mobilisées pour les financer.

Le surplus ainsi dégagé constitue une rente économique que l'on qualifie d'actionnariale si son montant est distribué aux actionnaires. L'approche par la création de valeur ou par la valeur actionnariale transpose en fait au niveau global de l'entreprise, les principes mis en oeuvre dans la théorie financière du choix d'investissement.

La problématique de la création de valeur marque une rupture radicale avec la conception traditionnelle de la performance. L'identification des leviers créateurs de valeur et l'utilisation des modèles d'évaluation de la performance ne suffisent pas aux dirigeants pour maximiser la valeur de l'action. Il ne s'agit pas de créer de la valeur pour l'actionnaire de manière sporadique, mais de manière constante. Les dirigeants sont obligés de transformer le pilotage de l'entreprise afin de l'aligner sur l'objectif de valeur actionnariale.

Afin de dégager la signification de la problématique de la création de valeur, il importe d'abord de montrer que ce concept traduit une nouvelle conception de la performance. Mais au-delà, la création de valeur apparaît aussi comme la traduction d'un management qui aligne l'organisation et les comportements individuels sur l'objectif de la valeur actionnariale.

Les indicateurs de mesure de la création de la valeur sont classifiables comme suit :

a) méthodes comptables patrimoniales : la valeur d'une entreprise est normalement décrite par les éléments de son bilan (représentant le patrimoine), cependant celui-ci n'indique pas clairement la valeur exacte de l'entreprise : il faut calculer une fourchette de valeurs.

- la méthode la plus complète est le calcul du résultat net comptable.

- la méthode la plus simple est le calcul de ratios mettant en valeur le niveau du bénéfice par rapport au passif de l'entreprise, ou les dettes par rapport au capital. Cette méthode est couramment utilisée par les établissements de crédit pour analyser le bilan rapidement.

b) méthodes d'analyse des flux de trésorerie : la valeur d'une entreprise peut être aussi évaluée par projection du résultat (approche préférée en finance). Pour clarifier l'aspect temporel généré par la comptabilité (qui travaille sur l'exercice), il faut utiliser des flux de trésorerie et non directement le bénéfice du compte de résultat.

- la méthode la plus simple est ici la valeur actuelle nette (proche du cumul des cash flow en analyse financière qui utilise aussi les flux de trésorerie). Elle ne sera pas prise en compte par le travail.

- la méthode la plus complète est ici l'analyse EVA (Economic Value Added ou Valeur Economique Ajoutée) pouvant aussi être utilisée au niveau stratégique (crée à partir de flux de fond cette méthode est néanmoins adaptée pour l'analyse financière). Elle ne sera pas aussi prise en compte par l?analyse.

3. Outils d'évaluation des performances.

La performance est donc intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers regroupés souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.

Dans l'optique d'arriver aux outils récents, nous partons d'abord des outils traditionnels.

3.1. La comptabilité générale.

« Considérée comme une technique d'enregistrement de l'information, la comptabilité générale apparaît comme le soubassement comptable de l'entreprise. C'est elle, en effet, qui enregistre tous les mouvements de valeurs relatifs à l'ensemble des activités de l'entreprise. Les informations qu'elle collecte sont ventilées entre les unités de mesure appelées comptes. »7(*)

D'après cette définition, il est évident que la comptabilité générale évalue la performance d'une entreprise en temps différé. C'est pour cette raison qu'elle n'est pas fiable dans l'évaluation de l'entreprise en temps réel.

3.2. La comptabilité analytique.

La comptabilité analytique a deux fonctions principales :

- évaluer les coûts et la rentabilité des opérations de l'entreprise, des produits et des services permettant de calculer le coût de revient ;

- évaluer le coût et le chiffre d'affaire des centres de responsabilité qui contribuent à la fabrication et la vente des produits (ou services).

S'appuyant sur les données a posteriori de la comptabilité générale, la comptabilité analytique est aussi lacunaire.

La comptabilité générale et la comptabilité analytique sont les outils traditionnels de mesure de la performance. Eu égard à leurs insuffisances, ils ont besoin de s'adapter et de prendre en compte :

- les données immatérielles et le contrôle de gestion social;

- la gestion par les activités;

- le couple valeur/coût.

3.3. Outils du contrôle de gestion.

Pour le pilotage du couple valeur/coût, on cherche actuellement une utilisation plus pertinente des données financières, des indicateurs physiques et financiers et à rester proche des démarches qualité. L'actualité et la pertinence de ces méthodes sont remises en cause et les critères de performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour répondre aux missions assignées au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain nombre est désormais institutionnalisé.

Le premier d'entre eux est le calcul des coûts, qu'il prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de l'analyse par activités et processus.

Le second d'entre eux est la planification stratégique : elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en oeuvre et dans le contrôle de son application.

Le troisième outil qu'il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting8(*). Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent.

Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances du processus d'exploitation; de même, il est chargé de l'évaluation de la rentabilité des investissements envisagés et des risques qu'ils peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu'ils sont engagés.

3.4. Les tableaux de bord.

3.4.1. Notion de tableau de bord.

Nous prendrons pour définition du tableau de bord : « un ensemble d'indicateurs choisis et conçus pour permettre au manager d'être informé de la performance passée et présente des activités qui entrent dans son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette performance dans le futur »9(*).

À l'inverse des instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps des « scores des parties préalablement jouées »10(*), le tableau de bord favorise une analyse en temps réel des performances de l'entreprise, parce qu'il permet de suivre les évènements qui sont à leur origine, parce qu'il détient des délais de parution courts, qu'il est simple de consultation et que ses données revêtent un caractère synthétique. En cela, il offre des perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit nombre d'événements nécessairement peu répétitifs qui caractérisent l'entreprise de taille moyenne.

D'après Gervais11(*), les tableaux de bord à orientation stratégique sont des systèmes d'indicateurs qui cherchent à mesurer la performance globale (et son évolution) dans ses différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles concrètes. Ils assurent aussi un déploiement de la politique générale à l'intérieur de l'organisation et un retour d'expérience sur la stratégie pour l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles : le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, la démarche GIMSI d'Alain Fernandez, le navigateur Skandia d'Edvinsson.

 3.4.2. Le navigateur Skandia.

L'expérience à Skandia AFS, sous la houlette de L. Edvinsson qui s'est prolongée pour l'ensemble du groupe d'assurances suédois Skandia constitue l'exemple le plus abouti de mise en place d'un tableau de bord stratégique centré sur le capital intellectuel et d'un management de celui-ci. Cet aboutissement s'incarne dans le navigateur, tableau de bord stratégique du capital intellectuel pour la direction et ses partenaires.

Figure n° 2 : Principe du navigateur Skandia.

Capital financier

Hier

Clients/ autres partenaires

Organisation

CAPITAL STRUCTUREL

Aujourd'hui

Innovation/ développement

Competences

Agilité intellectuelle

CAPITAL HUMAIN

Demain

Attitude

Source : www.laas.fr/mosim03/ACTES/B52.pdf

3.4.3. La démarche GIMSI.

La démarche GIMSI est censée guider le concepteur du système de mesure de performance sous forme d'un phasage séquentiel. L'auteur Alain Fernandez veut inciter l'entreprise à réfléchir en termes de stratégie et objectifs avant de passer à l'implantation d'un système de mesure de performance. De plus, les indicateurs doivent être construits et choisis en tenant compte non seulement des objectifs de l'entreprise, mais également du contexte local et les hommes qui pilotent à ce niveau. Ce que le concepteur veut éviter à tout prix, c'est la réduction du tableau de bord à un ensemble d'indicateurs synthétiques prédéterminés.

3.4.4. Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard).

3.4.4.1. Principe.

En adoptant une démarche inductive, Kaplan et Norton ont construit un tableau de bord d'un genre nouveau, destiné à relier les performances élémentaires d'une entreprise à la stratégie de la firme. Il a été élaboré selon deux dimensions :

- la chaîne de valeur, qui se compose de facteurs clés de succès (ou indicateurs stratégiques) ordonnés selon une logique déterminée et qui est le miroir des spécificités de l'entreprise, de sa structure et des hommes12(*);

- la dimension stratégique dont le socle est constitué par la vision des managers de la direction générale.

Figure n° 3 : Principe du Balanced Scorecard

Comment nous tenons compte des actionnaires ?

Perspectives financières

But Mesures

Quels sont

Nos points

Comment les clients forts ?

nous voient ?

Perspectives commerciales

But Mesures

Perspectives clients

But Mesures

forts ?

Perspectivesd'innovation et d'apprentissage

But Mesures

Peut-on continuer à améliorer et à créer

de la valeur ?

Source : http://www.12manage.com

* 1 Philippe LORINO, Méthodes et pratiques de la performance, Editions d'Organisation, Paris, 2003.

* 2 Cfr Extrait du Plan de Développement de la RNP (Annexes).

* 3 Laboratoire d'Informatique et des Systèmes de Traitement de l'Information et de la Connaissance de l'Université de Savoie en France (www.listic.univ-savoie.fr)

* 4 Jacques Mélèse, Analyse modulaire des systèmes, Paris, Editions d'Organisation, Université, 1998. Cet auteur est un ingénieur et consultant français. Pour lui, l'entreprise, en tant qu'organisme complexe composé de multiples parties connectées, en évolution permanente sous l'action de l'environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un système.

* 5 Arthur ROCK, Havard-L'expansion: La stratégie est plus facile que la tactique, Été 1988.

* 6 Association Française de Gestion Industrielle (AFGI).

* 7 CONSO (P) et alii, Dictionnaire de gestion financière, Paris, Dunod, 2e édition, 1988, page 114.

* 8 Informations constatant l'activité et entre autres la performance locales transmises selon la voie hiérarchique au niveau supérieur à titre de compte-rendu.

* 9 Olivier DEVISSE et Jean-Pierre VAUDELIN, Evaluation de la performance d'une PME : Cas d'une entreprise auvergnate, 4e Conférence francophone de modélisation et de simulation, Institut Français de Mécanique Avancée, Toulouse, France, Avril 2003.

* 10 KAPLAN, R. et D., NORTON, Le tableau de bord prospectif, Editions d?Organisation, Paris, 1996.

* 11 Gervais, M., Contrôle de gestion, Collection Gestion, Economica, Paris, 7e édition, 2000.

* 12 Porter M., L'avantage concurrentiel, Paris, InterÉditions, 1986.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



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