Memoire Online - Le management interculturel chez Bookoff France

Dossier présenté en vue de l'obtention du diplôme de master de première année

Sous la direction de Monsieur
KAZUHIKO YATABE, Maître de conférences de Paris 7

Remerciements

Je remercie tout particulièrement mon directeur de recherches, Monsieur Kazuhiko Yatabe, maître de conférences à Paris Diderot - Paris 7, qui a fait preuve d'une patience et d'une compréhension sans faille tout au long de mes recherches, prodiguant ses conseils avec justesse.

Merci à Monsieur Eric Seizelet et Madame Cécile Sakai pour leurs cours de méthodologie qui m'ont beaucoup aidés à rédiger ce dossier.

Un grand merci aux employés et responsables de BOOKOFF qui ont accepté de répondre à mes questions, ainsi qu'à la société BOOKOFF.

Mes remerciements sincères à Elena Faure, Pierrick Lust, David Praire, Lysiane Courteille, Takuto Hakuno et ma famille pour avoir accepté de relire mon dossier et pour le soutien et l'aide qu'ils m'ont apportés à tout instant et ce malgré les difficultés.

Je tiens à remercier également Itsuka Sakata, Gautier Luckemann, Damien Fusillier, Christelle Pucci et toute la section des études japonaises de l'université Paris Diderot - Paris 7, pour leur aide précieuse.

Avertissement

La transcription des mots japonais est effectuée ici selon le système « Hepburn modifié »

L'accent circonflexe, lorsqu'il est employé dans la transcription des mots japonais, indique une voyelle longue.

Le patronyme des personnes japonaises précède le nom personnel, conformément à l'usage. Toutefois nous pouvons utiliser le seul nom personnel afin de désigner certains auteurs.

Les caractères chinois des mots et noms japonais apparaissent uniquement lors de leur première occurrence dans le texte.

« Un peu d'internationalisme éloigne de la patrie ;
beaucoup d'internationalisme y ramène.»
Jean Jaurès, L'armée nouvelle, 1911.

Sommaire

Introduction

À l'heure de la mondialisation et de la crise, de plus en plus d'entreprises sont amenées à implanter leurs filiales dans des pays étrangers afin d'assurer leur développement et de limiter les risques liés à leurs activités. En effet, même si « la mondialisation est en train de transformer notre monde en un village global »^1(*), l'internationalisation permet, dans une certaine mesure, de répartir les risques à travers le globe et s'assurer une certaine stabilité. Ce calcul a poussé certaines entreprises japonaises à se développer hors du marché intérieur, aux États-Unis et en France entre autre. C'est le cas notamment de BOOKOFF, entreprise japonaise qui sera utilisée dans ce dossier pour illustrer ce processus d'internationalisation et les problèmes qui peuvent en découler.

BOOKOFF est une société qui a connu un succès remarquable au Japon avec son concept de rachat et de revente de livres. BOOKOFF est souvent cité comme une des seules sociétés ayant pu croître pendant la période de stagnation qui a suivi l'explosion de la bulle économique des années quatre-vingt-dix. En 2004, elle entreprit d'ouvrir une boutique à Paris, après déjà plusieurs succès aux États-Unis^2(*). Cette entreprise continue de faire parler d'elle au Japon depuis qu'en 2007, Mayumi Hashimoto, une ancienne femme au foyer sans qualification particulière, qui y était entrée 17 ans auparavant dans le cadre d'un arubaito^3(*) ait été placée à la tête de la société^4(*). Enfin, les pratiques managériales de cette entreprise sont particulièrement faciles à étudier car elles sont simples ; cette dernière ne gère pas un circuit de production, mais elle se limite à offrir un service de rachat et de vente.

D'un point de vue méthodologique, ces recherches sont basées d'abord sur quelques ouvrages majeurs sur le management interculturel (en particulier celui de Olivier Meier^5(*), et Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner^6(*)), sur le management japonais à l'étranger (en particulier celui de Nishiyama Kazuo^7(*)) et évidemment sur des ouvrages de BOOKOFF (en particulier celui de la présidente de BOOKOFF, Hashimoto Mayumi^8(*)). Pour enrichir ces recherches, nous avons procédé à l'interview du directeur de BOOKOFF France, M. Yoshinaga Toshihiko, le 22 Avril 2009 et à l'interview de trois employés qui ont désiré garder l'anonymat et qui seront donc appelés Monsieur, Madame et Mademoiselle A.

L'internationalisation des entreprises n'est pas sans conséquence. Le Japon aux yeux des Occidentaux reste un pays rempli de contradictions et les Japonais ne comprennent toujours pas pourquoi les Occidentaux se croient toujours tenus d'être aussi logiques^9(*). Forts de leurs positions de deuxième économie mondiale, les acteurs économiques japonais doivent adapter à contrecoeur leurs pratiques managériales pour pouvoir gérer des salariés locaux, en accord avec leur culture et leur droit du travail. En effet, chaque culture, pays et région ayant ses particularités, les principes de F.W. Taylor ou de H. Fayol, père du management occidental il y a deux siècles sont en réalité le fruit de la culture politique, voire religieuse, occidentale et par conséquent ne peuvent s'appliquer uniformément à chaque culture^10(*) . En d'autres mots, la France et le Japon, ayant une culture différente, ont forcément des divergences dans leurs manières de manager. Depuis les années 80, ces différences culturelles dans le management ont donné naissance à une nouvelle discipline appelée le management interculturel. Nous définirons ce que sont globalement le management et le management interculturel dans la première partie.

Afin de mieux comprendre comment BOOKOFF tente de s'adapter à la culture française, nous devons absolument connaître la culture d'entreprise de BOOKOFF. En effet, il ne serait pas possible de comprendre la manière de fonctionner des points de vente en France sans savoir comment leurs homologues japonais s'organisent dans leur contexte d'origine. Nous explorerons donc la culture que véhicule l'entreprise au Japon et à l'étranger, dans la deuxième partie.

Ces deux parties auront pour objectif final d'analyser l'organisation en profondeur afin de répondre à la problématique suivante : Comment cette entreprise adapte-t-elle ses techniques managériales à la culture française ? Comment sont elles perçues par les employés ? Quels genres d'obstacles rencontre-t-elle ? Quelles leçons en tire-t-elle ? Est-ce que ces adaptations sont sources d'innovations, et donc positives, ou sources de conflits ? Est-ce que BOOKOFF a trouvé un système managérial hybride qui permette de marier les qualités des pratiques managériales japonaises et françaises pour améliorer les performances de l'entreprise ? Est-ce que ces innovations ont des répercussions sur la maison mère au Japon ? Cela constituera la troisième partie.

Nous tenterons tout au long de cette étude de rester neutre et de ne pas trancher en faveur de la direction ou des employés. Nous pensons fermement qu'il n'existe pas qu'une seule bonne méthode unique de management, mais qu'elle dépend infiniment du contexte. Nous tenterons plutôt d'observer et de répertorier les problèmes rencontrés et les adaptations utilisées, en espérant apporter notre pierre à l'édifice de la recherche en management interculturel.

Première Partie : définition du management interculturel

Avant d'analyser les techniques managériales de BOOKOFF, il nous semble essentiel dans un premier temps de définir ce qu'est le management interculturel. Pour ce faire, nous allons commencer par nous intéresser à l'origine étymologique et à l'évolution du management, afin de comprendre pourquoi la culture joue un rôle important dans cette discipline, ce qui nous mènera à une définition du management interculturel.

1.1 Origine étymologique du terme « management »

Commençons par retracer l'origine du terme « management ». Le terme que nous utilisons en français est dérivé du verbe anglais to manage qui lui tient son origine du mot italien maneggiare, qui signifie contrôler, manoeuvrer, utilisé principalement pour les chevaux, ce qui explique pourquoi les premières utilisations du terme « manager » dans la langue anglaise se retrouvent dans le domaine hippique^11(*). Enfin le terme français ménager, qui au XVIe siècle signifiait « conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement » a influencé le terme « management » dans sa signification actuelle^12(*). On trouve dès lors dans l'origine étymologique du mot deux facettes qui nous intéressent : à la fois le contrôle et la gestion des ressources pour améliorer les performances.

1.2 Evolution dans l'espace-temps

Depuis qu'il a été question de gérer des personnes, que ce soit pour mourir au combat (comme le présente Sun Tzu dans son livre l'Art de la guerre^13(*)), construire des pyramides ou travailler dans des mines, l'humain a fait appel à des techniques de management pour motiver ses subordonnés.

En Occident, ce n'est que lors de la révolution industrielle que le management est devenu une science et a pris la forme du management tel qu'on le connait, avec l'arrivée des théories de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), le père du scientific management (management scientifique) et du taylorisme que les industriels commencent à appliquer. Cela consiste en méthodes scientifiques de calcul, de mesurage, accompagnées de diverses expériences minutieusement menées et qui vont permettre d'étudier la manière la plus efficace de réaliser des tâches et de décupler le potentiel de chaque ouvrier. Ses théories furent également à l'origine de la division entre les cols blancs (ingénieurs, chargés de penser dans le but d'améliorer les performances) et les cols bleus (les ouvriers, chargés d'effectuer les tâches). Taylor restera célèbre à ce sujet pour sa citation : « On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail. »^14(*). Ces théories mèneront au travail à la chaîne, à la parcellisation des tâches et aux dérives que l'on connaît d'aliénation des ouvriers^15(*). Le Taylorisme reste cependant présent dans certaines industries, même s'il a été influencé par d'autres théories d'autres grands auteurs du management occidental. (« La hiérarchie des besoins de Maslow^16(*), théories X et Y de McGregor^17(*) ...)

Les Japonais ne partagent pas les mêmes racines en matière de management. Kunio Odaka, ancien professeur d'économie à l'Université de Tôkyô, a avancé la théorie que la genèse du management japonais remonterait à l'époque d'Edo (1600 à 1868), lorsque les Japonais vivaient en communauté rizicole très unie^18(*). On peut en effet deviner, déjà à l'époque, les germes d'une forme différente de management. Premièrement, l'emploi à vie : les membres de ces communautés naissaient et vivaient toute leur existence dans ces communautés. Leur destin était alors lié au sort de la communauté. Deuxièmement, le devoir de dévouement envers la communauté : le désir de faire passer les intérêts du groupe avant ses intérêts propres, ce qui donnera lieu à une orientation collectiviste sur laquelle nous reviendrons. Troisièmement, la discipline et la promotion à l'ancienneté : il était enseigné aux jeunes les règles de savoir vivre (peu d'attention sur le développement personnel) afin qu'ils deviennent de bons leaders. Quand ils grandissaient, ils servaient alors d'apprentis, puis gagnaient de l'expérience et on leur attribuait alors des tâches de plus en plus difficiles qui changeaient progressivement leur rôle et leur statut. Quatrièmement, l'harmonie et les efforts concentrés : les chefs des communautés pensaient fermement que l'harmonie dans le groupe était un facteur de motivation, bannissaient toute forme de compétition et considéraient chaque individu sans traitement de faveur. Seul l'âge pouvait influencer la position dans l'échelle sociale. Encore aujourd'hui, la notion japonaise de bien suprême consiste en une relation harmonieuse au sein des structures essentielles et avec elles, en opposition avec la vision occidentale où cette notion est incarnée par l'éclatante réalisation de soi-même, individuelle, au sommet de la hiérarchie^19(*). Cinquièmement, on y retrouve le même paradoxe entre un style de management autoritaire mais participatif : les chefs demandaient une soumission absolue sans jamais abuser de leur pouvoir. Le rôle de ces aînés consistait principalement à émettre le jugement final sur un problème par le système du ringi^20(*), une forme de consensus qui a pour but de mettre d'accord tous les membres de la communauté, sans que personne ne perde la face. Enfin, sixièmement, ce système bénéficiait d'une excellente légitimité car il apportait un certain bien-être matériel à ses membres (nourriture, logement, sécurité, vêtements ...)^21(*).

Plus tard, en France, Henry Fayol, ingénieur, publie un livre « Administration Industrielle et Générale^22(*)» en 1916. Cet ouvrage est aujourd'hui considéré comme un texte fondateur du management français. Il lui a été inspiré lors de son expérience en tant que chef d'exploitation minière. Il y préconise entre autre un enseignement de l'administration et de la gestion dans les hautes écoles. Il propose ensuite sa vision des cinq différentes activités et responsabilités que doivent assumer les leaders pour assurer une bonne organisation au sein de leurs exploitations. Lesquelles sont :

· Organiser : constituer le double organisme, matériel et social, de l'organisation ;

· Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés^23(*).

Du côté Japonais, les techniques managériales développées pendant la période Edo continuent de s'appliquer à de plus grandes échelles, tel que sur des grandes maisons de commerce à Osaka, Kyôto et Tokyo^24(*). Plus tard, dans la période préindustrielle et au début de la période industrielle, le décalage entre la demande d'artisan spécialisé (forte) et la disponibilité sur le marché du travail (faible) entraînera une rotation du personnel assez élevée, ce qui représente une source d'ennuis considérable pour les patrons. Ceux-ci cherchent alors à garder une force de travail stable. À cette époque, la direction recommence à adopter une attitude paternaliste, onjôshugi^25(*) en japonais, et à veiller au bien être de ses ouvriers. Ils reprendront donc un mode de management proche de celui utilisé pendant la période Edo dans les communautés rizicoles^26(*). Ils construiront des logements d'entreprise au loyer insignifiant, développeront des centrales d'achat, offriront des aides en cas d'hospitalisation, développeront des groupes de loisirs pour les employés et leur famille, octroieront des dons en espèce à l'occasion de naissance, mariage, décès, etc. Ce système se répandra d'avantage après la première guerre mondiale^27(*). Les logements des ouvriers étant rassemblés, le clivage entre vie privée et vie professionnelle s'en retrouve amoindri, amenant les employés à considérer leur entreprise comme une grande famille^28(*). On peut donc affirmer que la loyauté des ouvriers envers leur entreprise n'est pas une caractéristique innée ou génétique chez le peuple japonais, mais plutôt due au soin paternaliste que les entreprises donnaient à leurs employés. C'est ce même soin qui a permis au Taylorisme, lorsqu'il a tenté de s'implanter pendant la période industrielle, de ne pas tomber dans une dérive d'aliénation des ouvriers^29(*).

Le bref historique qui précède devrait nous aider à comprendre que le Japon et la France n'ont pas les mêmes origines en ce qui concerne leur doctrine managériale, et ont subit l'influence de différentes théories à travers le temps. Mais aujourd'hui, il ne suffit plus seulement de motiver ses subordonnés, ni d'améliorer leur rendement, ni d'administrer l'entreprise, mais de combiner ces trois activités à la fois.

1.3 Définition contemporaine de la discipline

Des centaines de théories ont été émises sur les rôles exacts d'un manager. Nous avons décidé de nous référer à un ouvrage très récent écrit par Olivier Meier^30(*), selon lequel les principales activités du manager contemporain sont d'atteindre des performances optimales en exécutant les actions suivantes :

1. Prévoir, planifier et décider : analyser et prévoir pour un horizon d'un temps donné (planifier), l'ensemble des orientations et actions à prendre en compte, la définition des objectifs, d'un programme d'action, l'affectation des rôles et des responsabilités.
Pour parvenir à effectuer ces actions, les acteurs doivent effectuer des choix (décider) dans le but d'avancer des solutions satisfaisantes ;

2. Coordonner et contrôler^31(*) : structurer les actions de façon cohérente et optimisée (coordonner). Vérifier que le résultat obtenu est conforme aux objectifs de départ et déterminer si le résultat escompté est atteint ou non (contrôler) ;

3. Mobiliser et motiver : fédérer l'ensemble des membres vers un objectif commun, en valorisant au mieux leurs qualités respectives ;

4. Arbitrer les conflits : gérer les conflits d'objectifs (les finalités des membres divergent), les conflits cognitifs (les analyses et réflexions des membres sont incompatibles) et affectifs (les sentiments exprimés par les membres sont incompatibles).

Autant d'activités qui peuvent être grandement influencées par la culture d'origine des acteurs. La culture est en effet partout dans l'univers de chaque individu. Comme écrit Fons Trompenaars : « Pouvez-vous me citer quelque chose d'étranger à la culture ? »^32(*). La notion du temps par exemple, ligne de fond de la planification, peut être vue sous des angles infiniment différents. Devant un Américain, un manager qui veut être crédible aura plutôt intérêt à parler de plan, de gestion de projet, d'avenir. Mais ce même manager, devant un auditoire japonais, préfèrera ancrer son discours dans le passé et le présent de l'entreprise et faire référence à des éléments que l'auditoire a vécu où qu'il vit actuellement. C'est d'ailleurs ce qu'à fait Carlos Ghosn lorsqu'il a repris la tête de Nissan, en rappelant l'histoire de l'organisation dans un premier temps et ensuite en proposant un plan d'avenir qui entrait dans une logique d'évolution et non pas de rupture^33(*).

Le poids des cultures peut également se faire ressentir dans le système mis en place pour récompenser les employés. Des études réalisées en Italie, démontrent par exemple qu'un système de récompenses par une rémunération plus élevée peut être source de jalousie et donc de discorde et de contreperformance^34(*). Cette différence de point de vue nous rappelle l'ancienne théorie de Maslow^35(*), pionnier de la psychologie appliquée au management et également un fondateur du management occidental, qui a tenté de démontrer que les facteurs de motivation n'étaient pas seulement l'argent pour satisfaire ses besoins physiologiques, mais aussi pour acquérir la sécurité, la considération et l'appui de ses collègues, une appartenance, une estime de soi et se réaliser.

On a longtemps fait l'erreur de penser que l'accès à l'éducation, l'augmentation de la mobilité, le développement de l'économie et la mondialisation allait gommer les différences culturelles. Or les méthodes pour décentraliser, les procédures à mettre en oeuvre, les outils pour atteindre les objectifs, pour évaluer, pour récompenser et sanctionner les individus sont en réalité spécifiques à chaque culture^36(*).

1.4 Genèse du management interculturel

Depuis les années quatre-vingt, le management a commencé à prendre une dimension interculturelle et internationale. En effet, la plupart des théories managériales trouvent leur fondement aux États-Unis où les normes culturelles, en particulier du « politiquement correct », impliquent noblement le refus de la prise en compte de l'origine, du sexe, de la religion ou de la culture pour ne retenir que la compétence professionnelle : la recherche d'équité aboutit par conséquent à la négation des différences^37(*).

Les théories du management contemporain ont également trouvé une part de leurs origines dans les sciences économiques qui occultent le concept de culture. On pourra s'étonner à ce titre que les différentes théories économiques intègrent « l'international » comme élément macroéconomique sans se soucier des rapports interpersonnels^38(*).

L'intérêt du management interculturel est de trouver quels sont facteurs qui influencent les actions entreprises par les managers, et à quel degré ? Dans la pratique c'est la culture (nationale, régionale, de l'entreprise, ...) qui donne un sens aux choses et permet de distinguer le légitime de l'illégitime, le juste de l'injuste ... Même si ces différences culturelles semblent déroutantes pour les managers internationaux^39(*).

Si les différences culturelles peuvent être une source inépuisable de conflits (différente hiérarchie de valeurs, de conceptualisation du temps et de l'espace, opposition et compétition culturelles ...), elles peuvent aussi se révéler un atout considérable en tant que source d'innovation, d'échange d'expériences, d'attraction de travailleurs à haut potentiel, etc^40(*).

Un premier pas dans la discipline a été effectué par de très larges enquêtes auprès de grandes entreprises présentes dans de multiples pays. On peut noter à ce propos les travaux de Geert Hofstede^41(*) qui a réalisé une enquête auprès d'employés d'IBM dans 71 pays de 1967 à 1973 puis dans 74 pays en 2001^42(*), ou les travaux de Fons Trompenaars^43(*) qui a réalisé une étude exhaustive auprès de 30 000 travailleurs à travers le monde et dans différents types d'industries. Ils ont tenté de comparer plusieurs cultures nationales sous différentes dimensions qui permettent de classer les cultures sur un index ou dans un système binaire. Ces recherches ont produit un savoir empirique, utilisé dans les recherches interculturelles.

Le point faible de ces travaux est qu'ils ne participent pas efficacement à la collaboration des différentes cultures, mais ne font que les mettre en opposition les unes par rapport aux autres. Le rôle du management interculturel est désormais d'aider les acteurs intéressés à prendre conscience de l'autre et de proposer des outils pour gérer l'interaction entre culture et management^44(*). De ces efforts et de ce mélange interculturels, peuvent émerger des innovations appréciables dans les domaines des performances et des conditions de travail, qui sont indispensables aux entreprises de nos jours pour être compétitives.

1.5 Définition du management interculturel

Tout ceci se résume dans la définition du management interculturel proposée par O. Meier :

Le management interculturel est donc à considérer comme une source d'atout compétitif qui prend soin de concilier les différences entre cultures régionales et culture d'entreprises.

Deuxième partie : analyse de la culture d'entreprise avec la méthode d'O. Meier

2.0 Explication de la méthode développée par O. Meier

Comme nous pouvons le constater, le management interculturel est un domaine nouveau mais très étudié. C'est de ce domaine qu'a émergé la notion d'intégration et de culture d'entreprise.

La culture d'entreprise correspond à un cadre de pensées, à un système de valeurs et de règles relativement organisées qui sont partagées par l'ensemble des acteurs de l'organisation^46(*). Elle englobe les valeurs, croyances, postulats, attitudes et normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation, assurant une cohérence interne, comme une culture nationale les engloberait, la culture d'entreprise étant justement influencée par la culture nationale du pays d'où elle émerge^47(*).

Avant d'étudier le management interculturel de BOOKOFF, il nous semble primordial d'étudier la culture qu'ont développé cette entreprise au Japon et la politique qu'elle a adoptée lorsqu'elle s'est intégrée dans des circuits économiques étrangers. Pour ce faire, Olivier Meier nous propose une série de critères clés qui vont nous guider dans une analyse approfondie de la culture d'entreprise^48(*) de BOOKOFF.

Critère clé	Objectif visé
Histoire	Reconstituer les événements et phases clés du développement, le parcours des personnalités marquantes et, brièvement, les mythes fondateurs.
Métier et savoir - faire	Connaître les compétences spécifiques de l'organisation en étudiant ses savoir-faire.
Valeurs dominantes	Rechercher les fondements sur lesquels s'appuie l'organisation pour légitimer ses actions.
Référentiel en termes de développement	Analyser les préférences en matière de stratégie de développement et leurs principales causes.
Le positionnement face à l'environnement	Analyser la position et l'image de l'organisation dans son environnement économique et social (implantation géographique, principaux clients, relation avec les acteurs de l'environnement, valeurs sociales et sociétaires).
Les éléments d'identification et d'appartenance	Repérer les éléments qui revêtent pour les membres de l'organisation étudiée, une forme d'identification et d'appartenance à un groupe social.
Le type de structure d'organisation	Identifier la structure de l'entreprise sur le plan de son organisation et son fonctionnement. (statut juridique, ligne hiérarchique, degré de formalisation, relation horizontale et relation entité-groupe, degré de spécialisation, mode de fonctionnement, ...)
Le processus décisionnel	Etudier les mécanismes de prise de décision au sein de l'organisation.
Style de management et sources de pouvoir	Identifier la façon dont la direction de l'organisation encadre et gère ses employés et collaborateurs.
La politique des ressources humaines	Examiner la façon dont les dirigeants informent, animent et contrôlent leurs équipes de travail.
Le comportement et les attitudes des employés	Repérer les principaux comportements et attitudes des employés à l'égard de l'organisation.

2.1 L'historique

Un historique complet sous forme de ligne du temps est disponible en annexe 1. Nous résumerons ici les points essentiels pour notre étude.

Après avoir travaillé dans la revente de piano, Sakamoto Takashi, fondateur de BOOKOF, ouvre la première boutique le 2 mai 1990 à Kanagawa, dans la ville de Sagamihara. De cette expérience de vendeur, Sakamoto Takashi apprendra que le client, lorsqu'il achète un bien d'occasion, éprouve le besoin d'avoir l'impression que le bien est neuf. Avant d'ouvrir la première boutique, il charge ses employés de faire le tour de la ville afin de racheter des livres qu'ils nettoient pour faire grossir leur stock de livres d'occasions et se préparer à être opérationnel.

Le succès du concept est rapide. Le 1^er Janvier 1991, ils ouvrent leur deuxième point de vente, à la tête de laquelle Sakamoto Takashi place Hashimoto Mayumi en chef de boutique. Elle travaillait déjà dans la première boutique et n'était encore à l'époque qu'une employée à temps partiel, mais depuis 2007 elle est devenue présidente de la compagnie. Malgré quelques problèmes de gestion dus au manque de connaissance en management et en marketing (voir intra point 3.1.1), le succès de BOOKOFF est retentissant et permet à la société, la même année, de passer au statut de société à responsabilité limitée (voir intra point 2.7) et de créer les premières franchises (voir intra point 2.4).

La première filiale exportée s'ouvre à Hawaï en 1998. A l'époque, la compagnie veut atteindre le marché des communautés japonaises vivant à l'étranger qui veulent acheter des livres en japonais à prix réduits. Celle d'Hawaii étant considérablement importante, elle se révèle un bon point de départ. D'autres boutiques de ce type ont vu le jour par la suite aux États-Unis, en Corée et enfin en Europe, avec l'ouverture en 2004 de BOOKOFF Opéra. Trois ans plus tard, s'ouvrira la première boutique qui utilisera des biens d'occasions locaux (non pas des biens japonais mais des biens francophones) ce qui est une première et la seule boutique de ce type ouverte par BOOKOFF encore aujourd'hui. Cette boutique portera le nom de BOOKOFF Quatre Septembre^49(*).

Au fil des années, BOOKOFF a également saisi l'opportunité de se diversifier, en ouvrant des filiales pour la revente d'équipements de seconde main (voir intra point 2.4). Mais quelle que soit la filiale qui a été développée, la société a toujours appliqué le même savoir-faire, que nous allons décrire dans le point qui suit.

2.2 Le métier, le savoir faire

Etape 1 : BOOKOFF rachète des biens d'occasion à un prix fixe aux clients qui souhaitent se débarrasser de leurs anciens livres, mangas, CD, DVD ... Les biens sont rachetés à la moitié de ce prix fixe s'ils sont dans un moins bon état ou ont plus d'un an. Les critères de sélection sont donc limités à l'état et la date de sortie. Si le client le souhaite, cette transaction peut se faire dans le parking du magasin, de cette façon, il n'a même pas besoin de sortir de sa voiture. BOOKOFF propose aussi un service à domicile, où un employé vient directement chez le particulier.

Etape 2 : Ces biens sont ensuite nettoyés avec un savon spécialement élaboré pour nettoyer les couvertures de livres^50(*). Ce processus gomme toutes les traces de doigts et les éventuelles tâches.

Etape 3 : Les biens sont alors placés en rayon, en attendant d'être rachetés par un client. Le but étant de laisser un minimum de temps entre l'étape 1 et l'étape 3, afin de ne pas laisser « dormir » les marchandises dans les stocks et de tous les sortir le plus tôt possible. Cette pratique s'appelle le dashikiri^51(*) ou méthode du flux tendu^52(*).

Etape 4 : Quand un livre ne se vend pas, il est alors placé dans un rayon spécial, le tokoroten, où il est vendu 105 Yens^53(*). Ce coin spécial du magasin tient son nom d'un instrument en bois (image^54(*) ci-contre) qui sert à trancher en fines lamelles des blocs de gélatine, composée d'agar-agar. L'analogie des livres qui ne se vendent pas qui sont poussés par les livres qui se vendent, comme l'agar-agar qui est poussé par le bâton de bois contre la grille pour en sortir des lamelles, a amené Hashimoto Mayumi à appeler cet endroit le tokoroten^55(*).

Ce modèle d'achat et de vente étant totalement indépendant de l'édition du livre, de l'auteur, de la rareté, il exploite un marché où les clients peuvent trouver à un prix très avantageux n'importe quel livre ou autre média, indépendamment des critères décrits ci-dessus.

Il faut cependant préciser que dans les boutiques BOOKOFF situées hors du Japon, l'étape 1 diverge notablement. Le responsable de BOOKOFF France nous a divulgué dans son interview que la moitié des livres qui sont mis en vente dans la boutique BOOKOFF sont directement importés du Japon. Encore une fois, le choix de ces livres est plus en relation avec le type de livres (manga, roman, CD, DVD, ...) qu'avec la valeur réelle des ouvrages.

C'est ainsi que BOOKOFF évolue depuis presque 20 ans, à répétition de cet exact même procédé chaque jour. Mais la revente de livre et le profit ne sont pas les seuls objectifs que l'organisation s'est fixée, comme nous allons le découvrir dans le point suivant.

2.3 Les valeurs dominantes

Toute entreprise se doit de légitimer ses activités par une liste de valeurs, auxquelles chaque employé doit adhérer. Ce processus sert de ciment à la culture d'entreprise et permet une véritable unité. Sur le site officiel de BOOKOFF et dans le livre de la présidente Hashimoto Mayumi^56(*), on peut lire que l'entreprise a pour credo, premièrement, d'apporter une contribution à la population locale à travers leurs activités commerciales de rachats et de revente, deuxièmement, de donner l'opportunité aux employés de se développer matériellement et intellectuellement.

Il est à noter également que d'entretenir de bonnes relations avec la clientèle est, comme dans toutes les entreprises japonaises, une valeur importante chez BOOKOFF, particulièrement les clients qui viennent vendre leurs livres car la société ne peut pas vivre sans ces derniers pour remplir leur stock^57(*). BOOKOFF se vante d'avoir été la première boutique de seconde main à avoir adopté une publicité polie qui mettait le client en valeur en l'invitant par : « venez, s'il vous plaît, vendre vos livres chez nous » au lieu des classiques : « Vendez vos livres chez nous »^58(*). Cette bonne relation client a pour but de fidéliser. En effet, différentes études ont déjà démontré qu'un client fidèle est un client rentable^59(*).

L'écologie est également une préoccupation de BOOKOFF qui décrit son activité de revente de livres comme une action écologique, bénéfique pour l'environnement car les livres ainsi recyclés permettent d'épargner l'achat de nouveaux, ce qui évite l'abatage de quelques arbres. La vague écologique de ces dernières années couplée à la baisse du pouvoir d'achat des Japonais depuis l'éclatement de la bulle explique en partie le succès de cette entreprise.

2.4 Le référentiel en termes de développement et stratégies

Comme nous pouvons le voir dans l'historique, depuis 1990, BOOKOFF a opté pour un mode de développement en franchise. Concrètement, son fonctionnement est proche des grandes chaînes de distribution telles que Starbucks ou Mac Donald. La franchise est une relation contractuelle qui doit réunir au moins trois éléments essentiels. Premièrement, la propriété ou le droit d'usage d'une marque, de sigles et de symboles, d'une enseigne et des éléments les concernant. Deuxièmement : la transmission par le franchiseur (la société mère, donc BOOKOFF) de son savoir-faire ou de son concept au franchisé. Troisièmement : la relation continue, la fourniture par le franchiseur d'une assistance commerciale ou technique pendant toute la durée de validité du contrat (manuel de travail, uniformes, livres ...)^60(*). C'est un système de développement relativement stable et qui permet de tenir une activité commerciale tout en gardant une uniformité et une cohésion au sein de l'entreprise.

BOOKOFF a également saisi l'opportunité de se diversifier via la création d'autres filiales pour gérer d'autres biens, comme nous résume ce tableau :

Nom	Année	*Nombre^61()**	Spécialisation
BOOKOFF	1990	917	Revente de livres
HARDOFF	1996	13	Revente de biens d'équipements audiovisuels
B-KIDS	1999	26	Revente de vêtements d'enfants
B-SECLECT^62(*)	2000	13	Revente de bijoux
B-SPORT	2000	24	Revente de matériel sportif et de randonnée
B-STYLE	2000	32	Revente de vêtements féminins
B-LIFE	2001	7	Revente de magazines
B's BASIC	2007	3	Revente de meubles, de vêtements et de décoration d'intérieur
B-HOBBY	2008	4	Revente de matériel de bricolage et d'objets de modélisme
BINGO	2008	6	Revente de vêtements importés des États-Unis.

BOOKOFF possède aussi maintenant d'autres filiales qui ne font pas dans la revente de matériel, dont la plus connue, Tsutaya, rachetée en 2007 qui fait dans la location de vidéos, ainsi que quelques magasins de vente de livres neufs.

2.5 Le positionnement face à l'environnement économique et social

En moins de 20 ans, BOOKOFF aura réussi à ouvrir 1093 points de ventes à travers tout le Japon, et dix à l'étranger^63(*). Dans l'ensemble, l'organisation semble privilégier les grandes agglomérations pour l'implantation de ses librairies. Ceci répond simplement à la logique que plus il y a d'habitants, plus il y a de chances qu'ils soient possesseurs de livres à revendre ou demandeurs de livres d'occasions. L'offre et la demande se retrouvent donc plus hautes dans les grandes villes. Cette préférence se retrouve également subtilement à l'étranger, où les boutiques ont été implantées dans des villes où la communauté japonaise était importante. En France, selon les recensements publiés sur le site du ministère des affaires étrangères, on dénombre 30 863 Japonais en France en 2007, dont 12 720 à Paris^64(*).

La clientèle est donc essentiellement constituée d'individus issus de la communauté japonaise, ou en lien avec elle, cherchant des livres à bas coûts et dans un bon état. Cette règle ne s'applique bien-sûr pas au cas de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre, qui vise une clientèle francophone (rachat et revente des livres, CD, DVD, ... en français). Par conséquent, la boutique a tendance à employer des Japonais (ou des personnes qui maîtrisent parfaitement cette langue) dans la boutique BOOKOFF Opéra et des Français dans la boutique BOOKOFF Quatre Septembre. Les postes à plus haute responsabilité sont cependant gardés par des employés issus de la maison mère, Yoshinaga Toshihiko et Aida Yuki (voir intra point 3.3.2)

BOOKOFF n'est pas la seule enseigne où l'on peut effectuer la vente et le rachat des livres, mais c'est la plus connue au Japon. À Paris, le concurrent le plus sérieux est Gibert Joseph, qui entretien lui aussi une activité de livres d'occasion ce qui en fait un concurrent direct pour BOOKOFF Quatre Septembre. Les sites internet qui proposent un service d'achat de livre par correspondance représentent également un concurrent sérieux. L'organisation a déjà développé un réseau de vente par internet mais seulement pour le marché japonais.

2.6 Les éléments d'indentification et d'appartenance

L'un des éléments d'identification est la shaka^65(*). La shaka est un hymne écrit à la gloire de l'organisation, qui est supposé être chanté tous les matins par tous les employés de BOOKOFF avant leur réunion. Chez BOOKOFF, cet hymne porte le nom de BOOKOFF shôwa^66(*). Cette habitude n'étant pas du tout dans la culture française, il fut à l'origine d'un premier conflit majeur (voir intra point 3.3.3).

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Aujourd'hui encore, toute la journée,

Avec confiance et ardeur,

Donnons la plus grande satisfaction à nos clients

Accordons aux articles du magasin une profonde

affection

N'oublions pas d'être serviable et travaillons,

nous employés de BOOKOFF,

pour atteindre nos aspirations.

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Bienvenue

Oui, très bien

Veuillez patientez un instant s'il vous plaît

Toutes mes excuses

Merci infiniment

Cet hymne est suivi d'un rituel où les employés s'inspectent mutuellement les mains pour s'assurer de leur propreté. Ils tournent ensuite sur eux-mêmes pour vérifier que leur uniforme est bien porté.

Un autre élément d'identification notable, est que tous les employés japonais sont tenus de porter un uniforme composé d'un tablier bleu avec le logo de BOOKOFF brodé dessus. Les employés français ont un polo noir avec également le nom de l'organisation. Un code vestimentaire va de pair avec l'uniforme : pas plus d'un piercing à chaque oreille pour les femmes et les boucles d'oreille qui pendent ne sont pas autorisées. Les hommes doivent être rasés.

Enfin, le logo est un dernier élément d'identification. Il est composé d'un visage sortant d'un livre et du nom de l'entreprise, chapeauté par trois petits points sur « BOOK » et sur « OFF ». L`imposant logo « Livres » ou \u26412\u26412-{ (hon) blanc sur fond rouge ou bleu est aussi reconnu comme un symbole de l'organisation. C'est d'ailleurs celui qui a été gardé pour les points de ventes en France (photo de droite).

2.7 Le type de structure d'organisation

Sur le plan juridique, l'organisation est, depuis 1991, enregistrée sous le nom de « BOOKOFF Corporation Limited ». En France, elle est reconnue comme une EURL (société unipersonnelle à responsabilité limitée), ce qui signifie que les responsabilités (et les profits) ne sont pas directement incombées à la direction mais sont avant tout partagées au sein de l'organisation car la société dispose d'une personne morale qui lui est propre, différente de celle de la personne physique incarnée par la direction. La responsabilité est limitée au montant du capital et les biens personnels des directeurs sont protégés. À la différence de la SARL (société à responsabilités limitées), l'EURL peut être constituée à partir d'une personne^68(*).

Pour mieux comprendre l'organisation de la société d'un point de vue hiérarchique en France, voici un organigramme qui représente le type de ligne hiérarchique de BOOKOFF en France.

À la tête de cet organigramme, on retrouve l'actuel responsable de BOOKOFF France, Yoshinaga Toshihiko, qui nous a accordé une interview le 22 avril 2009 (retranscription en annexe 2). Avant de venir en France, il a ouvert 13 boutiques au Japon et occupait un poste appelé Area Manager, il était chargé de superviser une région. Il est venu en France parce qu'il voulait tenter une expérience professionnelle dans un pays autre que le Japon, mais n'avait aucun intérêt particulier dans la culture française et n'avait aucune connaissance de la langue. Son poste lui confère la responsabilité de la communication avec la maison mère au Japon.

Les employés de la boutique BOOKOFF Opéra sont principalement des étudiant(e)s japonais(e), ou des Japonais(e)s marié(e)s à des Français(e)s et qui cherchent à travailler à Paris dans une entreprise qui leur est familière. Il y a également quelques descendants de Japonais de seconde génération d'un niveau de japonais excellent. Les travailleurs qu'il nous a été donnés d'interviewer se sont tous montrés très ouverts d'esprit et très respectueux de la culture française et aux questions qu'elle engendrait. Madame A, en particulier, s'est montrée soucieuse de ce que les Français pouvaient penser de son entreprise.

Les employés de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre quant à eux sont des Français ou Japonais ayant grandis en France. On peut noter qu'un employé est d'origine Chilienne mais il maitrise parfaitement la langue française. Les hauts postes sont cependant réservés à des Japonais ou à des employés ayant une maîtrise quasi parfaite de la langue couplée à une adhésion totale à la culture de l'entreprise. L'entreprise représente un attrait pour les Français qui veulent perfectionner leur connaissance du japonais et s'habituer à travailler dans une entreprise japonaise, tout en restant à Paris. Monsieur A, par exemple, reconnaît dans son interview que ses débuts à BOOKOFF Opéra^69(*) lui ont permis de s'initier progressivement à la culture de travail japonaise, tout en continuant ses études sur Paris.

Au niveau du degré de formalisation des employés envers leurs employeurs, la lecture du livre de Hashimoto Mayumi nous fait comprendre qu'il est relativement faible. D'une part parce que l'entreprise veut appliquer une politique paternaliste, ce qui implique un degré de formalisation inspiré de celui d'une cellule familiale (voir intra 2.9). Et d'autre part, parce que les employeurs ne jouissent pas d'un fort degré de spécialisation ou de différenciation fonctionnelle par rapport aux employés. Ils sont la plupart du temps amenés à travailler avec les employés et effectuer les mêmes tâches que ces derniers plus qu'a s'appliquer à tenir des rôles que l'on attend réellement d'un manager tel qu'à améliorer les performances, faire de la publicité ou du marketing. Monsieur A nous a décrit les responsables comme « fondus dans la masse ». Malgré cette courte distance hiérarchique, les employés tendent cependant à converser avec leurs employeurs en utilisant un langage formel.

Cet organigramme nous permet donc de visualiser l'organisation hiérarchique de l'entreprise et donc de mieux comprendre le processus décisionnel chez BOOKOFF, que nous décrirons dans le point suivant.

2.8 Le processus décisionnel

Les décisions qui doivent être prises au niveau local sont théoriquement prises par le directeur de BOOKOFF France. Mais pratiquement, les boutiques en France n'ont que très peu d'autonomie. Les entreprises japonaises qui s'expatrient à l'étranger ont une forte tendance à garder leurs pratiques de management intacte et de les appliquer aux salariés qu'ils emploient, la plupart étant des Japonais ou des personnes ayant une relation avec le Japon^70(*) (3.3.2). Cette hypothèse s'applique également à BOOKOFF. Yoshinaga avoue lui-même dans son interview que lors d'ouvertures de boutiques à l'étranger, la direction, forte de son succès au niveau national, avait donné pour consigne de se référer au même manuel de travail^71(*) que les managers utilisent au Japon.

Ce manuel de travail nous a été décrit lors des interviews. Il renferme toutes les directives de l'organisation quant à la gestion des boutiques, les méthodes de management, l'attitude face au client etc ... En d'autres mots, l'utilisation de ce manuel garantit à l'organisation l'uniformité de ses techniques à travers toutes ses boutiques.

Par conséquent, garder le même manuel pour développer les boutiques en France, correspondait à garder les mêmes techniques de management et gérer les boutiques de la même manière que les boutiques japonaises. Ce type de transfert est totalement typique des entreprises japonaises qui, fières du succès du Japon (deuxième économie mondiale), se confortent dans l'idée que leurs techniques managériales sont plus performantes que celles des pays en-dessous de la deuxième place^72(*), c'est-à-dire tous sauf les États-Unis. Cependant, contrairement à ce que semblent penser les personnes aux commandes de ces entreprises, leurs techniques de management ne sont pas non plus universelles, car il n'existe pas une seule « bonne voie^73(*) » pour faire les choses, mais que la façon de manager doit s'adapter à l'environnement des organisations. (Voir intra point 3.2.2)

Ce processus décisionnel offre peu d'autonomie aux librairies implantées à l'étranger et un pouvoir très limité, car la source du pouvoir décisionnel est située à la maison mère, c'est-à-dire au Japon.

2.9 Le style de management et les sources du pouvoir

D'après les responsables de l'organisation, le style de management serait de type paternaliste, comme celui développé dans le point 1.2. Hashimoto Mayumi n'a de cesse que de répéter que si elle a réussi à atteindre son niveau de responsabilité dans l'entreprise, c'est avant tout grâce à ses qualités de mère. Elle prône en effet un degré de formalisation familiale, où l'on se réjouit tous ensemble des réussites et où l'on réfléchit tous ensemble pour régler les problèmes. Elle nous l'explique dans son livre :

« Chez BOOKOFF, lorsqu'un livre est vendu, chacun peut se réjouir de sa collaboration : « Celui qui a racheté ce livre, c'est moi », « Celle qui a nettoyé ce livre, c'est moi » ou encore « celui qui a rangé ce livre sur le présentoir, c'est moi ». »^74(*)

Dans son livre, Hashimoto Mayumi décrit un système d'interdépendance entre employés ayant déjà accumulé de l'expérience dans l'entreprise et les nouveaux employés, l'oyakoseido^75(*). Ce système est grandement inspiré du système paternaliste et est comparable à la cellule familiale où ceux qui enseignent, les oya (parents), doivent se réjouir et se féliciter des actions et des progrès de ceux à qui ils ont enseigné, les ko (enfants), car c'est une progression pour le groupe et par conséquent pour eux aussi. D'après les employés de BOOKOFF, ce système est en tout point semblable aux traditionnelles relations de sempai et de kôhai^76(*), où les cadets doivent l'obéissance à leurs aînés, entrés plus tôt dans l'entreprise.

Ce système où l'on prend le plus grand soin des employés, a également donné naissance aux kaizen^77(*), ou à ce que les occidentaux appellent l'empowerment^78(*), qui a pour but d'utiliser non seulement les capacités physiques des employés, mais également la totalité de leur capacité mentale à travers des réunions, où ils ont l'occasion d'exprimer leurs opinions et proposer des suggestions en vue d'améliorer les performances de l'entreprise. Dans les théories d'empowerment, les décisions sont en principe prises du bas vers le haut^79(*). L'initiative d'ouvrir une boutique en Europe est d'ailleurs née d'une de ces kaizen, où un employé a émit ce souhait.

Ce principe, qui a déjà fait ses preuves, va à l'encontre des théories du taylorisme, avec la division des cols blancs (ingénieurs) et des cols bleus (ouvriers). Dans les théories tayloristes, les décisions sont en principe prises du haut ver le bas^80(*). L'idée de donner du pouvoir décisionnel à tous les employés remporta un résultat tellement important qu'elle fut mit en pratique par le PDG de Chrysler Robert Eaton, industrie spécialisée dans la production automobile, qui a réussi à augmenter son chiffre d'affaire de 246% et qui affirme : « Lorsqu'une décision est prise, elle est prise par une personne du bas de la hiérarchie qui en sait bien plus que moi sur la question ».^81(*)

Les deux points précédents nous amènent à une certaine contradiction. D'un côté, d'un point de vue décisionnel, nous pouvons voir que les succursales à l'étranger ont très peu d'autonomie, mais qu'au niveau du style managérial, BOOKOFF se veut proche de ses employés et veut montrer qu'il donne la parole à ses employés. On peut d'ores et déjà penser que BOOKOFF fait preuve d'une certaine flexibilité sur certains points, mais ne consent pas à remettre en question sa culture fondatrice.

2.10 La politique des ressources humaines

Au Japon, l'entreprise travaille principalement en employant la main d'oeuvre sous le statut d'arubaito et de temps partiel^82(*). Hashimoto Mayumi et Yoshinaga Toshihiko sont eux-mêmes rentrés dans l'organisation sous ce statut (voir intra point 3.1.1). Ces travailleurs sont majoritairement des universitaires qui utilisent ces arubaito pour financer leurs études ou des femmes aux foyers, à temps partiel, qui cherchent à arrondir les fins de mois. Les employés sont payés à l'heure et changent plus souvent d'entreprises que les travailleurs salariés. En contrepartie, ils ne cotisent pas pour leur retraire. Cette instabilité de l'emploi au Japon entraînera quelques problèmes d'attachement du personnel à l'organisation ou aux responsables (voir intra point 2.11).

Ce statut d'arubaito étant trop précaire pour le système français, tous les employés français, comme le veut la loi, étaient engagés pour des contrats à durée indéterminée. Ce qui permet aux employés de rester plus longtemps dans l'organisation et finalement d'acquérir un certain poids au niveau décisionnel dans le but d'obtenir, après de nombreuses négociations, une situation légale pour un employé en France (voir intra point 3.5). Mais les derniers employés ont été embauchés sous un contrat CDD renouvelable, justement plus proche du statut d'arubaito et qui ne donne pas l'occasion d'acquérir un poids au niveau décisionnel de par la précarité de ce statut^83(*). Les employés ont en effet tout intérêt à ne pas se faire remarquer s'ils tiennent à ce que leur contrat soit renouvelé ou s'ils espèrent obtenir un contrat à durée indéterminée.

Il y a toujours un certain roulement au sein de la boutique japonaise, dû à la limite des visas. Mais Madame A, mariée à un Français, se dit prêt à travailler toute sa vie à BOOKOFF, en tout cas plus longtemps que les responsables actuels qui n'ont aucun lien d'attache en France.

Depuis que la société est devenue une franchise, la politique de BOOKOFF a dû être synthétisée pour garder l'uniformité dans toutes les boutiques. Le système de promotion appelé le Carreer Pass Plan, lequel garantit à tous les employés de gravir les sept échelons hiérarchiques, d'avoir un salaire en fonction de ces échelons, ainsi que la possibilité de devenir à leur tour chef de boutique. Ces sept différents grades sont décrits dans le livre de Hashimoto Mayumi et sur le site officiel.

Grade 1 - Trainee : l'employé est capable de travailler par lui même, à l'aide de son manuel.
Grade 2 - Challenger C : l'employé est capable de travailler par lui même.
Grade 3 - Challenger B : l'employé peut diriger les autres employés dans les tâches quotidiennes.
Grade 4 - Challenger A : l'employé est le modèle à suivre des autres employés.
Grade 5 - Trainer : l'employé est capable d'enseigner les tâches à d'autres nouveaux employés.
Grade 6 - Sub-manager : l'employé peut remplacer et assister le manager.
Grade 7 - Manager : l'employé peut remplacer le chef de boutique lorsqu'il est absent.

Ces différents stades sont symbolisés sur les uniformes des employés par des petites gommettes de couleurs sous le nom, représentant le nombre d'activités qu'il est capable d'effectuer.

Tous les employés peuvent grimper à ces différents postes, quelle que soit leur formation de départ car aucun savoir faire de base particulier n`est demandé^84(*) et que les compétences requises pour évoluer sont très basiques et s'apprennent naturellement avec le temps et l'expérience. Cette facilité a pour but de limiter les contreperformances dues à la concurrence entre les employés, mais ne manque pas de poser quelques problèmes de légitimité, une fois ce système transposé en France (voir intra point 3.4.1). Au Japon, ce système pyramidal a déjà fait ses preuves et est une caractéristique qui découle de l'emploi à vie décrit plus haut. En effet, dans le système traditionnel japonais, plus l'employé reste dans la même entreprise, plus il monte dans l'échelle sociale (indépendamment de son mérite, de ses compétences personnelles ou de son véritable âge, ce système étant basé sur l'ancienneté dans la compagnie). Ce système où l'on « décore» l'équipement comme les uniformes de BOOKOFF n'a rien de nouveau, il a été développé entre les années 1910 et 1930 où les employés voyaient leur organisation hiérarchique dans un véritable carcan, comparable au Carreer Pass Plan décrit plus haut, avec des insignes sur leur boutonnière ou leur casque pour représenter visuellement leur augmentation, comme les gommettes sur les uniformes des employés de BOOKOFF. Cette représentation concrète de leur grade a eu pour conséquence, à l'époque, une augmentation de leur motivation car ils entretenaient l'espoir de franchir ces multiples étapes de la pyramide^85(*).

2.11 Le comportement et les attitudes des employés

L'attitude des employés à l'égard de BOOKOFF est une préoccupation majeure des responsables. En effet, les employés étant pour la plupart des arubaito ils ne comptent pas faire carrière dans l'entreprise et considèrent leur passage comme un emploi en attendant de trouver ce qu'ils veulent vraiment faire, ou pour citer Suzuki Kousuke, leur yaritai koto^86(*). Leur attachement et leur motivation sont donc relativement faibles, la plupart de ces arubaito choisissent BOOKOFF parce que le travail demandé est facile, flexible car adaptable facilement aux horaires des employés et qu'il leur est possible de lire des mangas ou d'autres livres pendant les heures de temps libre^87(*). On constate un fort roulement dans le personnel au Japon.

Les responsables, par contre, ont une attitude radicalement opposée, ils sont très pris par leur vie professionnelle car ils sont affectivement liés à l'organisation. En effet, au Japon, si les responsables ne tiennent pas leur autorité par leur savoir, ou par leur charisme, ils la tiennent par leur expérience. Pour palier à ce manque de légitimité, les chefs entretiennent un lien affectif avec leur personnel. Lequel est renforcé par des contacts interhumains permanents. Même après le travail, les employés continuent de passer du temps ensemble dans des cafés ou des bars entre collègues, leurs relations de travail étant bien souvent leur seul réseau social. Par conséquent, le pouvoir du groupe n'influe pas seulement sur leurs actions, mais également sur leurs idées et leur univers mental. Dès lors, le clivage entre vie privée et vie professionnelle s'en retrouve amoindri voir carrément absent, comme nous le développerons plus tard (voir intra point 3.3.2). Ils vivent alors exclusivement dans leur cadre de travail^88(*).

2.12 Tableau récapitulatif

Pour faciliter notre compréhension dans notre progression dans ce dossier, il nous paraît utile de résumer ici les différents enseignements que la méthode Meier nous a permis d'acquérir.

Critère clé	Enseignement tiré
Histoire	· La société a été fondée par un dirigeant qui avait déjà une expérience dans la revente de matériel d'occasion · La présidente actuelle, Hashimoto Mayumi, a connu toute l'évolution de l'entreprise et a participé activement à son développement (chef de boutique de la première succursale, redressement de quelques points de vente, ...) · BOOKOFF Opéra a ouvert en 2004 et BOOKOFF Quatre Septembre en 2007. La première est consacrée à la revente de livres japonais, la dernière à la revente de livres francophones
Métier et savoir - faire	· Le savoir-faire de BOOKOFF est très simplifié et tient en 4 mots : acheter, nettoyer, ranger et vendre · Ces actions ne demandent aucun pré requis aux employés
Valeurs dominantes	· Apporter une contribution à la population locale à travers leurs activités commerciales de rachat et de revente · Donner l'opportunité aux employés de se développer matériellement et intellectuellement · Entretenir de bonnes relations avec la clientèle · Epargner l'environnement
Référentiel en termes de développement	· L'entreprise se développe en franchise, pour des raisons de stabilité et d'uniformité au sein de l'entreprise
Le positionnement face à l'environnement	· BOOKOFF installe ses boutiques dans les grandes villes · La clientèle est majoritairement constituée d'individus issus de la communauté japonaise ou en lien avec elle, pour la boutique BOOKOFF Opéra et des clients francophones pour la boutique BOOKOFF Quatre Septembre · L'entreprise emploie des travailleurs locaux, mais préfère ses propres employés pour les postes à responsabilités · Les concurrents sont plus nombreux en France qu'au Japon
Les éléments d'identification et d'appartenance	· Le BOOKOFF shôwa (hymne de la compagnie) · L'uniforme · Le logo · L'idéogramme du livre (\u26412\u26412-{)
Le type de structure d'organisation	· BOOKOFF France est une EURL · Le directeur est Yoshinaga Toshihiko et n'avait pas la formation requise pour faire ce travail. · Les employés de BOOKOFF Opéra sont majoritairement Japonais. · Les employés de BOOKOFF Quatre Septembre sont majoritairement Français · Le degré de formalisation est faible car l'entreprise se veut paternaliste et parce que les employeurs ne jouissent pas d'un fort degré de spécialisation ou de différenciation fonctionnelle par rapport aux employés
Le processus décisionnel	· La politique de l'entreprise est uniformisée car les décisions sont prises en accord avec le manuel de travail fourni par la maison mère. En d'autres mots : la maison mère a le pouvoir. BOOKOFF a une approche top-down (de bas en haut) du processus décisionnel, mais en même temps...
Style de management et sources de pouvoir	· ... se vante d'un style de management paternaliste, d'utiliser la puissance cognitive de ses ouvriers à travers les kaizen, et par conséquent d'avoir une approche bottom-up du processus décisionnel
La politique des ressources humaines	· Les employés ont le statut d'arubaito au Japon et de CDI en France. (Quoique les derniers employés sont engagés sous CDD renouvelable) · La promotion est basée sur l'expérience dans l'entreprise et donc à l'ancienneté
Le comportement et les attitudes des employés	· Les employés ne sont pas très liés à l'entreprise · Les responsables sont liés affectivement à l'entreprise

D'après Olivier Meier, BOOKOFF est une entreprise internationale. C'est-à-dire, à un stade de développement hors du territoire national inférieur au stade d'une entreprise multinationale ou transnationale. En effet, le centre de décision et une grosse partie du centre de production est dans le pays d'origine mais l'entreprise entend étendre ses activités à d'autres pays ; les compétences et connaissances sont développées dans le pays d'origine et transférées aux unités à l'étranger ; les connaissances des responsables de l'interculturel sont limitées.

Pour ce qui est du modèle de management, il semblerait que BOOKOFF applique le modèle ethnocentrique car, premièrement, c'est un modèle centré sur la culture d'origine de l'organisation (siège) qui détient l'autorité principale et diffuse ses valeurs à l'ensemble des filiales et gère également les objectifs et intérêts de la société mère et deuxièmement les filiales cherchent avant tout à appliquer les mêmes techniques managériales que celles du pays d'origine.

L'entreprise peut donc s'appuyer sur les ressources de la maison mère, tout en infiltrant quelques régions clés. Ce modèle a l'avantage de limiter les coûts de coordination. Elle est aussi typique des entreprises récentes car elle représente le premier stade de développement de la firme hors des frontières.

Troisième partie : Adaptations du management liées au facteur interculturel chez BOOKOFF.

Dans la première partie, nous avons parcouru brièvement les étapes qui ont créé le management interculturel et nous l'avons défini. Dans la seconde partie, nous avons décrit la culture de BOOKOFF et donc chercher à approfondir notre connaissance de son organisation. Il est temps maintenant d'analyser les adaptations des activités qu'entreprennent les responsables pour pouvoir manager des employés de culture non-japonaise. Nous nous efforcerons de garder un regard objectif sur les conflits qui ont émergé entre les deux parties et nous contenterons de faire une observation sur base des informations qui nous ont été confiées plutôt que de porter un jugement.

3.1 Adaptations liées à la planification et à la décision

3.1.1 Quelle autonomie est accordée aux filiales ?

Comme décrit plus haut (voir intra 2.8), les décisions les plus importantes sont prises par la maison mère, située au Japon. Les responsables de BOOKOFF France n'ont donc qu'une maigre autonomie. Ce qui ne manque pas de poser des problèmes importants. En effet, dans un souci d'équilibre entre contrôle de qualité et de délégation, ils sont tenus de respecter une ligne de conduite synthétisée dans le manuel de travail que nous décrivons plus haut auquel se réfèrent tous les responsables de toutes les boutiques au Japon. Ce manque d'autonomie interdit aux succursales françaises d'innover ou de s'adapter et sont causes de conflits que nous décrierons largement dans le point 3.5.

L'entreprise pourrait pourtant tenter d'adopter un modèle d'entreprise multinationale, où les décisions stratégiques sont prises au siège mais les activités courantes sont confiées aux unités locales. L'entreprise entend adapter l'offre aux besoins des marché locaux, et de les exploiter. Cela favorise la différenciation et non pas la standardisation^89(*).

La rigidité de BOOKOFF implique que les employés doivent se comporter comme des travailleurs japonais quelle que soit leur culture d'origine, comme nous allons le découvrir dans le point suivant.

3.1.2 Quel degré de polyvalence est exigé ?

Comme nous l'avons vu dans le point 2.2, les boutiques se basent sur une activité de rachat et de revente laquelle est qualifiable de relativement aléatoire car elle dépend du nombre de livres que les clients amèneront pour revendre ce qui n'est donc pas prévisible. Par conséquent, la planification occupe un rôle considérablement restreint dans l'activité managériale de BOOKOFF car planifier quel employé fera quelle tâche à l'avance est impossible. C'est pourquoi les responsables exigent des employés d'être polyvalents et d'être capable d'effectuer toutes les tâches du magasin (y compris l'entretien des sanitaires), ce qui constitue un point de différenciation avec le management occidental, taylorien qui met en avant la division des tâches pour une amélioration des performances. Yoshinaga Toshihiko nous a fait part de cette impression lui-même dans son interview :

« J'ai l'impression qu'en France si l'on travaille comme caissière dans un super marché, on ne s'occupera que de la caisse, si on travaille comme magasinier, on ne s'occupera que de l'approvisionnement. Mais ici, en pratique, comme les boutiques sont petites, chacun doit être polyvalent et tout le monde est capable de racheter des livres aux clients, d'étiqueter les livres, ou de les mettre en rayon. En plus, ils le font avec beaucoup de conscience, ce qui m'aide beaucoup. »^90(*)

On pourra mettre en doute ici les connaissances de Yoshinaga Toshihiko sur le management français ou japonais. Est-ce que les épiciers français ne sont pas également forcés d'adopter une certaine polyvalence ? Est-ce que les caissières des grandes surfaces tel que Jusco^91(*) au Japon ont d'autres rôles que le rôle de caissière ? Mais certaines théories rejoignent l'opinion de Yoshinaga Toshihiko sur la polyvalence des Japonais.

Maruyama Magoro^92(*), pense que l'on peut retrouver cette vision de la polyvalence dans l'agencement de l'intérieur des maisons japonaises. Les murs intérieurs étant coulissants et en papier, les pièces sont transformables. Cette polyvalence est en réalité bien plus due à l'adaptabilité requise des employés des entreprises japonaises. En effet, si le système de promotion à l'ancienneté fait démarrer tous les employés au bas de l'échelle pour leur faire monter les échelons avec le temps, cela ne veut pas dire que l'employé effectuera le même travail ou restera au même poste toute sa vie. Les mutations et les transferts de poste au sein de la même entreprise sont fréquents et vont de pair avec la promotion et donc avec le temps. Une bonne adaptabilité est alors primordiale. Ce système satisfait généralement les deux partis. L'employé peut se réjouir d'avoir un emploi dont les responsabilités et les rémunérations évolueront en parallèle avec l'âge, ce qui lui offre une certaine sécurité. De son côté, l'entreprise bénéficie d'une main d'oeuvre stable, et loyale.

Lors de nos interviews, nous avons découvert que les employés de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre se plaignaient de la réduction de personnel. En effet, l'effectif est passé de neuf employés à seulement quatre, ce qui entrave fortement le fonctionnement de l'organisation car ils se retrouvent dans l'impossibilité de sortir dans des délais raisonnables tous les livres qu'ils rachètent (dashikiri développé en 2.2). Les employés français se plaignent également de cette politique de polyvalence développée plus haut car cette cohésion ou cet esprit de famille poussé, met les employés sous pression et leur donne un sentiment de culpabilité envers leurs collègues (voir intra 3.3.3).

3.2 Adaptations liées à la coordination et au contrôle

3.2.1 Quelle formation est accordée aux employés ?

Comme décrit dans le point précédent, pour assurer une cohérence entre les boutiques japonaises et françaises, les responsables installées en France utilisent exactement la même source qui est le manuel de travail. Ce manuel de travail décrit également la formation à donner aux employés. La formation offerte à BOOKOFF semble beaucoup plaire aux employés français et incarne donc un point positif majeur.

Tous les employés précisent que l'encadrement lors de la formation offerte par les responsables est de bonne qualité. Les employés sont encadrés autant que possible lors des premières tâches, ce qui leur permet de ne pas être nerveux lors de leurs premiers contacts avec la clientèle. Nous pouvons donc dire que les débuts pour tous les employés se déroulent donc très bien et amènent les employés à se sentir impliqués dans l'entreprise. Le système d'oyakoseido (voir intra 2.9) semble donc plaire aux employés français, dans un premier temps, mais dans un deuxième temps, le manque de distance hiérarchique va se faire sentir par un manque de légitimité.

3.2.2 Quel type de leadership est privilégié ?

La notion de « bon chef » est relative à chaque culture de chaque employé. En France, le « bon chef » est celui qui impose son autorité en s'exprimant et faisant valoir son point de vue et la distinction entre chef et employé est claire (fort degré de formalisation dans les rapports et fort degré de spécialisation ou de différenciation fonctionnelle), du moins dans le cadre du travail. Au Japon, la recherche du compromis étant primordiale, le « bon chef » est celui qui s'exprime peu et impose son autorité par sa faculté à concilier et à exprimer le point de vue global du groupe^93(*). La distinction est plus floue car le chef est souvent amené à travailler au niveau des employés (fort degré de formalisation dans les rapports mais faible degré de spécialisation ou de différenciation fonctionnelle).

Ce sens du consensus qui privilégie une solution unanime plutôt que l'imposition d'une décision à la majorité a deux avantages principaux. Premièrement, l'unanimité permet d'obtenir le support de l'entièreté de l'organisation^94(*). Deuxièmement, le consensus évite la honte insupportable pour un Japonais que serait de perdre la face suite à un désaccord. Dans cette optique, le rôle principal des leaders est de concilier tout les membres vers une même décision. Le pouvoir est toujours gardé par les supérieurs, les sempai, qui demandent leur soumission à leurs subalternes. Le consensus (ringi) représente donc une décision aboutie entre les supérieurs qui à leur tour, imposent la décision à leurs subalternes. Si une minorité s'oppose à la décision, elle risque d'être victime de mesures qui tendent à la marginaliser^95(*).

Une autre caractéristique du patron japonais est sa capacité à se faire aimer. En effet, comme décrit maintes fois plus haut, la promotion se fait sur bases de l'ancienneté dans l'organisation et du niveau de langue ou d'adhésion à la culture, lorsqu'il s'agit d'étrangers, mais pas sur les compétences personnelles (voir intra point 3.3.2). D'après Nakane Chie, professeur d'anthropologie à Tôkyô et actuelle directrice de l'université Jogakkan, ce système a souvent pour conséquence de mettre une personne pas spécialement compétente, ni nécessairement intelligente, mais plus expérimentée à la tête d'une organisation. Pour pallier à cette défaillance, les subordonnés sont appelés à compenser ou excuser ces lacunes. Ce qui nous place dans la situation paradoxale pour un Occidental, que si le chef est trop compétent, les employés perdent une partie de leur rôle et de leur raison d'être. Les faiblesses de l'employeur peuvent être couvertes par leurs employés et vice versa^96(*). La capacité de l'employeur à se faire aimer est donc primordiale pour assurer sa légitimité en tant que chef vis-à-vis des employés. Cette attitude subjective du management japonais est relativement mal perçue par les occidentaux qui sont plus issus d'une culture objective. Le Français par exemple, aura plus tendance à voir dans le travail et la coopération des relations purement limitées au domaine professionnel et refoulera toute forme de sentiment ou de lien affectif qui risquerait de compliquer les affaires^97(*).

La distance hiérarchique, qui représente la distance entre les employés et leur leader^98(*), est amoindrie car le leader n'a pas autant un rôle de guide que de père conciliateur. Cette vision de polyvalence des employés va de pair avec les kaizen cités plus haut car elle est opposée à la division des tâches qu'avait préconisée Taylor. La distance entre employeur et employé est grande sur le plan hiérarchique mais petite sur le plan affectif, ils ne forment en fait une seule et même entité qui se partage les rôles et les responsabilités^99(*). Pour se guider, les employés de BOOKOFF sont alors appelés à se gérer par eux-mêmes. Monsieur A nous explique que les employés qui ont accumulé le plus d'expérience (sempai) dans l'entreprise sont appelés fréquemment à prendre les rennes et diriger les moins expérimentés (kôhai). Cette caractéristique est suggérée dans le Carreer Pass Plan (voir intra point 2.10) où les employés à partir du grade 3 (Challenger C) sont supposés être capables de diriger les autres employés dans les tâches quotidiennes.

Cette prise en charge semble déplaire aux employés de BOOKOFF Quatre Septembre pour des questions culturelles et de responsabilités. Premièrement, parce qu'il a été reconnu que généralement, les français attendaient que leur patron, leurs supérieurs, ou les personnes qualifiées d'experts, devaient être capables d'avoir réponse à tout^100(*). En plus, Monsieur A nous a confié qu'il lui était difficile pour lui d'ordonner à d'autres employés plus âgés que lui mais avec moins d'expérience dans l'entreprise, d'effectuer une tâche. Les relations interpersonnelles de sempai et de kôhai que BOOKOFF utilise au Japon semblent donc ne pas être adaptées aux employés français.

3.2.3 Se fient-ils aux règles ou au contexte pour s'implanter ?

BOOKOFF persiste cependant à vouloir maintenir les mêmes structures organisationnelles. Cette tendance à penser qu'une méthode qui a marché dans un coin du globe (en l'occurrence l'oyakoseido) est imposable partout et aura les mêmes résultats n'est pas sans rappeler les travaux de Fons Trompenaars et son concept d'universalisme et de particularisme.

Les cultures dites universalistes ont pour principe qu'une décision, un principe, une règle, une loi, ... s'appliquent à tous les problèmes quelle que soit la situation ou le contexte. Cela tend aussi à impliquer la notion d'égalité car tous ceux qui manquent à la règle doivent être traités de la même façon. En s'expatriant, les responsables de BOOKOFF continuent de penser que les techniques qui ont permis au Japon de se hisser à la deuxième place de l'économie mondiale sont plus performantes que les techniques françaises et qu'elles doivent par conséquent être appliquées.

A l'opposé, on parle de cultures dites particularistes. Les individus issus de cultures particularistes accordent plus d'attention au contexte, aux contraintes relationnelles. Les relations interpersonnelles prennent alors plus d'importance que la vérité. Tous les individus qui composent le groupe ne sont pas égaux pour des questions d'âge, de sexe, d'origine, ... Les individus issus de sociétés particularistes auront plus tendance à couvrir leurs amis, quitte à mentir. Nous touchons en fait à la limite des études de management comparés car le Japon ne peut pas être classé comme faisant partie des cultures universalistes, ni dans les cultures particularistes, même s'il s'en approche.

Quand les entreprises japonaises s'expatrient, elles mettent en avant un modèle que l'on appelle ethnocentrique, c'est-à-dire centré sur la culture du pays d'origine de l'entreprise. Comme nous l'avons décrit plus haut, les managers sont tenus de mettre en pratique, au Japon comme en France, le même manuel de travail. Mais le contexte étant différent, certaines facettes de la culture japonaise ne s'adaptent pas non plus à la clientèle française. Les méthodes de vente, de publicités, d'accueil ... sont également différentes en France. BOOKOFF a pourtant fait l'économie de commander ces études de marché avant de s'implanter. L'entreprise se refuse également à chercher à employer des personnes dont une expérience de plusieurs années dans le milieu littéraire pourrait servir à améliorer les performances des librairies, mais préfère privilégier d'autres critères telle que l'adhésion à la culture d'entreprise. Pour les employés, Monsieur A entre autre, cette obligation à coller à tout prix aux attentes de l'entreprise est inadaptée. Pour illustrer ses propos, il nous explique que le manuel préconise entre autre la pratique du Yamabiko^101(*). Selon cette pratique, même si l'employé est au fond du magasin, et ce dès qu'il entend « irashaimase^102(*) », il faut qu'on réponde : « irashaimase » pour accueillir le client. À l'ouverture de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre, les employés ont alors revendiqué une adaptation de la politesse japonaise en tentant d'expliquer au manager japonais qu'en France, les employés n'étaient pas tenus de dire « bonjour » systématiquement, sans regarder le client ou sans qu'il y ait un échange entre les clients et les vendeurs, dès qu'ils passaient la porte. Pour les employés français, la culture française préconisait d'autres manières d'être poli et attentif aux clients en, par exemple, discutant avec eux, leur dire bonjour quand il y a échange, les conseiller... Cependant toutes ces pratiques n'étaient pas synthétisables et automatiques comme au Japon.

Cette tendance universaliste des pratiques managériales japonaises sera à l'origine de beaucoup de conflits et sera par conséquent plus développée dans la partie sur l'arbitrage des conflits (voir intra 3.4.2).

3.3 Adaptations liées aux techniques de motivations et de mobilisations

3.3.1 Valorisent-ils l'expérience ou les réalisations ?

Une des manières de récompenser les travailleurs est de leur accorder un meilleur poste avec plus de responsabilités. Or, le système de promotion dans la culture française et la culture japonaise comporte des différences notables que Trompenaars a analysées. Dance certaine cultures, la position sociale peut être attribuée en fonction de l`âge, de l`origine, de la profession, de ses relations ... On appelle ces statuts des statuts attribués et ils sont conférés par un état de fait.

Dans d`autres cultures, on acquiert un statut par ses réalisations, actions personnelles ou son niveau d'études. Ce statut est alors un statut acquis, résultat d`un travail ou d`une action^103(*).

Lors d'un entretien d'embauche, un employeur issu d'une culture où le statut est attribué demandera à un individu où il aura fait ses études. Par contre, un employeur issu d'une culture où le statut est acquis demandera quel était le sujet de ses études.

Le cas du Japon est particulier car il semble être un système hybride. Dans le système français comme dans le système japonais, la formation des élites des grandes entreprises ou des dirigeants, est assurée par les grandes écoles (Université de Tôkyô ou ENA, HEC, Paris 7, ...). Mais l'origine des hauts potentiels au Japon est beaucoup plus diversifiée qu'en France car le parcours dans l'entreprise a plus d'importance que le diplôme d`université^104(*). Un étudiant en littérature pourra très bien, à la fin de son cursus être recruté par une banque car l'organisation préfère former elle-même ses employés. Le fait que le futur employé sort d'une grande école prouve qu'il a développé une capacité de réflexion, de réaction, de rédaction suffisantes et qu'il peut s'adapter.

Cependant, en tant que nouvelle recrue, quel que soit son niveau d'éducation, il devra le respect aux employés qui seront arrivés avant lui dans la banque. La position sociale au Japon est donc fonction du temps passé dans l'entreprise (statut attribué) et des études effectuées (statut acquis).

Chez BOOKOFF, cette caractéristique est également notable. La présidente elle-même ne dispose d'aucune notion de management et de marketing, ce qui ne l'a pas empêché, en 1990 d'entrer dans la première boutique en tant que travailleuse à temps partiel. A l'époque, elle est femme au foyer, titulaire d'un diplôme d'université de court cycle. Son goût pour le travail bien fait et sa discipline lui permettront de devenir chef de boutique du deuxième magasin. L'expérience qu'elle accumulera l'aidera à redresser plusieurs boutiques en faillite. Elle est alors désignée comme présidente à la succession du fondateur en 2007. En France, Yoshinaga Toshihiko avait comme projet de devenir professeur de chant. Il rentre dans l'organisation sous le statut d'arubaito et est aujourd'hui directeur de BOOKOFF France.

Nous noterons que ces individus, cités plus haut, n'avaient pas les connaissances requise exercer le rôle de manager, et ont été formés sur le terrain, par leurs collègues plus anciens quand il y en avait. Ce statut partiellement acquis sera néanmoins la source de plusieurs problèmes. Dans le cas de Hashimoto Mayumi, son manque de connaissance en marketing lui fera défaut à plusieurs reprises. Elle explique dans son livre, par exemple, que lors de l'ouverture de la deuxième boutique elle avait la conviction que le plus important dans une boutique était l'apparence et la luminosité qu'elle donnait. Elle a alors décidé de trier les livres, non pas par auteur, ni par titre, mais par couleur de couverture, pour augmenter la luminosité et la couleur dans sa boutique. Cette décision fut une catastrophe car les clients éprouvaient de grandes difficultés à trouver les livres qu'ils cherchaient. Par la suite elle est revenue au système traditionnel de classement par auteur et genre^105(*). Yoshinaga Toshihiko de son côté, comme il l'a avoué dans son interview, est incapable de maîtriser la langue française et n'a qu'une très faible connaissance de la culture et du droit français. Ce n'est pas un cas rare, mais presqu'une caractéristique des managers japonais à l'étranger, comme nous allons le voir dans le point suivant.

3.3.2 Accordent-ils l'attention aux personnes ou aux postes à pourvoir ?

On peut identifier des différences culturelles dans l'attention accordée à l'efficacité et aux compétences de la personne ou à la confiance que l'on pense pouvoir avoir en cette personne. Dans certaines cultures (nord américaine notamment), la relation interpersonnelle existe dès que les membres coopèrent pour réaliser un projet en commun. La recherche de l'efficacité est ce qui réunit ces personnes. Dans ce cas, on parlera de cultures qui accordent leur attention aux tâches et qui accorderont donc en premier lieu l'attention aux objectifs et aux compétences des partenaires. Dans d'autres cultures (asiatique et du Moyen-Orient), une relation de confiance est nécessaire avant de commencer le travail pour s'assurer de la loyauté de ses partenaires. Dans ces cultures qui accordent leur attention aux personnes, l'attention est accordée en premier lieu à la qualité des relations avec les autres acteurs (collègues et clients)^106(*) .

Cette dimension d'attention aux personnes joue un grand rôle dans le recrutement des employés de BOOKOFF France. Pour preuve, aux débuts de l'entreprise en France, les recrutements se limitèrent à des employés bilingues français-japonais ou simplement des employés de nationalité japonaise. Ce n'est que récemment (mi 2008) que les premiers employés français, sans lien avec le Japon, ont été recrutés.

Il est cependant à noter que l'on peut retrouver chez ces employés les caractéristiques qu'un employeur japonais attend de ses employés, comme la persévérance, l'obéissance, la discipline, la loyauté, la flexibilité et l'esprit d'équipe^107(*). Le travail demandé n'exigeant pas spécialement un savoir-faire très particulier, le recrutement s'effectue plus au degré d'adhésion à la culture du pays qu'au poste à pourvoir^108(*). Monsieur A nous a d'ailleurs exprimé son point de vue dans son interview. Pour lui, les responsables, que ce soit à la maison mère ou en France, n'ont pas une culture générale très développée, ni une connaissance particulière du marché du livre ou de l'édition, mais ils défendent une certaine idée du travail et vouent une fidélité sans pareille à l'entreprise.

Cette caractéristique semble particulièrement décevoir les employés français dans le système de promotion, car il inhibe les possibilités d'innover. Les employés bénéficiant des promotions n'étant choisis que parmi ceux qui ont la même manière de penser que les responsables déjà en place. Le système ne sera donc finalement pas remis en question, ce qui remet réellement en cause l'approche bottom-up (bas en haut) du processus décisionnel que BOOKOFF affirme utiliser.

Afin de juger de la possible adhésion aux valeurs de l'entreprises, les entretiens avec les postulants de nationalité française se déroulent avec le directeur de BOOKOFF France (Yoshinaga Toshihiko, Japonais) et le gérant de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre (Jean-Philippe Meneboo, Français). Pour les postulants de nationalité japonaise, les entretiens se font avec le directeur de la boutique française et son subalterne (X, Français). Lors de ces entretiens, lorsqu'ils n'employaient que des bilingues, il était coutume de faire passer un test d'aptitude de japonais aux employés francophones. D'après Mademoiselle A, la raison invoquée était que les employés devaient être capables de communiquer avec Yoshinaga Toshihiko, qui, comme précisé plus haut, ne parle que japonais.

Cette caractéristique est commune à beaucoup de responsables d'entreprises japonaises expatriés qui se retrouvent catapultés dans un pays dont ils n'ont qu'une connaissance très pauvre de la langue et de la culture locale. Ils ont tendance à prendre comme politique que si les employés ne sont pas capables de comprendre ce qu'ils disent, ils n'ont qu'à apprendre le japonais^109(*). Cette attitude pourra être cause de manque de légitimité du chef vis-à-vis des employés.

Les responsables privilégiaient donc des employés qui ont une connaissance développée de la culture japonaise et une adhésion à la culture de BOOKOFF, plus qu'une connaissance du terrain. Cette valorisation des aptitudes sur les capacités est l'objet de vives critiques de la part des employés qui remettent en question la légitimité de leurs supérieurs, comme nous l'a décrit Monsieur A.

Le cas le plus révélateur nous a été exposé par Madame A, c'est celui de X (présenté dans le point 2.7), lequel est entré avant Jean Philipe Meneboo dans l'entreprise, mais qui n'adhérait pas particulièrement à leur façon de faire. Aujourd'hui Jean-Philippe Meneboo est responsable de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre et X est son subordonné. Cet exemple décrit bien la tendance de l'organisation à préférer les employés qui adhèrent tout à fait à la culture de l'entreprise. Jean Philipe Meneboo s'est en effet toujours montré gardien des pratiques de BOOKOFF en, par exemple, s'opposant fermement à l'arrêt du BOOKOFF shôwa. Il nous a été rapporté lors d'une interview que son opinion par rapport aux congés payés était qu'il ne comprenait pas « comment on peut payer des gens à ne pas travailler ».

Le facteur de la confiance continue de jouer un rôle de nos jours car les employeurs continuent de recruter des personnes qui ont le potentiel de s'adapter, pour l'embauche et la promotion. C'est ce qui nous a été prouvé dans l'interview de Mademoiselle A, qui jouit de liens très forts avec la culture japonaise, qui nous a confié qu'elle avait parfois accès à des informations avant les autres mais qu'elle a ordre de garder pour elle, « parce qu'ils me font confiance^110(*) ».

Comme on peut le penser, ce système peut avoir des répercussions négatives sur les non-Japonais qui seront discriminés lors des promotions pour les postes à hautes responsabilités. Les personnes ne partageant pas la culture japonaise ou n'adhérant pas totalement à l'ensemble de la culture d'entreprise de BOOKOFF, ce qui seraient donc source autant de conflits que d'innovations, n'ont aucune chance d'avoir une quelconque influence à l'avenir.

Avant de promouvoir un employé à un poste à responsabilités, un stage de 10 jours au Japon, subventionné par l'entreprise, est requis. Pendant ce stage, l'employé peut approfondir ses connaissances sur les pratiques de management et disciplinaires de la maison mère et par la suite les appliquer dans le pays étranger et ainsi promouvoir la culture de l'entreprise et ses pratiques. Mademoiselle A a été choisie pour effectuer ce stage. Elle nous a expliqué qu'elle a commencé par travailler dans une usine qui centralise les achats de BOOKOFF et puis quelques jours dans un magasin. Elle n'avait pas le droit pendant ces 10 jours à prendre contact avec la France car c'était considéré comme impoli.

Cette méthode est très souvent utilisée par les entreprises japonaises pour à la fois donner un entraînement intensif à leurs employés qu'ils comptent promouvoir, mais aussi immerger l'employé totalement dans la culture de l'entreprise^111(*), comme nous allons le développer dans le point suivant.

3.3.3 Quel degré d'implication est demandé aux employés et aux responsables ?

Plus l'employé est promu à des postes à hautes responsabilités, plus l'employé est supposé mener une vie au service de l'organisation et y être attaché affectivement. En effet, la culture de travail japonaise est ce que Fons Trompenaars a appelé une culture diffuse, c'est-à-dire, une culture où les individus auront tendance à lier la vie privée et la vie professionnelle, en opposition aux cultures limitées où les individus effectueront un clivage entre les deux. Fons Trompenaars utilise l'exemple suivant : dans une culture diffuse, si un employé rencontre son supérieur dans un lieu autre que le lieu de travail (bar, magasin de bricolage, terrain de golf), la relation hiérarchique sera à peine perceptible, le directeur pourra même demander l'avis de l'employé sur le meilleur outil de bricolage ou des conseils pour améliorer son jeu. Dans une culture limitée par contre la relation que l'employé a avec son supérieur restera en vigueur et l'avis du supérieur sera, quel que soit le domaine, le meilleur, incontestablement^112(*).

Le Japon est reconnu pour appliquer une culture diffuse. Les Japonais entretiennent rarement des relations avec d'autres personnes que leurs collègues de travail, avec qui, parfois, ils vivent dans des logements communs, fournis par l'entreprise (comme expliqué en 2.9). Les sphères privée et professionnelle se retrouve donc totalement confondues, à un tel point que même les épouses des travailleurs qui vivent dans ces logements tiennent compte de la position sociale de leur époux dans la société pour tisser leurs relations interpersonnelles avec les autres femmes. La femme du directeur bénéficiera ainsi du respect des femmes des subordonnés de son mari^113(*).

Chez BOOKOFF France, les 3 responsables les plus influents sont très pris par leur vie professionnelle. Jean Philipe Meneboo fait près du double des heures pour lesquelles il est payé. Yoshinaga quant à lui a 35 ans et n'est pas marié, n'a pas d'enfant et ne rentre pas dans sa famille au Japon pour les fêtes de fin d'année. Les employés de BOOKOFF aussi sont appelés à être sollicités sous des pressions morales, comme nous a expliqué M.A, qui lorsqu'il travaillait dans la boutique BOOKOFF Opéra, se sentait obligé de faire des heures supplémentaires, sinon les autres collègues ou supérieurs lui en feraient la remarque. De la même manière, lorsqu'il partait en voyage, il était supposé rapporter un omiyage pour chacun de ses collègues^114(*).

Si mon analyse est juste, la subjectivité des employés francophones et l'absence de lien affectif, comme nous l'avons décrit plus haut dans le point sur l'attitude des employés envers l'organisation, pourrait être à l'origine de leurs discordes. Le statut d'arubaito, qui est relativement instable, n'entraîne pas les employés à développer un lien affectif particulier pour l'organisation, ou pour leurs chefs. Les employés francophones n'ont pas pour habitude de ramener des souvenirs à leurs collègues ou de faire des heures supplémentaires s'ils n'en ont pas envie. L'absence de lien affectif sur le lieu de travail est la cause de cette différence dans les deux cultures. Cette différence fait naître chez les employés un malaise et une pression morale.

Une autre preuve de ce manque de lien affectif, c'est l'absence de réunion après les heures de travail (comme confirmé dans l'interview en annexe 2, question 9). En effet, il est coutume au Japon de continuer d'entretenir les relations interpersonnelles en dehors du lieu de travail. Fréquemment, les Japonais vont, entre collègues, boire un verre ou manger ensemble après le travail pour se détendre^115(*). Ce trait est caractéristique des cultures diffuses. En France aussi, cette coutume a tenté, en vain, de s'imposer aux employés de BOOKOFF. Monsieur A nous a confié, que lorsqu'un haut membre de la direction de la compagnie vient en France, il invite et offre le dîner aux employés français et japonais à Bizan^116(*). Ce genre d'événement reste cependant rare, les membres de la direction ne venant qu'une à deux fois par an en France. En dehors de ces circonstances exceptionnelles, Yoshinaga nous a confié que les employés n'ont pas tendance à passer du temps ensemble après les heures de travail (au Japon comme en France). Les responsables de BOOKOFF France ont tenté de rapprocher les employés de BOOKOFF Opéra et BOOKOFF Quatre Septembre, en leur faisant prendre leur repas ensemble dans la mesure du possible. Cependant, cette mesure a été arrêtée lorsque les employés de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre ont commencé à se plaindre des conditions de travail et obtenir raison pour leurs revendications. La communication étant rompue entre les deux équipes, des inégalités ont commencé à voir le jour (voir intra point 3.4.2).

Cette absence de lien affectif pourrait être aussi la source des conflits qui opposent les responsables aux employés pour le BOOKOFF shôwa, l'hymne pour la compagnie (voir intra 2.6). La société, comme beaucoup d'autres sociétés japonaises^117(*), tient pour habitude de faire chanter tous les matins un hymne à la gloire de BOOKOFF avant leur session de réunion du matin pendant laquelle les employés peuvent échanger des informations sur la journée. Cette habitude s'est donc poursuivie en France. Mais lorsque BOOKOFF a commencé à recruter des employés français, le BOOKOFF shôwa a commencé à poser problème. En effet, comme expliqué ci-dessus, l'environnement culturel français est plutôt tourné vers une culture limitée. Cette pratique relevait, pour eux, du harcèlement moral et était en opposition avec le code du travail français ce qui aurait pu être un grave problème en cas d'inspection du travail. Du côté des responsables, les arguments invoqués étaient que les magasins au Japon qui ne récitaient pas cet hymne, généraient souvent des contre performances. Une employée japonaise nous a confié que l'opposition à l'abandon de l'hymne était probablement liée au sens du consensus. Un abandon du BOOKOFF shôwa pourrait être vu comme une défaite pour la direction, comme s'ils avaient perdu la face. Une approche consensuelle et avec des arguments plus subjectifs aurait peut-être fait plus d'impact.

Au contraire, les employés français ont avancé un raisonnement logique : pourquoi réciter tous les matins un hymne ? Et en plus dans une langue que certains employés ne comprennent même pas ? Pour contrer cet argument, les responsables ont tenté de faire une traduction du BOOKOFF shôwa. Cependant, le fait de savoir ce que signifiait réellement l'hymne a provoqué une levée de boucliers encore plus violente de la part des employés qui qualifiait l'hymne de « pratique sectaire » ou de « messe noire ». Madame A nous a expliqué que c'est cette réaction (subjective) qui les a marqués. L'hymne posait un problème au niveau de la sensibilité psychologique des français.

Les arguments des employés français ont influencé les employés japonais qui, finalement, rejoignaient également l'avis des employés français. Après maintes négociations, les responsables ont fini, à contrecoeur, par abandonner cette pratique dans la boutique BOOKOFF Quatre Septembre, mais pas dans la boutique BOOKOFF Opéra. La maison mère n'est toujours pas au courant de cet accord. Cette situation pose donc des problèmes d'équité entre les employés mais également de régularité par rapport au droit français.

3.4 Adaptations liées à la conciliation

3.4.1 Quelle attitude interrelationnelle est valorisée ?

Dans leurs interrelations, les employés peuvent adopter 3 attitudes différentes, en fonction de leur environnement culturel^118(*) :

ð La soumission : logique de domination, de rapport de force. Un rapport asymétrique entre un dominant et un dominé qui n'a pas d'autre choix que de se soumettre.

ð L'interdépendance : logique de coopération, rapport de réciprocité. Les individus sont liés par une communauté d'intérêt.

ð La compétition : logique de compétition, rapport d'émulation. Les individus sont libres et doivent s'assumer seuls.

Comme décrit dans la partie 1, BOOKOFF semble privilégier les rapports de réciprocité et un système paternaliste. Mais la réalité de BOOKOFF France semble quelque peu différer. Les quelques employés qu'il nous a été donné d'interviewer se plaignent d'une relation de domination. En effet, les responsables étant tenus de se plier coûte que coûte à leur manuel et les décisions étant prises, pour la plupart, à la maison mère, les conflits sociaux sont souvent empreins d'une difficulté de négociation, les responsables ne voulant évidemment pas changer les habitudes qui leur ont été inculquées par BOOKOFF. Ce rapport de force n'empêchera pas plusieurs conflits du personnel français envers les responsables pour le retrait du le BOOKOFF shôwa, l'obtention de chèques repas, du travail dominical mieux payé et des jours fériés. En effet, les employés de BOOKOFF en France ne bénéficiaient pas, jusqu'il y a encore peu, des jours fériés légaux en France et leur travail dominical était payé au même tarif que les autres jours de la semaine. Ce qui est bien-entendu illégal en France^119(*). Ce sujet a été très légèrement relevé par Yoshinaga Toshihiko lors de l'interview, qui a déclaré apprécier le système français pour pouvoir profiter de sa vie privée et de beaucoup de vacances. Il a ajouté être impressionné que malgré le nombre de vacance annuelle, il était impressionnant de voir que la société française tienne toujours.

Malgré la légitimité de ces droits en France et l'illégalité des pratiques de BOOKOFF, il a fallu beaucoup de temps et de négociations pour voir ces mesures disparaître et pour que les employés bénéficient de jours de travaux normalisés. Ces situations incitent les employés français à se sentir dominés et va à l'encontre du mode de management paternaliste que prône la présidente de l'organisation. Mademoiselle A nous a confié avoir l'impression que les employeurs attendaient d'eux qu'ils « arrêtent de réfléchir, pour un peu plus que le smic. »

Ce déséquilibre de la relation de pouvoir semble trouver son origine dans la période Edo dans laquelle les relations de pouvoir sont équilibrées entre les aînés et les jeunes, comme nous l'avons décrit dans la partie 1. Ce type de structure a donné naissance à des cellules familiales où les membres avaient des comportements autoritaires et inégalitaires au Japon et en France à des cellules familiales où les membres avaient des comportements individualistes et égalitaires. Cette caractéristique est probablement issue du culte que les occidentaux vouent à l'égalité et la liberté, au point d'en être, avec la fraternité, la devise nationale française. Le droit d'aînesse subsistant encore de nos jours au Japon, démontre que ces relations inégalitaires sont encore d'actualité. Mais si cette structure familiale accentue la dépendance à l'autorité, de la famille à la nation, la dépendance à l'autorité et la conformité des comportements, il amène le groupe à accepter l'inégalité et l'inéluctabilité de la hiérarchie, il enfante aussi le collectivisme (voir intra point 3.4.2) et donc un esprit de cohésion dans le groupe et de protection d'identité culturelle^120(*). C'est le raisonnement auquel a également aboutit Madame A de la boutique BOOKOFF Opéra, qui pense que cette différence de vision vis-à-vis de l'autorité fait qu'on ne peut pas appliquer en France le système d'oyakoseido, car il ne prend pas en compte la différence au niveau des cellules familiales, et la différence dans les relations parents-enfants en France. Parents qui tendent finalement à identifier comme individus égaux leurs enfants dès qu'ils atteignent un certain âge.

3.4.2 Se fient-ils aux règles ou au contexte pour arbitrer les conflits ?

Quand il s'agit de régler un conflit, on pourrait donc croire que les Japonais, connus pour jouir d'une relativement grande sécurité (taux de criminalité de 1.91 % contre 6,21% en France ou 8,55% aux États-Unis), auraient tendance à adopter une attitude universaliste, et appliquer la loi. Tandis que les Français, issus d'une culture latine, auraient tendance à adopter une attitude particulariste. Mais la réalité est radicalement opposée comme nous l'avons déjà vu plus haut.

En effet, les jugements rationnels que nous, Occidentaux, pensons règles universelles, se plient devant la loi des relations interpersonnelles. Si un individu commet une faute professionnelle, ses amis (donc collègues, supérieurs et subalternes) sont là pour le protéger, même s'il s'agit d'une faute grave. Ils feront jouer en sa faveur le pouvoir du groupe et forgeront de toutes pièces des arguments irrationnels reposant sur l'affectivité. Ils le défendront, non pas parce qu'il a raison mais parce qu'il appartient au groupe. On dénombre quelques individus qui ont commis de sérieuses erreurs et sont parfois rentrés dans l'illégalité mais ont gardé leur poste malgré les accusations ou ont simplement été mutés^121(*).C'est le cas notamment du fondateur de BOOKOFF, Sakamoto Takashi, dont la rumeur dit qu'il aurait été accusé de harcèlement sexuel, mais qui fait toujours partie du pouvoir décisionnel^122(*).

Un nombre impressionnant de paradoxes (à nos yeux) et de règles non appliquées au Japon nous incite à classer la culture japonaise du côté des cultures particularistes. L'hymne national en vigueur depuis la restauration de Meiji (1868 à 1912), par exemple n'est légiféré que depuis 1999. L'âge légal de consommation d'alcool est de 21 ans, alors que la plupart des japonais commencent dès leur arrivée à l'université, à 19 ans. Il est coutume de régler les rares conflits sans faire appel aux autorités législatives.

La France, au niveau des grandes instances, semble plutôt s'articuler autour de principes d'une culture universaliste sans pour autant ne pas prendre en compte quelques particularités. Elle aime se considérée fervente protectrice des droits de l'homme et de l'état de droit et une des principales actrices de leurs universalisations. Par contre, le modèle français semble être un système de relation, basé sur la défense des intérêts particuliers d'un groupe d'individus au détriment d'un autre^123(*), on pourrait donc affirmer que le système s'articule autour de principes d'une culture particulariste. Les employés, par exemple mettent un point d'honneur à faire respecter les lois et le code du travail, au détriment, parfois, des patrons.

La rencontre entre une culture à tendance universaliste (France) et une culture à tendance particulariste (Japon) mène à un nombre considérable de conflits. Surtout si les responsables japonais n'ont qu'une connaissance très limitée du droit du travail français. Cette ignorance fut à l'origine des conflits au sein de l'entreprise pour l'obtention des jours fériés, des chèques repas, ... Pour décider des aptitudes à adopter sur les revendications des salariés, comme cela s'est passé récemment pour obtenir un salaire plus élevé pour le travail dominical ou pour l'obtention des chèque repas, la direction fait généralement appel à un avocat spécialisé dans le droit du travail français et lorsque la direction se rend compte qu'elle est dans l'illégalité, elle fait alors signer de nouveaux contrats à ses employés.

C'est une petite victoire pour le droit français, mais il reste encore beaucoup à faire. Aujourd'hui encore, les employés de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre sont contraints d'attendre au minimum une semaine que le livre soit en rayon avant de le racheter pour un usage personnel (ce qui représente une atteinte au droit du consommateur). La situation est pire pour les employés de la boutique BOOKOFF Opéra, qui quant à eux n'ont aucune connaissance de leurs droits et qui par conséquent travaillent dans des conditions en opposition au droit du travail français (voir intra point 3.4.2).

Cette situation est également remarquable au Japon, où la législation voudrait que l'employé ne fasse que 8h par jour et 40h par semaine. Un maximum de 46 heures autorisées, alors que les employés japonais sont connus pour faire en moyenne 1h30 d'heures supplémentaires par jour^124(*) en plus de leurs 8h de travail, sans compter les heures de repos, et sans augmentation du salaire^125(*).

Il est très regrettable que les Japonais ne soient pas plus attentifs à faire respecter leurs droits chez eux, plus encore le droit du pays d'accueil lorsqu'ils exercent une activité dans un pays étranger. Mais depuis quelques années, les Japonais sont devenus incapables de concentrer leur colère contre les autorités, ou la direction pour créer des mouvements collectifs positifs^126(*). Les conditions de travail difficiles que connaissent les travailleurs japonais sont pourtant à l'origine d'une pauvreté grandissante au Japon qui résulte dans l'augmentation de personnes au statut précaire tel que les freeter^127(*), working poor^128(*) ....

Cette précarité a également engendré un malaise social important, en grande partie responsable des problèmes sociaux actuels du Japon comme les meurtres de masses, le fort taux de suicide (24 pour 100 000 habitants^129(*)), la baisse du taux de natalité (taux de natalité estimé à 7.64 en 2009 et l'accroissement de la population à -0.191%)^130(*) ...

3.4.3 Les acteurs ont-ils une orientation collectiviste ou individualiste ?

Une caractéristique reconnue unanimement par les études managériales comparatives, que cela soit par les enquêtes de Hofstede ou celles de Trompenaars, réside dans l'orientation vers le groupe plutôt que l'individu. Dans une société collectiviste, le temps passé en groupe sera favorisé par rapport au temps réservé à la vie privée. Les individualistes cherchent constamment à augmenter leur liberté d'action et à grimper (seuls) les différents échelons de la réussite de leur carrière. Dans les sociétés collectivistes, c'est le temps passé en communauté qui est favorisé. Si le Japon est à classer sans hésiter dans les pays collectivistes, il n'est pas possible d'être catégorique pour la France car comme l'explique Oliver Meier, dans le modèle français, on s'associe à un groupe afin de défendre des intérêts communs et une fois les objectifs atteints on tentera de conforter sa place au pouvoir. Même si le Français pense à s'unir pour peser plus lourd au niveau décisionnel, il ne fait que défendre ses intérêts personnels^131(*).

Cette facette du collectivisme semble avoir des retours négatifs quand elle appelle à la négation de soi au profit du groupe. Ainsi, les employés se plaignent de la charte affichée derrière le comptoir, sur laquelle on peut lire :

- Tous les employés doivent être prêts à se remettre en question ;
- Les employés doivent abandonner tout désir personnel.

L'orientation collectiviste semble être appréciée quand elle appelle au soutien entre les employés et à l'entraide. En effet, en conséquence de ce collectivisme et de la culture diffuse, une véritable unité entre les employés se développe. Dans cette optique, Monsieur A nous a expliqué que lors de son embauche, on lui avait décrit la culture de l'entreprise comme suit : « Après avoir utilisé un rouleau de scotch, pour que la personne suivante puisse l'utiliser facilement, vous devez replier le bout. »

Cette image illustre bien la culture collectiviste ou chaque individu du groupe se doit de penser à l'autre. Mademoiselle A nous a confié dans son interview avoir été très satisfaite de cet esprit de groupe qui soudait le personnel à ses débuts. Cet esprit de groupe semble également être apprécié lorsqu'il est utilisé dans les conflits qui opposent la direction aux employés et qu'il aide à améliorer les conditions de travail.

Lorsque l'entreprise a été contrainte d'accorder aux employés de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre les jours fériés et un salaire plus élevé le dimanche, les dirigeants ont cessés d'inciter tous les employés à manger ensemble pendant leurs pauses repas. Cet arrêt cachait en réalité que les employés de la boutique BOOKOFF Opéra ne s'étaient pas vu octroyer ces avantages. Et afin d'occulter ces différences, la communication avait alors été limitée. De même pour le BOOKOFF shôwa, dont la pratique a été abandonnée du côté de la BOOKOFF Quatre Septembre, mais pas du côté de la boutique BOOKOFF Opéra. On remarquera donc que BOOKOFF ne tente pas d'appliquer les innovations des conditions de travail élaborées dans les boutiques françaises, pour améliorer les conditions de travail au sein des boutiques japonaises et ce, même si elles sont séparées par seulement quelques dizaines de mètres.

Conclusion

Le management japonais ne partageant pas les mêmes origines et les mêmes valeurs que le management français, l'adaptation de l'un à l'autre demande des compromis pour être en accord avec la loi et répondre aux attentes des employés.

Or, BOOKOFF ne s'adapte pas à la population locale. Son style de management est celui d'une entreprise internationale, avec un centre de décision éloigné de la réalité du terrain qui laisse très peu d'autonomie aux filiales, et force à appliquer des règles ethnocentriques, étrangères à la culture de la population locale (employés et clientèle). BOOKOFF aurait peut-être intérêt à adopter le modèle entreprise multinationale pour donner plus d'autonomie à ses filiales à l'étranger.

Les employés de BOOKOFF Quatre Septembre sont réticents aux techniques de management qui les amènent à s'autogérer, à se former entre eux (oyakoseido) et à être polyvalents. D'abord parce que ces techniques sont en tous points opposées au Taylorisme qui a servi de base au management occidental, mais également car elles défendent une culture d'entreprise incompatible avec la culture française.

Les responsables ne sont pas en phase avec les employés car ils manquent de légitimité. Ce manque vient principalement de la méconnaissance de la culture et du droit du travail français, mais aussi parce que les employés ne jugent pas que leurs leaders ont les compétences et le charisme requis pour occuper leur poste. Les responsables sont de plus coincés entre un marteau qui demande des conditions de travail réglementaires et une enclume, la toute puissante maison mère au Japon, qui ne veut rien entendre. Le manque de compétence des responsables devrait être remplacé par un lien affectif qui existe entre la société mère et eux-mêmes mais qui ne se transmet pas aux employés français. Ils n'ont pas en effet pour habitude de mélanger leur vie privée et leur vie professionnelle, où d'associer des sentiments à leurs activités de subsistance. Pourtant, sans une adhésion à la culture d'entreprise de BOOKOFF couplée à une bonne une maîtrise du japonais, aucun d'entre eux ne peut aspirer à atteindre un poste à hautes responsabilités. BOOKOFF semble toujours favoriser les employés qui soutiennent ses points de vue aux autres, ce qui contraint à une situation de blocage.

La solidarité qui unit les employés de BOOKOFF en France a pourtant permis l'amélioration des conditions de travail. Cependant, le fait qu'elle n'applique pas les innovations systématiquement à ses autres boutiques, même quand elles sont situées dans le même environnement, fait craindre que ces améliorations de conditions de travail restent uniques (abandon du BOOKOFF shôwa, octroi des congés payés et salaire dominical augmenté dans une seule boutique). L'utilisation récente de CDD renouvelables ne laisse pas aspirer à une évolution positive pour les conditions de travail. De plus, le fait que de nouveaux employés ont récemment été recrutés est le signe que l'entreprise ne devrait pas faire face prochainement à un manque de main d'oeuvre qui pourrait lui faire réviser ses perspectives.

Le constat est décevant et amène à penser que les progressions dues au management interculturel effectuées en France n'aideront pas à améliorer les conditions de travail au Japon et la précarité dont il souffre. L'interculturel qui pourrait se transformer en un avantage compétitif pour l'entreprise et une source d'innovation, n'est en fait qu'une source interminable de conflits.

Cependant, nous nous refusons à croire que les techniques managériales de BOOKOFF sont inadaptables. D'autres sociétés japonaises (Toyota, Nissan ...) ont réussi à s'adapter aux lois et à la culture française, ce qui nous porte à croire qu'un système hybride ou adapté n'est pas inenvisageable.

Un autre facteur, encore plus porteur d'espoir, est également à relever. Comme nous avons pu le constater pendant nos interviews, les conflits qui ont opposé les patrons et leurs travailleurs depuis la création ont généralement donné raison à ces derniers. Les employés ont depuis le début gagné de plus en plus de terrain, tout au moins dans la libraire BOOKOFF Quatre Septembre et ont eu une influence considérable sur le personnel de l'autre boutique. Les différents stages offerts aux employés et les avantages qu'on leur a octroyé nous donnent de bonnes raisons de croire que les prochaines générations de responsables ne seront plus issues de la maison mère du Japon mais auront été choisies parmi ceux qu'elle aura jugés dignes de confiance. Ces derniers auront été baignés dans tous ces conflits et, contrairement aux responsables actuels, auront une connaissance du management interculturel bien plus développée. En effet, les quelques employés qui nous a été donné d'interroger ont tous semblé extrêmement ouverts d'esprit, conscients et soucieux des différents problèmes de l'entreprise.

Nous pensons (et espérons) donc qu'une convergence vers un système hybride est en cours, et qu'il prendra place lorsque les employés actuels de BOOKOFF France auront gagné en pouvoir car ils ont les capacités de synthétiser un type de management qui sera enfin un atout compétitif.

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Annexe 1 : Historique complet de la compagnie

1990	Mai	Sakamoto Takashi ouvre la première boutique BOOKOFF dans la préfecture de Kanagawa, dans la ville de Sagamihara.
1991	Janvier	Hashimoto Mayumi est nommée à la tête de la deuxième boutique, à Sagamihara, en centre ville.
	Août	Fondation de la « BOOKOFF CORPORATION LIMITED^132(*) »
	Octobre	BOOKOFF devient une franchise.
1994	Décembre	BOOKOFF ouvre sa 100^ème boutique.
1996	Novembre	BOOKOFF ouvre une filiale, HARDOFF, pour les PC et les équipements audio-visuels.
1996	Décembre	Ouverture des premiers centres de formations appelés Seminar House (\u12475\u12475ÉZÉ~~\u12490Éii\u12540[[\u12495Énn\u12454ÉEE\u12473\u12473ÉX).
1998	Mai	La première boutique BOOKOFF à l'étranger ouvre à Hawaï.
1998	Juillet	Les quartiers généraux de l'organisation sont installés à Sagamihara, à Kanagawa.
1999	Avril	BOOKOFF ouvre une deuxième filiale, B-KIDS, pour les articles et vêtements pour enfants.
2000	Janvier	BOOKOFF ouvre une troisième filiale : B-SPORTS, pour le matériel de sport d'occasion.
	Avril	La deuxième boutique ouvre à l'étranger, à New York, aux États-Unis. BOOKOFF crée deux nouvelles filiales : B-SELECT (à l'époque OFFandOFF, pour les bijoux et montres d'occasion) et B-STYLE : accessoires et vêtements féminins.
	Mai	BOOKOFF ouvre sa 500^ème boutique.
	Septembre	BOOKOFF ouvre une sixième filiale : Tsutaya, pour monter une franchise de magasins de location de vidéos.
	Décembre	BOOKOFF ouvre Chukogekijo, une boutique de revente de matériels de seconde main variés, à Tamanagayama.
2001	Août	La troisième boutique à l'étranger ouvre à Los Angeles, aux États-Unis.
2001	Septembre	BOOKOFF ouvre sa 600^ème boutique. BOOKOFF crée une septième filiale : B-LIFE, revente de magazines.
2003	Février	BOOKOFF ouvre sa 700^ème boutique.
2003	Mars	La quatrième boutique à l'étranger ouvre à Costa Mesa, aux États-Unis.
2004	Mars	BOOKOFF est côté sur le deuxième marché d'échange de Tokyo.
2004	Juin	La sixième boutique à l'étranger ouvre à Paris, en France. (BOOKOFF Opéra)
2005	Mars	BOOKOFF est côté sur le premier marché d'échange de Tokyo. BOOKOFF ouvre sa 800^ème boutique.
	Juillet	La septième boutique à l'étranger ouvre à Vancouver, au Canada.
	Octobre	La huitième boutique à l'étranger ouvre à Torrance, aux États-Unis.
2006	Décembre	La neuvième boutique à l'étranger ouvre à Séoul, en Corée du Sud.
2007	Mars	BOOKOFF crée une huitième filiale : Remix Edition, revente de vêtements pour dames.
	Avril	BOOKOFF crée une neuvième filiale : B's Basic, revente de vêtements meubles, décorations d'intérieur.
	Mai	BOOKOFF crée un centre de logistique intégrée à Tomei, Yokohama.
	Août	Ouverture de BOOKOFF online (site de e-commerce)
	Septembre	Ouverture du premier Global BOOKOFF à Paris. La première boutique BOOKOFF à utiliser des livres et d'autres biens d'occasion locaux. Cette boutique est donc un prototype qui pourrait servir à l'étranger. (BOOKOFF Quatre Septembre)
	Décembre	BOOKOFF ouvre sa 900^ème boutique.
2008	Mars	La dixième boutique à l'étranger ouvre à San Diego, aux États-Unis. BOOKOFF absorbe YCC Limited (\u26666\u26666»é®®\u20250%oïéÐEÉèÉCèCÉVV\u12540[[\u12471ÉVV\u12540\u12540[) par fusion.
	Juillet	Ouverture de la dixième et onzième filiale de BOOKOFF : B-Hobby, revente d'objets de modélisme et autre matériel à hobby. BINGO : revente de vêtements importés
	Novembre	Fondation du centre du livre de Aoyama Limited.

Annexe 2 : Interview de M. Yoshinaga Toshihiko, responsable de BOOKOFF France.

Retranscription de l'interview de Mr Toshihiko Yoshinaga, patron de la boutique BOOKOFF à Paris. (Version Japonaise)

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(...)

Retranscription de l'interview de Mr Toshihiko Yoshinaga, patron de la boutique BOOKOFF à Paris. (Version Française)

Avant de venir en France, je travaillais chez BOOKOFF où je suis entré en 1996, [il y a] 13 ans. Pendant ces 13 ans ... au Japon il y a les arubaito et les autres salariés, au début je suis entré sous le statut d'arubaito, j'ai travaillé 5 ans, et puis je suis devenu salarié, cela fait donc 8 ans. Donc, avant de venir au Japon^133(*), j'ai travaillé en tant que chef de boutique dans 3 boutiques, ensuite je suis devenu Area Manager, c'est une personne qui supervise des points de ventes, pendant 2 ans j'ai ouvert 13 boutiques.

Yoshinaga Toshihiko\u-230\u-230FDans la zone dont j'étais responsable, il y a eu un employé qui voulait aller à l'étranger, comme il en avait fait le souhait, nous avons eu l'occasion d'en parler avec le responsable [de BOOKOFF] en outre mer, et j'en ai profité pour dire que moi aussi j'avais envie de partir à l'étranger ...
David Vandepontseele : Ah bon ? Mais pourquoi la France ? Il y a des boutiques aussi aux États-Unis ...
Yoshinaga Toshihiko: Oui, à l'époque, c'était que je voulais aller dans une filière Européenne, pas particulièrement la France. Londres et l'Allemagne étaient candidates. Au moment où j'ai voulu partir, c'était justement le moment où mon prédécesseur, il s'appelle Hino, est rentré au Japon, et c'est comme ça que je me suis retrouvé ici.
David Vandepontseele : Vous aviez un quelconque intérêt pour la France au début ?
Yoshinaga Toshihiko: A vrai dire, pas vraiment. Je voulais travailler en Europe ... en tout cas ailleurs qu'au Japon. A l'université j'ai étudié la musique ...
David Vandepontseele : Ah bon ? Le piano ?
Yoshinaga Toshihiko: Le chant. Je suis donc venu en France souvent, pour mes études. C'est pourquoi j'aime l'Europe ...
David Vandepontseele : Vous devez avoir visité beaucoup d'endroits, n'est ce pas ? Comme Prague ?
Yoshinaga Toshihiko: Je n'ai jamais été à Prague, mais j'ai été à Londres, en Italie, et puis en Autriche, ...

Je peux mieux répartir mon temps comme tous les dimanches sont des jours de congés. Au Japon, on est assez flexible, on peut en principe gérer notre propre emploi du temps et notre temps de repos, mais quoi qu'on fasse si le travail vient à s'accumuler, comme on doit finir le travail avant tout, il est arrivé qu'il soit difficile de prendre congé. En France, chaque semaine on essaie de terminer le travail pour le samedi. Dans ce sens, c'est un bon côté, j'ai pu répartir mon temps.

Question 4 : Avez-vous eu des désavantages à venir en France ? Au niveau familial ou dans votre mariage ?

Yoshinaga Toshihiko\u-230\u-230FPas particulièrement parce que je ne suis pas marié
David Vandepontseele : Vous êtes une personne indépendante. (rires)
Yoshinaga Toshihiko\u-230\u-230FOui (rires)
David Vandepontseele : C'est une question indiscrète mais quel âge avez-vous ?
Yoshinaga Toshihiko : J'ai 35 ans.
[...]

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Question 5 :\u12288\u12288@Je voudrais maintenant vous posez des questions sur les différences des techniques de management entre BOOKOFF au Japon et BOOKOFF en France. Il y en a probablement beaucoup, c'est pourquoi j'aimerais que nous les traitions point par point, si cela vous convient.

Yoshinaga Toshihiko : Vous voulez dire le chiffre d'affaire ?
David Vandepontseele :\u12288\u12288@Euh ... par exemple ?
Yoshinaga Toshihiko : Ce n'est pas tellement différent

Et bien je pense que les fondements ne change pas tellement. Nous avons une politique, et nous la suivons. Bien-sûr, la loi est différente, donc dans certains domaines, cela change mais pas fondamentalement.

Yoshinaga Toshihiko : Dans cette boutique, dans les boutiques à l'étranger, à part la deuxième boutique de Paris, à la base, ... Parlons un peu de BOOKOFF au Japon, d'accord ? Au Japon, on rachète les livres directement aux clients, puis on vend [ces livres]. Dans chaque magasin, le personnel achète des articles, et les vend. Ils les achètent, les étiquettent, et les mettent en rayon, et c'est ce que l'on vend, en quelque sorte...
Dans l'autre boutique^134(*), plus ou moins la moitié des livres que nous vendons sont importés du Japon. Bien-sûr il y a des clients qui nous apportent des livres, mais la moitié des articles en magasin sont importés du Japon. C'est une différence avec le BOOKOFF du Japon. En général, le travail du chef de boutique c'est de réfléchir à comment vendre plus de livres, ici on doit penser quels types de livres manquent et quelle quantité on doit en importer. Cette partie est un peu différente. Il y a 10 points de ventes en outremer, et à part cette boutique, c'est comme ça partout.

David Vandepontseele : Comment choisissez vous ces livres ?
Yoshinaga Toshihiko : En général, chez BOOKOFF, on a des classifications pour les livres. Prenons par exemple les mangas. Dans la catégorie des mangas, on a différentes sortes [de mangas] que l'on classe en fonction des épaisseurs. Par conséquent, on ne demande pas un livre, mais une sorte de livre. En fait, on a juste à choisir la quantité [à importer] ...
C'est ce qui se passe dans les magasins en dehors du Japon. Au Japon, il y a une entreprise, l'équivalent de FedEx ici, qui vient prendre les livres que les clients veulent envoyer. On a un centre qui s'occupe de les gérer et d'en évaluer la qualité. On envoie le prix au client, et si le client est d'accord, on lui vire l'argent. Malheureusement on ne peut pas encore faire ça en France, mais ces livres sont exportés en outremer, ou envoyés dans des grands points de vente au Japon.
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David Vandepontseele : Vous arrive-t-il de faire l'inverse ?
Yoshinaga Toshihiko : Un peu, il nous est arrivé d'exporter des choses achetées en France au Japon. Combien de fois ?... 5 ou 6 fois.

Yoshinaga Toshihiko :\u12288\u12288@Vraiment, ça ne change pas beaucoup par rapport au Japon. Après tout, ceux qui travaillent dans les boutiques ... J'ai l'impression qu'en France si l'on travaille comme caissière dans un super marché, on ne s'occupera que de la caisse, si on travaille comme magasinier, on ne s'occupera que de l'approvisionnement. Mais ici, en pratique, comme les boutiques sont petites, chacun doit être polyvalent et tout le monde est capable de racheter des livres aux clients, d'étiqueter les livres, ou de les mettre en rayon. En plus ils le font avec beaucoup de conscience, ce qui m'aide beaucoup. [...]

Yoshinaga Toshihiko\u-230\u-230FNous en faisons ici aussi. Nous avons un système où le salaire change en fonction des évaluations, au Japon comme en France, nous l'appliquons de la même manière.
David Vandepontseele : J'ai lu le livre Okâsan shachô ga iku « Maman devient présidente de l'entreprise », où on parle de [ce plan] à 7 étages ... comment s'appelle-t- il déjà ?
Yoshinaga Toshihiko : Oui, le Carreer Pass Plan.
David Vandepontseele : Oui, c'est ça. Excusez-moi. Et en France ...
Yoshinaga Toshihiko : Nous le faisons aussi.

Yoshinaga Toshihiko : C'est probablement pareil qu'au Japon, je crois.
David Vandepontseele : Ah, comme on pouvait s'y attendre, les Français qui travaillent ici connaissent bien la culture japonaise ?
Yoshinaga Toshihiko : Au début, parler japonais était une condition [d'embauche], mais récemment, on ne demande plus aux postulants s'ils peuvent parler japonais. Je pense que nous ne voulons pas nous afficher comme une entreprise japonaise, nous voulons appliquer notre système japonais en France. Par conséquent, je pense que nous voulons l'adapter à la France. Le responsable de cette boutique et de l'autre sont tous les deux entrés en tant que staff, et sont devenus chefs de boutiques. Si on fait de son mieux, le nombre de boutique va augmenter, et les possibilités vont s'élargir.

David Vandepontseele : Y a-t-il un lien avec les relations de sempai à kôhai ?
Yoshinaga Toshihiko : Non, je ne pense pas particulièrement. Mais, les gens qui travaillent bien... c'est évident, ceux qui sont rentrés avant, ont plus d'expérience, mais ce n'est pas pour ça qu'une personne rentrée après a moins de chance de devenir chef de boutique.
David Vandepontseele : Ah bon ? Mais le fait que vous motiviez les travailleurs français comme les travailleurs japonais, cela m'étonne. Ne dit-on pas souvent des Français qu'ils sont, pour faire ma mauvaise langue, paresseux ?
Yoshinaga Toshihiko : Après 2 ans passés ici, je pense que quel que soit le pays, les gens qui veulent travailler, travaillent, ceux qui ne veulent pas travailler ne travaillent pas. Je ne pense pas du tout que ça soit particulier aux Français.

Yoshinaga Toshihiko : Lorsque nous avons un conflit, comme on peut s'y attendre je pense, nous en avons, nous écoutons attentivement ce qu'on a à nous dire, et nous répondons le mieux possible, je pense que c'est ce qu'il y a de mieux à faire.
David Vandepontseele : Ah bon ? Peut-être que je devrais travailler chez vous, si tout le monde est aussi sympathique. (rires)

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Question 6 : Que pensez-vous sur le fait d'employer des salariés français ?

Ce qui est plus difficile par rapport au Japon, c'est que le coût de la main d'oeuvre est plus élevé. Je pense que la charge qu'est de payer la sécurité sociale est un peu lourde. Sur ce point, au Japon, on a le statut de salarié mais on a aussi beaucoup de ce qu'on appelle les arubaito, le coût de la main d'oeuvre est beaucoup moins élevé, quelle que soit l'entreprise, je pense que le coût de la main d'oeuvre est maintenu bas. En France, il n'existe que le CDD et le CDI, n'est ce pas ? Dans une certaine mesure la somme à investir est plus élevée aussi, pour une entreprise cela coûte plus cher de s'installer [ici] qu'au Japon.

Peut être que dans l'ensemble c'est probablement vrai. Il y a des choses assez difficiles. Ils ne sont pas extrêmement individualistes, bien-sûr il y a beaucoup de gens comme ça au Japon de nos jours, en réalité je ne pense pas que ce soit la totalité [des Français]. Simplement, les Français, se permettent de dire tout ce qu'ils pensent car ils se moquent du qu'en-dira-t-on, ce que je pense c'est que... vous voyez ? Les Japonais ne disent pas généralement ce qu'ils pensent ... D'un autre côté, le fait qu'ils expriment ce qu'ils pensent permet de mieux les comprendre. C'est une bonne chose. Les Japonais ne s'expriment pas, il arrive qu'on ne sache pas ce qu'ils pensent. Surtout quand on travaille en tant que chef de boutique, lorsqu'on se demande ce que pensent les employés, il y a des fois où ils nous le disent et on comprend, et il y a surtout des fois où ils ne nous disent rien, et où on ne comprend pas. On finit par penser certaines choses. Ici, on n'a pas besoin de se faire de soucis, du coup je me demande si ce n'est pas plus simple. Bien-sûr on doit répondre à ce qu'il nous est dit, et pour ça il faut réfléchir mais bon ...

Yoshinaga Toshihiko :\u12288\u12288@Oui, parfois.
David Vandepontseele :\u12288\u12288@Ca vous arrive plus souvent au Japon qu'en France ?
Yoshinaga Toshihiko :\u12288\u12288@Au Japon, les heures d'ouvertures sont plus longues, c'est donc difficile [de sortir] tous ensemble. Nous travaillons jusqu'à minuit. Mais c'est vrai qu'en France, c'est plus rare.
David Vandepontseele :\u12288\u12288@Ah, c'est dommage.
Yoshinaga Toshihiko :\u12288\u12288@Bof, si on a envie d'aller boire un verre, on y va.

Question 9\u-230\u-230FOn dit souvent des Français que lorsqu'ils travaillent, ils travaillent, mais lorsqu'ils ne sont pas au travail, ils oublient les relations de supérieur à subalterne. En d'autres mots, ils considèrent leur sphère professionnelle différente de leur sphère privée. Que pensez-vous de cette rupture ?

Je pense que les deux sont essentiels. L'équilibre est extrêmement important. Si on ne communique pas, on ne peut pas effectuer correctement le travail. Par exemple si je propose d'aller boire un verre à quelqu'un, s'il ne vient pas je pense que c'est généralement un problème de relations interpersonnelles. Si la personne aime sortir, elle viendra sûrement (rires). Je pense qu'il faudrait peut-être créer [ce lien]. Mais je ne pense pas que cela ait à voir avec le fait d'être en France ou au Japon. On sort avec ses amis, non ? On ne peut probablement pas dire que le travail c'est comme être avec des amis, il y a beaucoup de choses qui sont discutées. Mais si je propose de sortir à quelqu'un, et qu'il refuse, je pense que c'est parce que cette personne n'arrive pas à créer des relations interpersonnelles. Je pense que c'est une tâche que doit accomplir l'entreprise, à l'intérieur de ses boutiques. C'est quelque chose qu'on devrait creuser. Si on ne faisait que ça, même si on devenait tous amis, je pense que ça poserait problème au niveau du travail. Je pense qu'il faut trouver un juste milieu. Mais finalement je crois que c'est un problème de sociabilité. Si on aime ce que l'on fait, même si le salaire est bas, on continue de travailler. Si on n'aime pas ce que l'on fait, même si on est bien payé ... peut être que si on est bien payé on ne peut pas arrêter mais ce n'est pas sur que l'on continuera. C'est pour ça que je pense que les personnes avec qui on peut apprendre comment aimer son travail, ce qui est important pour soi, partager ces choses-là à travers le travail et y réfléchir ensemble, sont des personnes importantes.

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\u21513\u21513g%oii\u25935ïqq\u24422ïFF\u27663é:\u12288\u12288@ÜÜ\u12384¾¾\u27770OEàÜàÜÁÁ\u12390ÄÄ\u12394ÈÈ\u12356centscents\u12391ÅÅ\u12377··\u12290BB
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Question 10\u-230\u-230FQu'est ce qui est le plus important pour vous : Avoir confiance en un employé ou ses résultats ?

Je pense que pour pouvoir avoir confiance en quelqu'un il faut qu'il donne de bons résultats. C'est obligatoire. Et puis je pense que tenir ses promesses est une marque de confiance. Si vous me demandez sur quoi je me base pour évaluer ces résultats, si on considère que c'est le chiffre d'affaire ou les bénéfices, ceux qui arrivent à faire plus que ce qu'on ne leur avait demandé sont pour moi dignes de confiance.

Je pense que les deux sont importants. Mais cela ne veut pas dire qu'on est prêt à tout pour faire des résultats. Par exemple, on ne veut pas aller en travers de la loi pour faire du chiffre, je ne pense pas que ça soit une bonne façon de faire. Mais vu qu'on est une entreprise, je pense qu'il y a des moments où quoi qu'on fasse les résultats sont importants. Parce que s'il ne reste rien dans les caisses, alors l'entreprise ne restera pas ...

Question 11\u-230\u-230FY a-t-il quelque chose qui vous ait surpris depuis que vous travaillez ici\u-225\u-225H

Oui, c'est le fait que les vacances sont longues. C'est génial que malgré ça, les entreprises ou la société tout entière tiennent tout de même. Ce n'est pas parce que tout le monde prend congé que toutes les entreprises sont en congés, n'est ce pas ? Donc personne n'est embêté par ça. Je trouve ça bien. Ca n'arriverait pas au Japon.

La première raison pour laquelle BOOKOFF a voulu ouvrir des boutiques à l'étranger, c'est tout d'abord pour les Japonais qui vivaient à l'étranger. Au départ, nous voulions fournir des livres en japonais à moitié prix par rapport au prix locaux aux Japonais qui vivaient à l'étranger. C'est pourquoi nous en avons créé dans plusieurs pays. Nous en avons implanté aux États-Unis, sur la côte est à New York, à Los Angeles, à Hawaii, et puis ... en Europe il n'y a qu'à Paris, et puis au Canada. Cela a commencé parce que nous voulions fournir à ces clients des livres un peu moins chers.

Ca fait bientôt 10 ans qu'on a ouvert le premier magasin. Depuis qu'on a ouvert la boutique d'Hawaii ça fait 10 ans. Mais maintenant, notre politique n'est plus d'ouvrir des boutiques seulement pour les japonais, mais aussi pour des clients Français, ou des clients Américains qui ont commencé à venir chez nous, ce qui nous a amené à utiliser des livres locaux. Par conséquent, ici par exemple on utilise des livres francophones, aux États-Unis, des livres en Anglais, en Coréen, ... c'est tout je pense.
Notre prochain objectif, c'est de développer nos activités avec des livres locaux, tout en appliquant le même modèle qu'au Japon, dans les pays concernés. A Paris, nous voulons utiliser des livres français et développer nos activités.
C'est pour cette raison que ce magasin est un peu comme un prototype. Ca va faire deux ans qu'il est ouvert, en tant que prototype, on tente de voir comment se passe la gestion des biens locaux, réfléchir à la disposition des livres. Nous aimerions en ouvrir un autre dans 6 mois^136(*).

David Vandepontseele : Ah bon ? Où ça ?
Yoshinaga Toshihiko : Nous ne savons pas encore
David Vandepontseele : Dans les autres pays, est-ce que vous traitez des livres locaux ?
Yoshinaga Toshihiko : Le mois prochain, nous allons ouvrir un point de vente comme celui-ci. A San Diego, aux États-Unis, il y a très grand magasin aussi, quelle taille déjà ? ... Un magasin de 1000m². La moitié est consacrée à des livres en Anglais et l'autre à des livres en Japonais. La section pour les livres en Anglais est donc un peu plus grande que ce magasin. Nous allons faire l'expérience aux États-Unis, et ici en France. Nous pensons prochainement pouvoir ouvrir un autre magasin dans chacun de ces pays.

* ² «The history of Bookoff corporation.» Site officiel. <http://www.bookoff.co.jp/en/company/enkaku.html>.

* ³ En japonais : \u12450\u12450ÉAÉÉooÉCC\u12488Égg, mot d'origine allemande (arbeit) que les Japonais utilisent pour référer à des intérimaires, des travailleurs à temps partiels ou des travailleurs au noir.

* ⁴ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üü. Maman devient présidente de l'entreprise - Okâsan shachô ga iku\u12362\u12362·ïêEñéÐñÐ'··\u12364\u-30644çss\u12367 ». Japon\u12288\u12288@«ú-{ú{: NikkeiBP\u26085\u26085«úOEooBP, 2007. P1

* ⁵ Meier, Olivier. Management Interculturel : Stratégie - Organisation - Performance. 3e Edition. Paris:, 2008.

* ⁶ Trompenaars, Fons, et , Charles Hampden-Turner. L'entreprise Multiculturelle. 2nd Edition. Maxima, 2003.

* ⁷ Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼\u23665\u23665éR, Kazuo\u21644\u21644a\u22827\u22827ïv. Doing Buisness with Japan. Hawaii, The Maple-Vail Book Manufacturing, 2000.

* ⁸ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üü, Op.Cit.

* ¹¹ Bialès, Charles. "La Gestion." Espace Internet de Charles Bialès. Université de Montpellier (France). 20 May 2009 <http://www.christian-biales.net/documents/Gestion.PDF>.

* ¹⁴ "Frederick WINSLOW TAYLOR." Monsieur Bibliographie. 22 May 2009 <http://www.monsieur-biographie.com/celebrite/biographie/frederick_winslow_taylor-6270.php>.

* ¹⁵ HOHMANN, Christian. "TAYLOR." 16 Apr 2009 <http://chohmann.free.fr/taylor.htm>.

* ¹⁷ Mcgregor, Douglas M.. La dimension humaine de l'entreprise. Bibliothèque du Management 1970.

* ²¹ Odaka\u23614\u23614»öç, Kunio\u-28506\u-28506-MYY. \u26085\u26085«ú-{{\u30340«II\u32076OEoo\u21942%occ- Nihon-teki keiei Japanese Management: A Forward-Looking Analysis, Tokyo : Asian Productivity Organization 1986.

* ²² Fayol, Henri. Administration industrielle et générale. Hach.Pluriel, 1999.

* ²³ CLAUDE REMILA, "Fayol H. "Administration industrielle et générale." Les fiches de lectures de la Chaire D.S.O.. 16 Apr 2009 <http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/fayol.html>.

* ²⁵ En japonais : \u28201\u28201%o·èîéåüD``, littéralement : doctrine de bienveillance.

* ²⁷ Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}. La société Japonaise - Japanese Society. Paris: U Prisme, 1974.

* ²⁸ Ce terme de grande famille fut utilisé pour une campagne publicitaire pour les chemins de fer en 1909, « La grande famille des chemins de fers » slogan inventé par Gôtô Shimpei, homme politique japonais qui fut entre autre le premier directeur de la compagnie de chemin de fer de la Manchourie.

* ³⁰ Olivier Meier est maître de conférences à Paris XII, détenteur d'un DEA en Marketing et Stratégie de l'Université Paris Dauphine, il est docteur en science de gestion, ses thèmes de recherches privilégiés sont la croissance externe, la gestion des relations inter-organisationnelles et les processus d'innovation.

* ³¹ D'autres théoricien, tel que Bob Nelson, avancent qu'un cinquième rôle du manager est de recruter ses employés. Pour faciliter la compréhension, nous avons associés le processus de recrutement au processus de promotion et l'avons placé dans la partie relative à la mobilisation et la motivation.

* ³³ JDN, Journal du Management. "Travailler avec différentes cultures." 10 Feb 2009 <http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/dossier/travailler-avec-des-equipes-internationales/prendre-en-compte-le-temps-de-l-autre.shtml?f_id_newsletter=448>.

* ³⁵ Maslow, Abraham. "A Theory of Human Motivation." 10 Jun 2009 <http://www.emotionalliteracyeducation.com/abraham-maslow-theory-human-motivation.shtml>.

* ³⁶ Chevrier, Sylvie. Le Management des équipes interculturelle. PUF, 2000.

* ³⁸ A ce sujet voir travaux de Mme Chevrier, Sylvie. Le Management des équipes interculturelle. PUF, 2000.

* ³⁹ Ce point a été décrit par Iribarne, Philippe dans Cultures et mondialisation. Seuil, 1998

* ⁴¹ Hofstede, Geert. Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001

* ⁴⁴ KARJALAINEN, Helena. "Quels outils et pratiques pour le management du personnel multiculturel ?." Reims Management School. 21 May 2009 <http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007karjalainen080.pdf>.

* ⁴⁶ Frank Bournois et Sylvie Roussillon, Préparer les dirigeants de demain - une approche internationale de la gestion des hauts potentiels. Paris: éditions d'organisation, 1998.

* ⁴⁸ Acquisitions de symbiose : les inconvénients d'une approche rationaliste (2001). De Koenig G., Meier O., M@n@gement, vol. 4, n°1, p. 23-45.

* ⁴⁹ La boutique BOOKOFF japonaise à Paris s'appelle « BOOKOFF \u12497\u12497ÉpÉÉIIÉyy\u12521É%oçÀ%oÀ«XX » (BOOKOFF pari operazaten) et la boutique BOOKOFF française s'appelle « BOOKOFF \u12497\u12497ÉpÉEEÉLL\u12515ÉÉÉgÉg[[\u12475ÉZZ\u12503Évv\u12479É^^\u12531É«Éu«uÉ«XX» (BOOKOFF pari kyatô seputanburuten)

* ⁵⁰ En Japonais : \u29305\u29305«ÁéêÈEêôçÜôÜ, tokushu na senzai.

* ⁵¹ En japonais : \u20986\u20986èouu\u20999êØØ\u12426èè, traduit par «sortir l'intégralité de quelque chose ».

* ⁵² Cette méthode est également employée par Toyota. Dans son activité de production automobile, l'entreprise s'emploie à limiter au maximum les stocks.

* ⁵⁴ Image tirée du site de vente d'ustensiles de cuisine en ligne, « Tokoroten en bois (\u26408\u26408-Øê»» \u12392\u12392Æ#177;#177;\u12429ëÄEñ«ËñË««).eyanagiya ( e\u26611\u26611-ö%o®®). Boutique en ligne (Web\u24215\u24215«X). 22 May 2009 <http://www.e-yanagiya.com/shop_d.shtml?88:277>.

* ⁵⁵ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üü. Op.Cit. p117

* ⁵⁶ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üüIbid p38

* ⁵⁷ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üüIbid p46

* ⁵⁸ BOOKOFF official website. 2007 - 2009. 2 Mars 2009 <http://www.bookoff.co.jp/en/ir/message.html >.

* ⁵⁹ Entre autre l'enquête Klantloyaliteit 2.0' menée par The Chain Connection en collaboration avec la Hogeschool Utrecht et la Hogeschool van Amsterdam. http://www.ezpress.eu/news/5614/The_Chain_Connection_publiceert_onderzoek_naar_klantloyaliteit

* ⁶⁰ "Définition de la franchise." Franchiseland.com. 5 Jun 2009 <http://www.franchise-land.com/la-bible-de-la-franchise/definition-de-la-franchise-7.html>.

* ⁶³ Six points de ventes aux Etats-Unis, un au Canada, un en Corée et deux en France.

* ⁶⁴ « Recensement des Japonais en outre mer » (\u28023\u28023COO\u22312ç\u30041\u-28506-MM\u20154êll\u25968ê»«ù»ùOEvv). Ministère des Affaires étrangères (\u22806\u22806O-#177;#177;\u30465èÈÈ). 22 May 2009 <http://www.mofa.go.jp/Mofaj/toko/tokei/hojin/08/pdfs/1.pdf>.

* ⁶⁵ En japonais : \u31038\u31038éÐ%oÌÌ. Terme composé des idéogrammes de l'organisation, la société (\u31038\u31038éÐ) et du chant (\u27468\u27468%oÌ).

* ⁶⁶ En japonais : \u12502\u12502ÉuÉbb\u12463ÉNN\u12458ÉII\u12501Étt\u21809è\u21644aa, composé du terme BOOKOFF (\u12502\u12502ÉuÉbb\u12463ÉNN\u12458ÉII\u12501Étt) et shôwa qui veut dire « choeur »

* ⁶⁷ Les 4 dernières phrases de l'hymne sont des phrases toute faites très utilisées dans les magasins au Japon.

* ⁶⁸ « Entreprise individuelle ou EURL : quel statut choisir ? »L'entreprise.com. L'express. 1 Jun 2009 <http://www.lentreprise.com/1/2/5/entreprise-individuelle-ou-eurl-quel-statut-choisir_16151.html?pga=2>.

* ⁶⁹ A l'époque où Monsieur A a commencé travaillé chez BOOKOFF, (2006-2008), BOOKOFF Quatre Septembre n'existait pas encore.

* ⁷⁰ Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼\u23665\u23665éR, Kazuo\u21644\u21644a\u22827\u22827ïv. Op.Cit.

* ⁷¹ En japonais : \u12510\u12510É}Éjj\u12517É...ÉAEÉÆÆ-#177;#177; (Manyuaru Gyoumu). Composé des mots manuel (\u12510\u12510É}Éjj\u12517É...ÉAEÉManyuaru) et professionnel (\u26989\u26989Æ-#177;#177;Gyoumu)

* ⁷² Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼\u23665\u23665éR, Kazuo\u21644\u21644a\u22827\u22827ïvOp.Cit.

* ⁷⁴ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üü. Op.Cit.p47

* ⁷⁵ En japonais : \u-30294\u-30294êeéqq\u21046ê§§\u24230«xx.Composé des mots « parents » (\u-30294\u-30294êeoya) , « enfants » (\u23376\u23376éqko) et du mot « système »(\u21046\u21046ê§«xx seido)

* ⁷⁶ En Japonais : \u20808\u20808êæ»yy\u12288@@\u24460OEã»yãy, généralement traduit par aîné et cadet. Voir à ce sujet les travaux de Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}, Ibid

* ⁷⁷ En japonais : \u25913\u25913%oüPP qui veut dire amélioration, perfectionnement.

* ⁷⁸ Nelson, Bob et Peter Economy. Le Management pour les Nuls. Nouvelle Edition. Paris: First, 2007. P18

* ⁷⁹ Terme utilisé en anglais : «bottom-up» approach of the decision process

* ⁸⁰ Terme utilisé en anglais : «top-down» approach of the decision process

* ⁸³ En France, un CDD renouvelable n'est légalement renouvelable que deux fois.

* ⁸⁴ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üüOp.Cit.

* ⁸⁶ En japonais : \u12420\u12420âè½è½centscents\u12371#177;#177;\u12392ÆÆ\u12288@@peut être traduit en français en : ce que je veux faire. Concept développé dans les travaux de Suzuki Kousuke (\u-28108\u-28108é-ØØ, \u-29927\u-29927OE%oîî) dans le livre Kaanivaruka suru shakai- \u12459\u12459ÉJ[[\u12491Éjj\u12532É»É@»@É%o»»··\u12427ééÐéÐ%oïï (La société qui se carnavalise) . \u-29925\u-29925çu'kk\u31038éÐÐ Koudansha, 2005

* ⁸⁷ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üüOp.Cit. p29

* ⁸⁸ Cette analyse a été développée par Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}Op.Cit. p21

* ⁹⁰ Interview de Yoshinaga Toshihiko le 22 Avril à BOOKOFF Quatre Septembre. Joint en Annexe 2

* ⁹⁴ Tiré du cours du Professeur Firkola Peter - Japanese Management Seminar 2008.

* ⁹⁵A ce sujet, voir les travaux de Mme Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}. Op.Cit.

* ⁹⁸ La distance hiérarchique est une des dimensions développées dans l'ouvrage de Hofstede, Geert. Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001

* ¹⁰¹ En japonais : \u23665\u23665éRïFFque l'on traduit généralement par écho. Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üü. Maman devient présidente de l'entreprise - Okâsan shachô ga iku\u12362\u12362·ïêEñéÐñÐ'··\u12364\u-30644çss\u12367 ». Japon\u12288\u12288@«ú-{ú{: NikkeiBP\u26085\u26085«úOEooBP, 2007. P 20

* ¹⁰² En japonais : \u12356\u12356centsçuçuácentsácentsÜÜ\u12379, pourrait être traduit par « Bienvenue » ou « bonjour », se dit au Japon par les employés lorsqu'un client entre dans le magasin, le restaurant, ...

* ¹⁰⁵ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üüOp.Cit.pP26

* ¹⁰⁶ Kluckholn F., Strodtbeck F., Variations in value orientations, San Fransisco, CA : Row Peterson 1961

* ¹⁰⁷ Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼éRR, Kazuo\u21644\u21644aïvv Op.Cit.

* ¹⁰⁹ Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼\u23665\u23665éR, Kazuo\u21644\u21644a\u22827\u22827ïv. Op.Cit.

* ¹¹⁰ Bien que l'interview de Monsieur A. se soit déroulé en français, les mots exacts étaient en japonais : \u20449\u20449êMpp\u12373\u12428êÄEcentscents\u12427é(c)é(c)çBçB(Shinyô sareteiru kara)

* ¹¹¹ Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼\u23665\u23665éR, Kazuo\u21644\u21644a\u22827\u22827ïvOp.Cit.

* ¹¹³ Tiré du cours du Professeur Peter Firkola - Japanese Management 2007-2008.

* ¹¹⁴ En Japonais : \u12362\u12362·«yy\u29987éYY, un souvenir que les japonais rapportent à leur familleurs, leurs amis et collègues lorsqu'ils partent en voyage.

* ¹¹⁵ Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}. Op.Cit.p 162

* ¹¹⁶ Bizan est un restaurant Japonais de Paris, dans le quartier Saint Anne, réputé pour une cuisine très fine et onéreuse.

* ¹¹⁷ Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼éRR, Kazuo\u21644\u21644aïvv. Op.Cit.

* ¹¹⁹ Selon le droit français, depuis décembre 2008, les employés qui acceptent de travailler un dimanche bénéficient d'un salaire doublé et d'un repos compensateur.

* ¹²² "Sakamoto Takashi - \u22338\u22338çâ-{{\u23389çFF." Fresheye\u12506\u12506ÉyÉff\u12451ÉBB\u12450ÉAA. 10 Jun 2009 <http://wkp.fresheye.com/wikipedia/%E5%9D%82%E6%9C%AC%E5%AD%9D?site=BLK002&furl=http%3A%2F%2Ftalent.yahoo.co.jp%2Fpf%2Fdetail%2Fpp242356&ftitle=%E5%9D%82%E6%9C%AC%E5%AD%9D>.

* ¹²⁴ Turner, David. «Japan tries to cut hours for overworked salarymen» 16 Juin 2006. The Financial Times.

* ¹²⁶ Citation tirée des séminaires de Yatabe Kazuhiko, Sociologie du Japon contemporain 2^ème semestre 2008

* ¹²⁷ En Japonais : \u12501\u12501ÉtÉ[[É^^\u12540[[, terme utilisé pour désigner les travailleurs qui changent de travail très souvent, ne trouvant satisfaction dans aucun.

* ¹²⁸ Terme utilisé pour désigner les travailleurs dont le revenu est trop bas pour assurer un niveau de vie décent. Traduisible en : travailleur pauvres.

* ¹²⁹ Source : "Au Japon, les suicides se multiplient à cause de la crise économique." Le monde. 28 mai 2009 <http://www.lemonde.fr/asie-pacifique/article/2009/05/28/au-japon-les-suicides-se-multiplient-a-cause-de-la-crise-economique_1199294_3216.html>.

* ¹³⁰ Source : "Japan - People." CIA - The world factbook. 5 Jun 2009 <https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ja.html#People>.

* ¹³² Equivalent d'une SARL (Société à Responsabilité Limitée) où les responsabilité et profits ne vont pas directement au patron mais sont partagés au sein de l'organisation.

* ¹³⁴ L'interview s'étant fait dans le sous sol de BOOKOFF Quatre Septembre, quand il fait allusion à « l'autre boutique » il réfère à la boutique de BOOKOFF Opéra, et quand il fait allusion à « cette boutique », il réfère à BOOKOFF Quatre Septembre.

* ¹³⁶ Des rumeurs courent à ce sujet. Apparemment les deux dernières employées de BOOKOFF seraient destinées à ce prochain magasin qui serait implanté à Bastille.