Les regroupements bancaires dans les pays en transition: cas de la Tunisie

Conclusion :

Le rapprochement entre les banques tunisiennes demeure une solution efficace. Ce rapprochement peut se traduire en fusions et acquisitions entre elles ou bien en alliances et partenariats avec des banques étrangères afin de : réaliser des économies d'échelle, d'augmenter la productivité, d'élargir les offres de produits et services bancaires et d'attirer et motiver du personnel qualifié

Un autre défi concerne le développement hors des frontières qui est nécessaire surtout avec l'ouverture du compte de capital. Cette ouverture incitera les entreprises tunisiennes à se développer ailleurs. Les banques tunisiennes devraient les aider dans leur développement extérieur pour accroitre leur rentabilité en retour. En guise de conclusion, nous constatons que le système bancaire tunisien est dirigé par les banques de dépôts. La BCT a imposé sa mise à niveau et non le marché.

Notons encore que plusieurs impératifs s'imposent aux banques tunisiennes pendant les années à venir à savoir la modernisation des systèmes d'information, la diversification des produits, la gestion des compétences et la réductions des coûts et enfin le rapprochement entre banques via les opérations des fusions et acquisitions aussi bien domestiques que transfrontières pour réaliser des seuils de compétitivité.

chapitre iii :

ÉVALUATION DES EFFETS DES FUSIONS ET ACQUISITIONS BANCAIRES EN TUNISIE

Introduction

En faisant recours aux théories de rapportant aux opérations des fusions et acquisitions d'une manière générale et celles des institutions bancaires, en particulier, nous pouvons retenir que la logique industrielle (concentration ou diversification) pourrait avoir des effets divers en terme de valeur suite aux opérations des regroupements (fusions). Les opérations des fusions et acquisitions qui mènent à des activités bancaires qui sont diversifiées ou s'effectuant entre des banques qui sont localisées dans des zones géographiques qui sont dispersées, pourraient avoir un impact positif en terme de valeur sur les institutions bancaires qui y sont impliquées. Cet effet pourrait se matérialiser via une création ou une formation d'un marché financier interne plus efficient. Ceci engendre une baisse des coûts d'utilisation des capitaux. Les travaux du Stein (1997), prouvent que les opérations des fusions et acquisitions visant la diversification géographique ou des activités peuvent mener à une réduction des coûts des capitaux pour une banque fusionnée.

D'autant plus, les institutions bancaires qui sont diversifiées auraient des projets qui sont non corrélatifs, ceci pourrait mener à une création de la valeur dans plus de pays que les banques ayant des projets qui sont fortement corrélés. Les travaux menés par Houston et ses collaborateurs (1997) prouvent que les holdings bancaires ayant créé des marchés financiers ou des capitaux internes permettent de réduire les coûts des ces capitaux. Ceci a été confirmé par les travaux de Hubbard et Palia (1998), qui montrent que, en général, toutes les banques acquéreuses, même celles qui se sont engagées dans des opérations des fusions et acquisitions qui renforcent la diversification, bénéficient des rendements anormaux qui sont statistiquement positifs et significatifs pendant les années 1960 et 1970.

De leur côté, les opérations des fusions et acquisitions pourraient engendrer une concentration des activités initiales des banques regroupées ou s'effectuant entres entités situées dans la même zone géographique. Donc, la concentration pourrait être constatée selon une dimension géographique ou pourrait être constatée à l'échelle des activités. Les opérations des fusions et acquisitions qui renforcent la concentration, se produisent dans les cas où les deux partenaires s'engagent dans les activités similaires ou dans les cas où les firmes regroupées se sont situées sur les mêmes marchés. Les fusions ou acquisitions renforçant la concentration pourraient créer de la valeur soit par le remplacement des dirigeants qui sont moins compétents par d'autres qui sont plus efficaces et plus performants (voir Jensen et Ruback, (1983)). Cette création de valeur pourrait se matérialiser par l'augmentation de la part sur le marché ou du pouvoir du marché (voir Berger et Humphrey, (1993)). Egalement, elle pourrait être constatée dans le cas d'une réduction de surinvestissement qui est constaté dans les activités des entreprises avant regroupement (voir Amihud et Lev, (1981)),.

D'autant plus, cette création de valeur pourrait provenir de la réalisation des économies d'échelle suite à des opérations des fusions et acquisitions renforçant la concentration des activités ou géographiques (voir Clark, (1988)). Les fusions et acquisitions renforçant les activités initiales des firmes avant regroupement ou s'effectuant entre des banques localisées dans les mêmes régions, ont uniformément créé des rendements anormaux qui sont statistiquement significatifs et positifs pour des firmes acquéreuses, non seulement pendant les années 1960 comme Hubbard et Palia (1998) ont trouvé, mais également pendant les années 1970 et les années 80. Ce constat a été également confirmé par les travaux de, Morck et autres, (1990). Ces auteurs ont examiné les fusions entre les entreprises dont les coefficients de corrélation sont supérieurs à la médiane pour l'échantillon. Dans leurs travaux, ils ont découvert que des opérations des fusions et acquisitions qui renforcent la concentration permettent de créer des rendements anormaux qui sont statistiquement significatifs et positifs pour des firmes acquéreuses, alors que les fusions renforçant la diversification détruisent la valeur des firmes regroupées. La différence entre les regroupements qui renforcent la diversification et celles renforçant la concentration a été davantage plus claire dans les années 1980 que dans les années précédentes.

La littérature se rapportant au secteur bancaire est abondante en terme des types des données et en terme de techniques et des méthodologies qui sont utilisées afin d'évaluer les effets des opérations des fusions et acquisitions bancaires. Certains travaux de recherche sont basés sur la détermination des rendements anormaux afin d'évaluer la possibilité des gains qui pourraient être associés aux activités de fusions et acquisitions. Cette méthode qui est adoptée afin d'analyser des bénéfices de regroupement consiste à déterminer la réaction des marchés boursiers aux annonces des opérations des fusions et acquisitions. Les partisans de cette approche voient qu'elle est basée sur des données du marché plutôt que des données extraites des bilans comptables. Elle permet également de déterminer plus exactement la valeur implicite de fusion de deux firmes indépendantes.

L'objectif principal dans ce travail, c'est de déterminer les conditions du succès des opérations des fusions et acquisitions bancaires (F&As) en Tunisie. Nous allons adopter cette méthodologie d'étude d'évènement moyennant la détermination des rendements anormaux. Ceci nécessite une répartition des ces cas des fusions et acquisitions bancaires qui sont survenus en Tunisie selon leurs logiques industrielles (diversifiées ou concentrées), en tenant compte de leurs localisations géographiques et leurs profils des activités. Cette répartition permet d'avoir quatre catégories des regroupements bancaires qui sont mutuellement exclusives.^52(*) La première catégorie concerne les cas de fusions et d'acquisition bancaires qui renforcent en même temps la concentration géographique et des activités des banques. La deuxième catégorie inclut les cas des regroupements qui renforcent en même temps la diversification géographique et les activités. La troisième catégorie inclut les cas des fusions et acquisitions bancaires qui renforcent la concentration géographique mais qui diversifient les activités, et la quatrième et dernière catégorie concerne les regroupements bancaires qui diversifient la géographie mais qui renforcent la concentration des activités.^53(*)Afin de déterminer si les cas des fusions et acquisitions bancaires sont profitables, nous avons essayé de tester, pour chaque cas de fusion ou acquisition si les regroupements qui renforcent la diversification géographique et activités, sont plus créateurs de valeur que les regroupements qui sont de type concentrés.

I. Les expériences tunisiennes en matière des f&a bancaires

Partant du rôle primordial du secteur bancaire le plaçant au coeur de toute activité économique en Tunisie; les opérations de restructuration du système bancaire sont devenues une activité prioritaire pour les responsables économiques et les autorités monétaires tunisiennes. Ceci permet de déceler un nombre assez importants d'objectifs tels que l'assainissement de la situation financière qui parait être dégradée des banques tunisiennes. Ces mesures de restructuration visent aussi de conférer aux institutions bancaires tunisiennes une meilleure compétitivité et faire sauver les banques d'investissement ou d'affaires de leur situation précaire qui persiste depuis la fin des années 1980. Les opérations des fusions et acquisitions bancaires paraissaient alors comme la solution la plus adéquate pour réaliser ces finalités. En Tunisie, parmi les projets de fusion et d'acquisitions les plus remarquables et qui ont été réalisés, nous pouvons trouver un premier cas de fusion qui est très ancien et qui a eu lieu entre la banque nationale du développement agricole « BNDA » et la banque nationale de Tunisie « BNT » donnant naissance à la banque « BNA »^54(*).

Le deuxième cas de fusion bancaire s'est concrétisé en 2000. Ce cas consiste en une fusion par absorption de la BDET^55(*) et de la BNDT ^56(*) par la STB^57(*). Ce cas de fusion envisagée a comme objectif de donner au système bancaire tunisien un nouvel avenir et à le doter d'une force compétitive plus importante, grâce à une meilleure synergie des moyens et des compétences. Les motivations de cette opération de fusion sont multiples. Il s'agit d'une réalité économique qui impose aux banques de la place une taille de plus en plus grande en termes d'actifs ou de capitalisation boursière, afin de maintenir une part importante sur les marchés. D'autant plus, le développement des supports de télécommunication et de nouvelles technologies de l'information, les économies d'échelle peuvent se révéler requises. Par conséquent, le recours aux opérations des fusions et acquisitions pourraient être un remède afin de bénéficier des ces externalités positives.

Le principe de la fusion par absorption des ces deux banques (BNDT et BDET) par la banque (STB) a été adopté par leurs assemblées générales extraordinaires (AGE), soit le 15/7/1999 pour la banque BDET, pour la banque « BNDT » c'était le 29/7/1999 et le 4/9/1999 pour la banque « STB ». Le traité de fusion a été approuvé par les conseils d'administration de chacune des banques, qui sont réunis respectivement : le 16/10/2000 pour le cas de la banque « STB », le 18/10/2000 pour la banque « BDET » ; et le 19/10/2000 pour la banque « BNDT ». En conséquence, les opérations bancaires qui sont réalisées par les banques absorbées à partir du 1/1/2000 et jusqu'à la date définitive de l'opération de la fusion seront considérées comme étant faites pour le compte de la banque absorbante notamment la « STB ». Cette dernière s'engage à prendre en charge les engagements qui sont pris par les banques absorbées jusqu'à la date de réalisation de l'opération de fusion.^58(*)

Les présidents directeurs généraux (PDG) des trois banques, qui étaient réunis le 26/9/2000, ont signé le traité de l'opération de fusion fixant les différentes modalités de l'opération, qui ont été par la suite publiées dans un communiqué pour information du public. La formule du regroupement qui est retenue est celle d'une fusion-absorption, dans laquelle la banque « STB » absorbe la les deux autres banques « BDET » et « la BNDT ». Ces deux dernières institutions bancaires apportent à la banque « STB », dans le cadre de cette opération de fusion-absorption, tous les actifs et les passifs, droits et valeurs qui leur appartiennent et qui constituent l'ensemble de leurs patrimoines respectifs sans réserve ni exception.

En totalité, l'apport net de la banque « BDET »^59(*) à la banque « STB » est arrêté à 103,491 millions de dinars, alors que l'apport net de la banque « BNDT » à la « STB » est arrêté à 82,160 millions de dinars. Dans l'objectif de la diversification de ses activités, et pour maintenir sa croissance future plus adéquate et une rentabilité plus convenable; la banque « BDET » était obligée d'opter à une diversification à la fois de ses sources de financement et de ses services financiers et de prêt. Juste avant l'opération de la fusion, la banque « BDET » était caractérisée par un levier financier plus important dans son bilan et fonctionnait avec des marges d'intérêt qui sont très limitées.

Le rapport obtenu de la Banque Mondiale et qui porte sur l'avenir des activités des banques de développement en Tunisie et qui est daté de 1996, montre que « compte tenu de sa taille et de sa position sur le marché, la BDET a des grandes chances d'évoluer dans le sens d'une banque d'affaires plus étendue, notamment par le biais de la promotion de services consultatifs institutionnels rémunérés, pour investisseurs étrangers et locaux».^60(*) En effet, les bases financières limitées de cette banque en capital, sa structure minime de marge limiteraient d'une manière indirecte les marges de manoeuvre de cette banque pour atteindre une telle stratégie de croissance interne. Selon ce même rapport de la banque mondiale, la stratégie la plus adéquate pour la banque « BDET » serait de se développer par le biais d'une association ou un regroupement avec une autre institution financière ou bancaire.

En tant que banque de développement ou d'investissement à vocation touristique, la « BNDT^61(*) » était contraint par la tâche primordiale qui consiste à redéfinir sa stratégie d'affaires et d'investissement. La viabilité à moyen terme de la banque « BNDT » était dépendante de toute fluctuation des activités touristiques, ainsi qu'à la pression acharnée sur ses prêts de la part des entités bancaires concurrentes, ce qui la poussait à chercher des nouveaux marchés et services pour réaliser sa croissance et sa profitabilité. Le rapport de la Banque Mondiale qui porte sur l'avenir des banques de développement tunisiennes qui est apparu en 1996 a indiqué que « divers facteurs sont en faveur d'un encouragement pour la « BNDT » à orienter sa stratégie vers la croissance interne dans le cadre de sa structure institutionnelle existante : elle jouit d'une position plus solide sur son propre marché et sa position financière relativement de plus en plus confortable peut accommoder un calendrier progressif de diversification».

Etant la deuxième banque en Tunisie après la celle de la « BNA », de point de vue taille d'actif; deux stratégies se présentaient à la banque « STB » pour consolider sa position et de faire face aux nouveaux problèmes inhérents aux banques des dépôts. La première option consiste à renforcer son positionnement en tant que banque de détail, et ce, par le biais d'une opération de fusion/acquisition à l'échelle horizontale. La deuxième option consiste à diversifier ses activités, en acquérant une ou plusieurs banques qui sont spécialisées, et donner naissance à une première banque qualifiée d'universelle en Tunisie.

Pour renforcer sa position sur le marché de détail, la stratégie qui parait être adéquate pour la banque « STB^62(*) » était l'acquisition d'une autre banque qui assure des activités bancaires similaires (même secteur). Le problème essentiel qui s'impose alors était les conditions du choix de la banque cible ou acquise. Parmi les études les plus récentes qui s'étaient effectuées sur le sujet on peut citer celle élaborée par Avkiran (1999)^63(*) et qui porte sur les gains d'efficience qui sont engendrés par les fusions bancaires à l'échelle horizontale. Selon cet auteur, une fusion horizontale est supposée générer des gains en terme d'efficience, d'autant plus que la banque combinée après fusion aurait une taille plus importante et la banque acquéreuse est plus efficiente que la banque cible. En plus de la première solution qui consiste à renforcer son positionnement en tant que banque de détail, et ce, par le biais d'une fusion/acquisition de type horizontal, la deuxième stratégie est la diversification et l'expansion de ses activités.

Cette stratégie, qui est retenue enfin de compte par les dirigeants de la banque « STB », vise essentiellement la diversification et l'élargissement de la gamme de produits et des services qui sont fournis, en ajoutant des activités et des métiers complémentaires à celles déjà existantes, pour répondre aux besoins de plus en plus accrue de la part de sa clientèle. Le choix s'est fixé enfin, sur la fusion par absorption de deux banques d'investissement, qui sont la « BDET » et la « BNDT ». L'objectif crucial étant de bénéficier de ce fait de la grande compétence de leurs cadres dans les activités de banques de développement, en plus du renforcement de la consolidation de la base financière de la « STB », qui serait à la suite de cette transaction, la première banque tunisienne en terme de total bilan et la quatrième en Afrique, et par conséquent elle devient ainsi la première banque universelle tunisienne.

* 52 ^_ Voir De Long, G.L. (2001).

* 53 ^_ Dans notre travail nous avons retenu uniquement les cas des regroupements où l'acquisition est une transaction qui s'effectue sur la base d'achat d'une part finale estimée a plus que 50%. Si deux cas de fusions ou d'acquisition ont eu lieu lors d'une même période ou une période proche, c'est-à-dire on constate un chevauchement au niveau des fenêtres d'évènement (même fenêtre d'évènement), ils seront considérés comme un seul et même regroupement.

* 54 ^_ Banque Nationale Agricole.

* 55 ^_ Banque de Développement Economique de Tunisie

* 56 ^_ Banque Nationale du Développement Touristique.

* 57 ^_ Société Tunisienne des Banques.

* 58 ^_ L'Economiste Maghrébin, «Fusion - Absorption STB-BNDT-BDET, nous avons l'obligation de réussite », N° 281. PP.22-26.

* 59 ^_ La « BDET » est une banque qui a été créée en 1959 sous la dénomination de Société Nationale d'Investissement et transformée en 1973 en Banque de Développement Economique de Tunisie. La « BDET » est une banque d'investissement ayant pour objet de promouvoir le développement économique du pays par l'identification et le financement des projets relevant des secteurs industriels, agricoles, touristiques, immobiliers qui sont économiquement viables et financièrement rentables et d'une façon générale toute opération entrant dans le cadre de la profession bancaire régie par la loi n°67-51 du 7 décembre 1967, telle que modifiée par la loi n°94-25 du février 1994.

* 60 ^_ Rapport de la Banque Mondiale: «Avenir des banques de développement dans le secteur financier tunisien » (1996).

* 61 ^_ Depuis sa création en 1969 sous le nom de la Compagnie Financière et Touristique « COFITOUR », la « BNDT » a joué un rôle important dans la promotion et le développement du secteur touristique. En 1978, la « COFITOUR » a été transformée pour devenir la Compagnie Financière Immobilière et Touristique « COFIT ». Cette modification a concerné l'objet social de la société pour inclure le financement du secteur immobilier. En 1983, la « COFIT » a été transformée en une banque de développement (la Banque Nationale du Développement Touristique) spécialisée dans le financement de l'immobilier et le tourisme. L'encours des emprunts de la « BNDT » est passé de 419 107 276 DT au 31/12/1999 à 408 131 715 DT au 30/06/2000. Ces ressources sont constituées de 10.8% par des emprunts locaux et 89.2% par des lignes extérieures.

* 62 ^_ La « Société Tunisienne des Banques » est une banque de dépôt créée en 1957 et spécialisée dans l'octroi de crédits à court, moyen et long terme. Par l'exercice de ces activités bancaires et notamment par la mobilisation de l'épargne sous toutes ses formes, elle contribue au développement économique et social du pays et à la promotion des entreprises. Au cours de 1999, la banque a renforcé ses ressources stables et son activité de collecte de dépôts. Les ressources globales de la clientèle ont augmenté de 6.8% en 1999 et ont atteint 2469 MDT contre 2311MDT en 1998. Les dépôts de la clientèle ont augmenté de 7.5% en 1999 passant de 1708 MDT à 1835MDT en 1998.

* 63 ^_ Avkiran « the evidence on efficiency gains : the role of mergers and the benefits to the public » Journal of banking and finance (1999) n°23