Memoire Online - Tableaux de bord et l'amélioration du pilotage des entreprises: cas de Sipic SARL

Résultats du mois de .....

Réel Prévu Ecart %1

Cumul

Réel Prévu Ecart %2 Année N-1 Ecart %3

Points-clés

-CA total

·Activité A

·Activité B

- Dépenses

·Information latérale

·Information d'environnement

* Explication sur les indicateurs (les rapports surtout) : composition des numérateurs et des dénominateurs.

L'établissement du tableau de bord exige chaque mois (période mensuelle) les opérations :

- des données de référence du budget ;- les documents du mois collectés auprès de la comptabilité analytique et/ou directement auprès des opérationnels (commercial, production, personnel etc.) ;

- des calculs simples : additions, soustraction, multiplications, divisions pour passer des données recueillies aux indicateurs ;

- le calcul du cumul, depuis le début de l'exercice, des données de référence et des résultats, et celui des indicateurs correspondants ;

Les dix erreurs à éviter ou les dix moyens de faire échouer le tableau de bord

- Maître d'oeuvre ne se préoccupe par d'obtenir le soutien actif du chef d'entreprise ;

- les tableaux de bord sont élaborés sans la collaboration des responsables concernés ;

- exiger la réorganisation de l'entreprise et de son système comptable avant le lancement du tableau de bord ;

- construire le tableau de bord sans tenir compte des responsabilités et des moyens aux différents niveaux ;

- cataloguer sur le tableau de bord toutes les activités du responsable concerné sans se limiter aux points clés de sa gestion ;

- rassembler dans le tableau de bord du chef d »entreprise, toutes les informations existant dans l'entreprise ;

- accorder plus d'importance à la précision des informations qu'au respect des délais de leur sortie ;

- choisir aux différents niveaux de responsabilité des périodicités non ajustable ;

- ne pas préciser les règles d'exploitation et de mise à jour du tableau de bord ;

Afin de mieux cerner la conception et la pratique proprement dites des tableaux de bord, il est normal de connaître avant tout la méthode de détermination des objectifs à SIPIC Sarl et d'avoir une idée de sa gestion budgétaire.

Le Service de l'Assistant du Directeur Général, après l'étude économique de l'environnement et le diagnostic interne, dégage les grands axes des activités pour l'exercice. Il soumet ce plan au Directeur Général pour approbation. Le Directeur Général vérifie la conformité des axes au plan de développement général de l'entreprise pour en dégager les objectifs de l'exercice.

SIPIC Sarl, ne possède pas un contrôleur de gestion désigné pour ce travail. Mais c'est toujours l'Assistant du Directeur Général qui joue ce rôle. Or le contrôleur de gestion dans une entreprise conçoit les instruments adéquats de gestion et leur mode d'emploi. En tant qu'architecte du système de contrôle de gestion, il conçoit l'outil de planification de l'entreprise en général et celui de chaque centre de responsabilité en particulier afin d'inciter les responsables opérationnels à s'exercer dans l'analyse approfondie des forces et faiblesses propres à leur domaine d'action, ainsi que l'évaluation précise des menaces au sein de l'environnement. L'action du contrôleur, architecte du système du contrôle de gestion, vise à donner à tous les responsables opérationnels un comportement de gestionnaire propre à les faire agir dans le sens des intérêts de l'entreprise.

Dans le cas de « SIPIC Sarl », comme souligné un peu plus loin, le contrôleur est l'Assistant du Directeur Général, il fait partir du comité de direction. Par conséquent il participe à l'élaboration de la politique générale et des objectifs des différents services.

Mais il est important de souligner que peu avant le début de notre stage à SIPIC, un auditeur interne a qui la structure a ajouté à sa mission d'audit la fonction de contrôle de gestion.

La gestion budgétaire comprend la phase d'élaboration du budget suivie de la présentation des budgets et la phase du contrôle budgétaire.

A SIPIC, un budget n'est pas élaboré en bonne et dur forme, car, c'est un fonctionnement au quotidien. Les objectifs ne sont pas consignés dans un document adéquat. Néanmoins, il existe :

·un budget de fonctionnement qui met en exergue les dépenses et les recettes de fonctionnement. Les dépenses et recettes permettent de dégager le résultat net prévisionnel ;

·un budget de trésorerie qui enregistre les flux financiers d'entré et de sortie de chacun des services et permet de suivre l'évolution de la trésorerie.

L'analyse des outils du contrôle de gestion nous a permis de faire de nombreuses remarques. Nous n'allons retenir que les plus importantes. Celles-ci sont résumées dans le tableau des forces et faiblesses suivant :

RUBLIQUES	FORCES	FAIBLESSES
Détermination des objectifs		- Absence d'objectifs matérialisés à moyen et à long terme compte tenue de la flexibilité du marché.
Participation du contrôleur de gestion à la détermination des objectifs		Absence du contrôleur de gestion.
Gestion budgétaire	Gestion participative limitée. La délégation de pouvoirs est limitée.	Inexistence d'une gestion budgétaire.
Comptabilité analytique	Suivi mensuel des réalisations des charges et des ressources de façon globale.	- Ne permet pas d'apprécier la performance des centres de responsabilité. - N'attire pas l'attention sur les éléments contrôlables des recettes ou des consommations des différents centres de responsabilité. - Ne facilite pas le calcul et l'explication des résultats par centre de responsabilité.

Tableaux de bord et l'amélioration du pilotage des entreprises: cas de Sipic SARL

II-La configuration du tableau de bord