Estimation des besoins et des coà»ts dans le secteur de l'énergie électrique pour l'atteinte des OMD en RDC dans le cadre d'une planification axée sur les résultats

1.3.2.La planification opérationnelle

La planification opérationnelle consiste à élaborer un plan d'action avec une programmation à court et moyen terme glissante, ainsi qu'à détailler les activités à entreprendre qui contribueront directement à la réalisation des objectifs. A ce niveau, les activités sont souvent déclinées en tâches et ordonnancées de façon à disposer d'une allocation optimale des ressources et d'un chronogramme réaliste avec prévention des risques. Une fois budgétisées, les premières activités sont prêtes à démarrer.

De ce qui précède, deux étapes critiques peuvent être retenue, notamment la programmation des activités par axe d'interventions et la budgétisation des activités par l'approche des coûts unitaires.

a) Programmation des activités par axe d'interventions

Dès lors qu'au cours de la planification stratégique les programmes ont été identifiés par objectifs stratégiques, les activités entrant dans leur réalisation devront être programmées et budgétisées dans le temps compte tenu des moyens et coûts ainsi que des indicateurs retenus. Ainsi, la description des différents acteurs feront l'objet de l'étude du secteur.

En définitive, il est bien établi que le lien de passage entre ces différentes étapes fondamentales de la planification assure une liaison des orientations stratégiques à la gestion opérationnelle.

b) Budgétisation des activités par l'approche des coûts unitaires

En effet, il existe plusieurs manières d'établir un budget. La budgétisation d'un pays ou d'une organisation est généralement de type «  traditionnel », c'est à dire qu'elle indique simplement l'ensemble des ouvertures de crédit par secteur d'un point de vue strictement administratif mais pas fonctionnel, car il est difficile d'y retrouver les différentes activités de leurs composantes de sorte que les activités du secteur ne constituent généralement pas des éléments décelables^26(*).

Ce type de budget dit, « traditionnel » est très mal coordonné au plan du développement national du fait que lors de l'exécution, le système traditionnel du budget manque de transparence dans le cas où il exclut toute indication sur la justification des dépenses envisagées et ne se préoccupe guère de l'efficacité des actions.

C'est pourquoi, il est préférable de lui associer un budget fonctionnel, c'est-à-dire un budget de programme ou cadre de dépense à moyen terme qui apparait comme un processus de décision itératif permettant de fixer la contrainte macro-économique et de planifier les politiques sectorielles.

De ce fait, le budget-programme s'inscrit également dans une logique de gestion orientée sur les résultats, faisant référence à la planification stratégique, à la notion de programme et à l'autonomie de décision des décideurs. Sa mise en oeuvre se heurte cependant, à de nombreux obstacles techniques et organisationnels du fait que la conduite du processus soit un exercice itératif requérant dans un premier temps un cadre budgétaire à moyen terme (CBMT) qui détermine l'espace budgétaire dont dispose l'organisation pour faire face à son programme sur une durée de trois à cinq ans^27(*).

Par conséquent, cette démarche lui permet de présenter un cadrage macroéconomique cohérent, des projections détaillées des agrégats budgétaires en ressources et en emplois. Aussi, le document de cadrage produit à cette période est appelé « cadre budgétaire à moyen terme » ou CDMT global.

Dans un second temps, partant des dotations sectorielles indicatives issues du CDMT global, l'organisation centrale arrive à déterminer un CDMT sectoriel désignant un programme sectoriel pluriannuel de dépenses assorti d'objectifs et d'indicateurs de suivi pour justifier les programmes de dépenses dans la limite des plafonds alloués par l'organisation centrale au sein du cycle budgétaire.

Il s'agit cette fois, d'ajuster les propositions de programme de manière précise et d'effectuer les principaux arbitrages sur les objectifs et l'identification des nouveaux programmes, ce qui signifie qu'à ce stade le CDMT sectoriel produit permet d'effectuer une planification à moyen terme dans le contexte du cadre unifié d'intervention.

Ce mode de budgétisation qui rend le budget national/et ou sectoriel plus clair, permet de faciliter la programmation des activités du secteur et contribue à éviter pour l'organisation des décisions budgétaires arbitraires. En analysant ainsi ce domaine, l'organisation peut bâtir, pas à pas, un plan budgétaire et financier détaillé ainsi, la budgétisation sera donc l'expression du plan opérationnel de toutes les activités.

L'approche budgétaire proposée ici, est celle de calcul des coûts unitaires. Cette dernière est une réponse à la préoccupation de concilier le court et le long terme et suit une logique adaptée à la majorité de la plupart des pays Africains  du fait que, dans de nombreux pays en développement, il y a un problème de cohérence qui se pose entre la composante stratégique et la composante opérationnelle qui sont censés être liées pour assurer l'efficience et l'efficacité des programmes et projets comme signaler plus haut.

Toutefois, l'approche par les calculs des coûts unitaires reflètent la capacité du système budgétaire à ventiler les dépenses de l'organisation en fonction de la poursuite des objectifs définis^28(*).

* 26 ^_Géneviève Morand, planification, programmation et budgétisation des activités scientifiques et techniques, Rapport technique, Rwanda, inédit 1981-83.

* 27

^_Lungungu Alain&Tshimenga Moïse (Economistes au Comité Technique de suivi des Réformes du Ministère des Finances), Document synthèse, Atelier d'information et de formation sur la GAR.

* 28 ^_INGO EVERS, « Cadre méthodologique pour une préparation et suivi harmonieuse de CDMT sectoriels », Bamako, mars 2007, document de travail, inédit, page 7.