Evaluation de la performance globale du Réseau des Caisses Populaires d'Epargne et de Crédit de Guinée (CPECG/ Yètè Mali ) de 2005 à 2009

ANNEXES

Taux d'inflation et de change

	2005	2006	2007	2008	2009
Taux d'inflation	ND	39 %	12,8 %		9 %
Taux de change ($ US)	4,500 GNF	5,650 GNF	4, 181,73	5,160 GNF	4,800 GNF

Source : http://www.bcrg-guinee.org/statistiques4.aspx

QUESTIONNAIRE

Soumis à CPECG YETE MALI

Dans le cadre de l'évaluation de sa Performance Globale de 2005 à 2009

Jean Emmanuel LEON

Maitrise en Gestion et Développement Durable

Université de Sherbrooke-Escem de Tours

INDICATEURS DE PERFORMANCE GLOBALE (IPG)

Présentation de l'outil : indicateurs de performance globale (IPG)

L'outil IPG a été conçu à partir du cadre théorique retenu pour l'évaluation de la performance globale du CPECG/YÈTÈ MALI. Il traite des questions relatives auxquatre dimensions de la performance globale :

1. Gouvernance

2. Performance sociale

3. Performance financière

4. Fonctionnement en réseau fédéré

L'outil IPG est basésur les données disponibles à l'IMF, sur la déclaration des parties prenantes de l'IMF.

Une méthode de pondération y est associée afin de présenter graphiquement les résultats de l'évaluation. Cette notation permettra de mieux analyser les résultats. Ainsi, une note de 1 sera attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note de 0 sera attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

Dimension I : Grille d'évaluation de la gouvernance

N. B. La gouvernance est composée des élus et des cadres dirigeants de l'IMF.

RANG	INDICATEURS	EXPLICATION	NOTATION
1	Vision stratégique partagée	La vision stratégique doit être explicite, formalisée dans les textes organiques, cohérente avec le contexte de l'institution.
2	Système d'information fiable et rapide	L'information doit être complète, accessible à tous les paliers de l'institution. Elle doit permettre la production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution. Elle doit être utilisée pour la prise de décisions.
3	Mode de prise de décision clair	Le processus de décision doit être clair, adapté à la structure et préserver la cohérence d'ensemble.Il doit être formalisé dans un manuel de procédures. Les acteurs doivent être responsabilisés.
4	Niveaux de formation et de compétences	Ils doivent permettre lamise en oeuvre des décisions sans recours externe. Le niveau de formation/spécialisation doit être adéquat avec la fonction occupée. Existence d'un plan de formation au sein de l'institution. Cohérence des moyens techniques et financiers avec la stratégie de l'institution (budget de formation).
5	Système de contrôle efficace	Chaîne de contrôle clairement définie dans le manuel de procédures et connue de l'ensemble des acteurs. Capacité de l'institution à détecter les failles et anticiper les risques. Existence d'un service de contrôle indépendant, compétent, régulier. Supports de contrôle et rapports de contrôle accessibles (documents écrits suite aux contrôles).
6	Capacité à prévenir et surmonter les crises	Capacité interne des acteurs à détecter les dysfonctionnements. Système d'alerte efficient (délais entre dysfonctionnements et alerte).Capacité de réaction rapide et proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais entre alerte et réaction).Procédure d'intervention (mises sous tutelle/rapatriement du pouvoir et autres).Capacité à faire évoluer les règles/procédures/dysfonctionnements initiaux.
7	Reddition des comptes	Publication de rapports aux parties prenantes, audit externe.
8	Équité femme-homme	Les femmes doivent être bien représentées dans la structure de gouvernance.

Dimension II : Performance sociale

Les différentes parties prenantes de l'IMF retenues sont : les élus, les employés, les membres bénéficiaires de services d'épargne et de crédit, la Banque centrale, l'Association professionnelle des IMF de Guinée (APIMG), Développement international Desjardins (DID).

Parties prenantes	Préoccupations		Niveau de satisfaction
Élus	Formation à la vie coopérative Implication dans les décisions stratégiques Réception d'une prime d'engagement
APIMG	Paiement de la cotisation annuelle Implication dans les organes de gestion de l'APIMG Participation dans les activités organisées par l'APIMG
DID	Prise en compte des recommandations Pérennisation des activités
Partie prenante		Banque centrale de République de Guinée (BCRG)/Direction des IMF

Ces préoccupations sont les principales normes prudentielles établies par la BCRG et que les IMF doivent respecter.

Préoccupations					Niveau de satisfaction
Transmission des états financiers par les IMF à la BCRG (N^oI/2007/0034/DGI/DIMF)
Mise en oeuvre du système de contrôle interne (N^oI/2007/0035/DGI/DIMF), article 52 de la Loi sur la microfinance
Comptabilisation et provisionnement des créances en souffrance (Instruction N^oI/2002/127/DGI/DB du 16/01/2002)
Constitution, outre la réserve légale, d'une réserve obligatoire représentant 15 % des bénéfices (Instruction N^o039)
Déclaration à la BCRG et au comité des agréments de l'ouverture d'un guichet et d'une agence (article 28 de la Loi sur la microfinance)
Partie Prenante				Les employés
	Préoccupations						Niveau de satisfaction
	16 Procédures de recrutement
	17 Promotion interne
	18 Conditions de travail
	19 Avantages sociaux
	20 Formation
	21 Santé et sécurité au travail
	22 Gestion de conflits
	23 Rémunération
	24 Climat organisationnel
	25 Relations hiérarchiques
	26 Traitement des individus
	27 Relations interpersonnelles (intercaisses)
	28 Niveau de communication des informations du réseau
	29 Participation à la prise de décisions (opérationnelles ou stratégiques)
	30 Représentation syndicale
Partie prenante			Membres bénéficiaires des services d'épargne et de crédit
		Préoccupations				Niveau de satisfaction
		Rapport de proximité
1		Ponctualité
2		Réception et présentation
3		Communication
4		Implication et serviabilité
5		Autonomie et responsabilité
6		Disponibilité
7		Confidentialité et discrétion
		Services financiers
8		Délais d'attente
9		Délais des prêts
10		Montant accordé
11		Modalités de remboursement
12		Jours et horaires de remboursement
13		Couts et frais supportés

Dimension III : Performance financière

Tableau de bord de la performance financière de Yètè Mali de 2005 à 2009

Sous-dimensions/Critères	Objectifs fixés	Résultats obtenus Efficacité	Résultats antérieurs Croissance	Résultats du secteur sur le plan national Compétitivité	Résultats des autres réseaux sur le plan régional Compétitivité
Qualité du portefeuille PAR >90 jours
Efficacité et productivité Nombre de membres Nombre d'épargnes mobilisées Nombre de crédits octroyés Couts par crédit octroyé
Gestion financière Autosuffisance opérationnelle Capitalisation
Rentabilité Rendementdu portefeuille brut Marge bénéficiaire Rendement de l'actif

Critères d'analyse

· Les objectifs fixés ont été atteints

Oui = 1

Non = 0

· Les résultats obtenus cette année sont en croissance par rapport aux années antérieures

Oui = 1

Non = 0

· Les résultats obtenus sont au-dessus de la moyenne de la performance du secteur sur le plan national

Oui = 1

Non = 0

· Les résultats obtenus sont au-dessus de la moyenne de la performance du secteur sur le plan régional

Oui = 1

Non = 0

Dimension V : Fonctionnement en réseau

RANG	CRITÈRES	INDICATEURS	NOTATION
1	La mise en commun des ressources La mise en commun des ressources, et particulièrement l'accès à des services de support communs, constitue probablementunedespremièresmotivationsdesentitésàs'allierentreelles.Lesentitéss'unissentpour partager des informations et des services qu'elles ne pourraient obtenir autrement (ou ils seraient de moindre qualité).	Regroupement des intrants. Accès à des services de support. Propriété collective.
2	La standardisation des opérations La standardisation des systèmes suppose que les unités de base présentent une image uniforme et qu'elles opèrent selon certains standards connus et obligatoires.	Standardisation des systèmes opérationnels Standardisation des politiques et des normes Standardisation des produits. Image institutionnelle
3	La solidarité contractuelle Undesaspectsimportantsd'unréseaufédéréestlanécessitéd'établirdesententesformellesliantles différentsmembresdusystème,développantainsiunesolidaritéréseau.Àmaturité,le réseau présente alors l'image d'une institution financière unifiée.	Contrôle de l'ouverture des points de services Équilibre de la taille des unités de base Cotisation Système de vases communicants Mécanisme de sécurité interne Caisse centrale
4	Les stratégies des règles internes de gouvernance Lamiseenplacedestratégiesetderèglesinternespourrenforcerlagouvernanceestuneautre caractéristique d'un réseau fédéré.	Structure de représentation démocratique et centralisation du pouvoir Respect du principe de subsidiarité Surveillance Mécanismes d'affiliation et de désaffiliation