1.2.2 Le recentrage des entreprises sur leur coeur de
métier
Le passage d'une économie de production à une
économie de marché bouleverse complètement la
stratégie des entreprises et par conséquent le rôle de la
fonction achats. Les entreprises passent d'une logique de production à
une logique client, en se focalisant sur celui-ci. En effet, dans un contexte
de plus en plus concurrentiel dû à l'ouverture des marchés,
les entreprises se recentrent sur leur coeur de métier en étant
« créatrices de valeur client » (Merminod et Bichon, 2010). En
1993, Hammer et Champy avaient déjà présagé ces
changements dans le domaine de l'environnement qui allaient entraîner
« une révolution ». L'objectif est ainsi d'organiser les
activités et les processus de l'entreprise dans un objectif de
satisfaire le client final (Hammer et Champy, 1993).
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Les entreprises doivent ainsi s'adapter en permanence aux
évolutions du comportement du consommateur. En effet, le client final
devient de plus en plus exigeant sur la qualité et le coût d'un
service/produit, ainsi que sur le délai des prestations. Les
consommateurs souhaitent des produits personnalisés qui répondent
à leurs besoins et attachent de plus en plus d'importance aux services
proposés par les entreprises (exemple : service après-vente). Les
organisations doivent donc adapter leur organisation afin d'être
flexibles et répondre aux besoins du consommateur. Si l'entreprise n'est
pas capable de satisfaire le client, celui-ci ira voir ailleurs (Monczka et
alii, 2009).
En 1996, Boyer définit ce recentrage comme « un
développement centré, orienté, s'appuyant sur une logique
industrielle ou marchande ». En se concentrant sur leur coeur de
métier, les entreprises privilégient ainsi l'achat plutôt
que la production sur leurs activités secondaires. La part des achats
dans le chiffre d'affaires des entreprises explose alors jusqu'à
représenter aujourd'hui 60% en moyenne dans l'industrie occidentale
(Allal-Chérif et alii, 2010). La fonction achats devient par
conséquent une fonction stratégique pour l'entreprise.
L'industrie automobile connaît notamment une
révolution dans les années 90 et met en avant l'apport
stratégique des achats. En effet, les constructeurs décident
d'externaliser une grande partie de leur production en ne devenant plus que des
« assembliers » (Cracco et alii, 2011). Cette mutation donne
ainsi une dimension stratégique aux achats, ne se limitant plus à
l'achat de matières premières, mais à la gestion de projet
et à la collaboration avec les fournisseurs.
1.2.3 L'évolution des systèmes
d'information
L'évolution technologique et notamment le
développement des systèmes d'information impactent le quotidien
de l'acheteur. Auparavant, les acheteurs consacraient la plupart de leur temps
aux tâches opérationnelles et administratives telles que la saisie
des demandes d'achats, la réalisation des commandes, la facturation
etc... L'apparition du e-procurement, en automatisant les processus d'achat et
le suivi des commandes permet à l'acheteur de se libérer de
tâches fastidieuses, répétitives et peu créatrices
de valeur, pour se consacrer davantage au management stratégique des
achats (Allal-Chérif et alii, 2010).
Cependant, au-delà du fait que l'e-procurement se
substitue aux tâches purement opérationnelles, il n'en demeure pas
moins un outil d'aide à la décision très utile aux
acheteurs. La récolte des données sur le marché et sur les
fournisseurs par le biais du e-sourcing donne à l'acheteur une dimension
analytique et synthétique beaucoup plus
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importante. Les outils de e-sourcing tels que les progiciels
de gestion intégrée ou les places de marché
électroniques explosent. Le développement de plateformes
d'enchères inversées, par exemple, permet à l'acheteur de
faire des économies sur des produits standards, à faible valeur,
en gagnant du temps. L'acheteur devient ainsi un gestionnaire de la base de
données fournisseur. Elle lui permet de maîtriser son panel de
fournisseur, de suivre l'évolution de leurs performances et de
gérer des appels d'offres de bout en bout.
En plus des outils de gestion quotidienne, des applications
spécialisées ont été créées,
s'adaptant aux différents secteurs d'activités et types d'achats.
En raison de la multitude d'outils divers et variés, l'acheteur doit
savoir faire une sélection des solutions adaptées à ses
problématiques (Ducasse et Hogne, 2002).
Ensuite, les systèmes d'information permettent aussi de
collaborer plus facilement avec les fournisseurs en créant des
plateformes de partage d'information. Ces outils facilitent la relation avec
ceux-ci lors de la gestion de projets.
Enfin, bien que l'émergence des systèmes
d'information permettent à l'acheteur de se consacrer davantage à
des tâches stratégiques, au détriment des tâches
opérationnelles, ils ne demeurent cependant qu'un outil d'aide à
la décision. Ils ne sont utiles que lorsqu'ils sont employés de
manière pertinente par l'acheteur.
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