Memoire Online - Etude de faisabilité et de viabilité d'un projet d'investissement. Cas de l'implantation d'une ferme agricole au plateau de Bateke

A notre mère KOLA MIAKA Agnes, pour tant d'amours, d'affections et tous les sacrifices consentis pour notre bonheur.

REMERCIEMENTS

Au terme de notre deuxième cycle au sein du département de Gestion des Entreprises et Organisation du Travail de la Faculté de Psychologie et des Sciences de l'Education de l'Université de Kinshasa, nous sommes redevables aux personnes qui d'une manière ou d'une autre ont contribué à notre formation.

Nous remercions particulièrement Monsieur le Professeur Alphonse KASONGO, qui en dépit de ses multitudes occupations a bien voulu assurer la direction de ce travail. Nos remerciements s'adressent également à Monsieur le Chef de Travaux Pitshou YADISADILA KIKA, qui a bien voulu en assurer l'encadrement.

Qu'il nous soit permis de remercier tous les Professeurs, Chefs de Tavaux et Assistants qui ont contribué à notre formation, particulièrement ceux de la Faculté de Psychologie et des Sciences de l'Education et ceux de l'Université de Kinshasa.

A notre père BANGO BONZOMOLOTE Bonaventure, pour l'exhortation et le sens de sacrifice que vous nous avez appris ;

Nous serions ingrats si nous n'exprimons pas nos sincères remerciements aux familles BANGO et MPAKU, particulièrement à papa Antoine MPAKU et maman Charlotte BUNGUDI, maman Odette MBUDI, papa Christian TSHISUAKA, Monsieur Moujo MUSUNGAYI, Monsieur Eulalie MBOMA, Jerry AWANA, Clémentine BANGO et Soeur Passy MAGELA.

A mes très chers amis Josiane SAFI, Jovine NSHIMBA, Gloria BILONDA, Mage ISANGYA, JP MBWENGO, Marcel KABANGA, Christelle SHIKIYA, JL DIAKANUA, Emilie ASABIEL, Michel BOTUNGU et Prince LUBO pour leur soutien et amour.

Que nos oncles, tantes, frères, soeurs, cousins, cousines et amis trouvent ici notre sens de reconnaissance à travers ce travail, fruit de nos efforts.

LISTE DES ABREVIATIONS

CIRAD : Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement ;

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires ;

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°3.11 : opinion sur la supériorité de la demande par rapport à l'offre du marché

Tableau n°3.13 : Opinions des vendeurs sur les produits (légumes à fruit) non livrés par les offreurs

Tableau n°3.14: Opinions des vendeurs et des distributeurs sur l'idée de l'offre d'un nouveau fournisseur des légumes à fruit

Tableau n°3.15 : Opinions des vendeurs sur les conditions de livraison du nouvel offreur des légumes à fruit sur le marché

Tableau n°3.19 : les difficultés majeures rencontrées par les vendeurs semi-grossistes et distributeurs des légumes à fruit

Tableau n°3.21 : Situation de la demande de légumes à fruit (Tomates) au marché ZIKIDA

Tableau n°3.22 : Situation de la demande de légumes à fruit (Autres légumes) au marché ZIKIDA

Tableau n°3.23 : Situation de l'offre de légumes (autres légumes) au marché ZIKIDA

Tableau n°4.15 : Prévision des cash-flows avec une croissance des ventes de 5% par an en FC

Tableau n°4.16 : Prévision des cash-flows avec une croissance des ventes de 5% par an en USD

INTRODUCTION

Notre étude s'intéresse à la faisabilité et à la viabilité d'un projet d'investissement. Comme dans toute étude scientifique, l'introduction cherche à éclairer les lecteurs sur trois points principaux suivants : l'objet de l'étude, le pourquoi qui élucide l'intérêt même du choix du thème et enfin, la méthodologie qui poursuit un objectif clair, celui de construire une démarche qui aide à mieux circonscrire le sujet.

I. PROBLEMATIQUE

A l'heure actuelle où la reconstruction de la République Démocratique du Congo est remise à jour, la culture entrepreneuriale doit être étendue et vulgarisée afin de permettre la relance économique, surtout dans un contexte de mondialisation qui ne cesse de se complexifier. L'un des moyens pour y aboutir est sans doute la création d'un bon nombre d'entreprises et plus particulièrement les petites et moyennes entreprises et/ou petites et moyennes industries (PME/PMI).

Cela étant, le projet d'investissement constitue le premier acte fondateur de la naissance d'une entreprise. Cependant, il est fortement recommandé de procéder à l'évaluation financière de celui-ci, à cause notamment de l'incertitude qui entoure les flux futurs et le nombre élevé de risques et d'obstacles liés au lancement d'une activité nouvelle (Mbangala, 2011, Simon et Trabelsi, 2005).

En effet, comme le souligne Simon et Trabelsi (2005), investir, est un acte qui fait rêver en nous transportant dans l'avenir et qui nous effraie en nous confrontant à l'incertitude, nous savons combien le projet va nous coûter, mais jamais combien il va nous rapporter; raison pour laquelle tout investissement productif susceptible d'être réalisé doit faire l'objet d'une évaluation quantitative afin d'en estimer les gains attendus. Ainsi, nous décidons d'investir si nous escomptons un taux de profit supérieur au coût réel des capitaux utilisés pour financer l'investissement.

D'après l'Organisation de Coopération et de Développement Economique, l'OCDE en sigle (2003), la création des entreprises et leur développement sont évidemment un élément essentiel du développement local, dans la mesure où cela peut créer des emplois, élever les revenus et augmenter les recettes fiscales, ...

Par ailleurs, nous constatons que la population congolaise en général et en particulier kinoise se trouve parmi les populations dont les besoins de première nécessité sont loin d'être couverts. Ainsi, les entreprises en République Démocratique du Congo ne produisent pas par priorité des besoins, ni en quantité suffisante, moins encore les biens de première nécessité pour répondre ainsi aux besoins vitaux de la population (Mbadu, 2013). Pourtant, « l'étendue du pays et la diversité des conditions climatiques sont largement favorables à la production d'une gamme de culture des produits pour la consommation locale » (Mokonda, 2005, p.22).

Concrètement, parmi les secteurs de la production prioritaires et rentables dans notre pays, figurent assurément les secteurs alimentaire, agricole, ... (Mbadu, 2013). Et ce dernier a particulièrement retenu notre attention. En effet, les populations résidant dans les communes périphériques de la ville de Kinshasa éprouvent des difficultés pour s'approvisionner en produits agricoles, du fait que ces dernières attendent les livraisons provenant des provinces voisines telles que le BAS-CONGO, le BANDUNDU, ... et même d'ailleurs, et arrivant souvent non seulement en retard par rapport à la demande, mais aussi, et surtout en quantité insuffisante.

En effet, l'observation portée sur le domaine agricole dans la ville de Kinshasa montre clairement que l'offre des produits agricoles pose problème aux différents marchés de ladite ville, car les vendeurs souffrent régulièrement pour acheter les marchandises (aubergines, poivrons, piments, ...). Les uns n'arrivent pas à acheter les marchandises et les autres n'achètent qu'une petite quantité, inférieure à celle qu'ils auraient souhaité acheter, faute d'offre suffisante. Cela nous amène à penser à la création d'une ferme agricole afin de contribuer à l'augmentation de cette offre insuffisante, et de participer à la hausse de l'offre.

Eu égard à ce qui précède, il sied de poser la question suivante : le projet d'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE serait-il faisable et viable?. Celle-ci sera accompagnée les sous-questions suivantes :

· Existe-il effectivement une demande non satisfaite des produits agricoles au marché ZIKIDA ?

· Etant donné que la faisabilité et la viabilité d'un tel projet dépend des anticipations futures en recettes et dépenses qu'il peut générer, il faut en outre, poser la sous-question suivante : ce projet peut être rentable du point de vue économique et financier ?. Car, la viabilité du projet dépendra de sa capacité à générer des revenus.

II. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Au regard de la problématique soulevée, nous formulons les hypothèses suivantes:

ü Le projet d'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE serait un projet faisable et viable ;

Il existerait bel et bien une demande non satisfaite des produits agricoles au marché ZIKIDA ;

Etant donné l'importance de la demande des produits agricoles dans la ville de Kinshasa, nous pensons que, ce projet dégagerait une rentabilité importante, tant du point de vue économique que financier.

III. OBJECTIFS DU TRAVAIL

L'objectif général poursuivi dans ce travail est d'étudier la faisabilité et la viabilité d'un projet d'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE.

Ø Faire l'étude du marché des produits agricoles afin de déterminer les besoins existants;

Ø Analyser l'offre et la demande des produits agricoles afin de quantifier les besoins non satisfaits et/ou mal satisfaits ;

Ø Etudier la faisabilité du projet d'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE ;

Ø Evaluer financièrement et économiquement le projet d'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE.

IV. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix de notre sujet porte sur l'étude économique et financière d'un projet agricole. Ce choix se justifie par notre souci de palier au problème d'insuffisance d'offre en produits agricoles dans la ville de Kinshasa et de promouvoir ainsi l'emploi pour lutter contre le chômage.

L'intérêt de ce sujet s'inscrit dans le cadre de notre prise de conscience, nous qui sommes appelés à être créateurs d'entreprises.

V. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

Tout travail scientifique nécessite, l'utilisation des méthodes et des techniques appropriées. De ce fait, la réalisation de cette étude nécessite une démarche méthodologique axée sur les méthodes descriptive, statistique, analytique et d'enquête accompagnées par les techniques d'observation, documentaire, du questionnaire et d'évaluation de projet. Ces différentes méthodes et techniques seront développées au deuxième chapitre du travail.

VI. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Tout travail scientifique doit être délimité dans le temps et dans l'espace. Ainsi, du point de vue spatial, notre étude se limite à l'étendue du plateau de BATEKE, comme zone d'implantation du projet et au marché ZIKIDA, comme zone de l'étude du marché.

En ce qui concerne les produits agricoles, l'offre de ces derniers pose problème ; toutefois, nous limiterons à l'offre et à la demande des légumes à fruit (piments, tomates, aubergines, poivrons, etc.) pour plus de précision, de concision ou d'approfondissement. Pour ce qui est de la délimitation temporelle, nos analyses sont faites en 2014, quant à durée du projet, elle est de 5 ans.

VII. CANEVAS DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail sera subdivisé en deux grandes parties: la première partie portera sur l'approche théorique et la seconde partie sera relative à l'étude faisabilité et de rentabilité de l'implantation de la ferme agricole au plateau de BATEKE.

La première partie comprendra deux chapitres, à savoir: le premier chapitre présentera le cadre conceptuel et théorique, et le second abordera le cadre géographique et méthodologique. La seconde partie comprendra également deux chapitres, à savoir: le premier étudiera la faisabilité du projet et le second évaluera financièrement et économiquement le projet de création d'une ferme agricole au plateau de BATEKE.

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Le présent chapitre procède à un inventaire théorique sur le projet d'investissement et à la clarification des concepts clés utilisés dans cette étude. Il est sectionné en trois (3) points : cadre conceptuel, revue de la littérature théorique et études antérieures sur la faisabilité et la rentabilité d'un projet d'investissement.

SECTION I : CADRE CONCEPTUEL

Avant d'entrer d'emblée dans le sujet, nous allons essayer de préciser certaines notions importantes qui nous seront utiles dans la compréhension de notre travail. Il s'agit notamment des concepts projet, marché, offre et demande, concurrence et entreprise.

I.1. Projet

I.1.1. Définition

Selon Gibel & Zonghoro (2006, p. 131), d'une part, « un projet est défini et mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle ; il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. D'autre part, un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de débuts et de fins, entrepris dans un but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques que des contraintes de délai, de coût et de ressources ».

De notre part, un projet est un ensemble d'activités entreprises par un entrepreneur en vue de satisfaire un besoin exprimé par le marché, dans le but de réaliser le profit.

I.1.2. Types de projet

Ø Projet « ouvrage »: relatif à un projet unique ou non récurrent qui s'adresse à un client unique (en cela il s'oppose au projet produit). Le projet « ouvrage » correspond à un bien livrable. Exemple : un ouvrage d'art (pont, autoroute, ...), un bâtiment, ...

Les facteurs clés de succès d'un projet « ouvrage » sont : la maîtrise du coût, le délai et la qualité.

Ø Projet « produit » : relatif à un projet qui sera réalisé en plusieurs exemplaires ou en série et qui s'adresse à plusieurs clients. On est souvent, dans ce cas, dans le domaine industriel du produit qui suit un cycle (démarrage, croissance, maturité et déclin).

Il est donc par nature éphémère. Exemple : avions, automobile, ordinateurs, médicaments, parfums, ...

Les facteurs clés de succès d'un projet « produit » est la capacité à pérenniser et à rentabiliser les investissements.

Ø Projet « organisationnel » : relatif au projet dont la notion de livrable est moins tangible. Exemple : l'organisation des jeux olympiques, le changement des règles comptables, la réduction du temps de travail, ...

Les facteurs de succès pour ce type de projet sont l'implication des personnes concernées et la maîtrise de la communication.

I.1.3. Caractéristiques d'un projet d'investissement

Ø Le capital investi : c'est la dépense que doit supporter l'entreprise pour réaliser le projet ;

Ø La durée de vie : afin d'évaluer les gains attendus, il est nécessaire de connaître la durée d'exploitation du projet ;

Ø Les flux de trésorerie générés par le projet : ce sont les différents cash-flows que va apporter le projet durant son exploitation.

I.2. Marché

I.2.1. Définition

Echaudemaison (2009), définit le marché comme un lieu de rencontre entre l'offre et la demande qui aboutit à la formation d'un prix.

Ainsi, selon Jacquemin, Tulkens et Mercier (2001, p. 168), « le marché d'un bien (produit, service ou facteur) est la rencontre d'un ensemble d'offres et de demandes de ce bien, donnant lieu à un échange sur la base d'un prix ».

De notre part, le marché est la rencontre entre l'offre et la demande d'un bien (ou d'un service), passant par des intermédiaires dans le but d'un échange, amenant à la fixation d'un prix (ou d'un tarif).

I.1.2.2. Caractéristiques d'un marché

D'après Jacquemin et al. (2001, p.p. 169 et 170), quatre caractéristiques découlent de la définition d'un marché, qu'il s'agisse de celui d'un facteur de production ou de celui d'un produit :

Ø Le nombre d'acheteurs et de vendeurs : certains marchés mettent en présence un très grand nombre d'agents économiques, d'autres n'en voient que quelques agents économiques ;

Ø La nature du bien : les conditions dans lesquelles se négocient et finalement se déroulent les échanges sont sensiblement influencées par les caractéristiques physiques intrinsèques telles que périssable ou durable, stockable ou non, caractéristiques de présentation par les offres, telles que standardisées ou très différenciées, etc. ;

Ø Le degré d'information : la connaissance que les acheteurs et les vendeurs ont des prix pratiqués ailleurs ou antérieurement, des quantités disponibles au moment même, ou plus tard ou ailleurs, ainsi que des qualités des biens, peut être diverse, les conditions de fonctionnement du marché en sont affectées ;

Ø La mobilité des vendeurs et des acheteurs : selon les possibilités de déplacement dont disposent les offreurs et les demandeurs éventuels, par exemple en vue d'obtenir de meilleures conditions d'échange ailleurs, leurs comportements seront différents sur un marché donné.

I.3. Offre et Demande

Dans une économie de marchés à l'état pur, il est bien connu que ces derniers fonctionnent selon la « loi de l'offre et de la demande ». Celle-ci se définit comme « le mécanisme par lequel le prix et les quantités échangées d'un bien économique (produit ou facteur) se forment sur son marché, lorsque seuls interviennent les offreurs et les demandeurs.», Jacquemin et al. (2001)

I.3.1. Offre

Sur un marché déterminé, « l'offre est la quantité maximale de biens ou de services qu'un agent économique ou un ensemble d'agents économiques souhaite vendre pour un prix donné », d'après Echaudemaison (2009, p. 342).

I.3.2. Demande

La demande est la quantité d'un bien ou d'un service que, sur un marché donné les agents économiques sont disposés à acheter à un prix déterminé compte tenu de la moyenne générale des prix au moment considéré. Seule la demande solvable est prise en compte sur le marché.

I.4. Concurrence

« La concurrence est la rivalité entre offreurs ou demandeurs d'un même bien ou service. L'idée de concurrence évoque la compétition, chacun essayant de l'emporter sur son rival », d'après Echaudemaison (2009, p.98).

Ø Les quantités : augmenter la production pour bénéficier d'économies d'échelle ;

Ø La qualité : différencier son produit des autres par le conditionnement, la publicité, la marque, la diversification de sa gamme, l'offre des nouveaux produits, etc.

I.5. Entreprise

I.5.1. Définition

D'après Cohen (2001, p. 129), « Dans l'usage qui prévaut aujourd'hui, l'entreprise est surtout considérée comme une organisation relativement autonome, dotée de ressources humaines, matérielles et financières en vue d'exercer une activité économique de façon stable et structurée ».

C'set ainsi que, Echaudemaison (2009, p. 186), définit « l'entreprise comme étant une unité de décision économique qui peut prendre des formes différentes, elle utilise et rémunère travail et capital pour produire et vendre des biens et des services sur le marché dans un but de profit et de rentabilité. Elle constitue l'institution centrale du capitalisme ».

Dans le cadre de ce travail, l'entreprise est toute unité économique financièrement indépendante, ayant pour but la production des biens et des services pour le marché, cherchant de façon permanente à réaliser le profit.

I.5.3. Notion sur les Petites et Moyennes Entreprises

Il faut noter que le projet d'implantation d'une ferme agricole au Plateau de BATEKE s'inscrit dans les Petites et Moyennes Entreprises (PME) selon le critère de la taille et dans les entreprises agricoles selon celui du secteur d'activité.

Selon Bumba (2013, p.p. 21 et 22), « au terme de l'article 2 de la charte des PMEA du 24 Août 2009 signé récemment entre le gouvernement congolais représenté par le Ministre des Petites et Moyennes Entreprises et Artisanat et la Fédération des Entreprises du Congo (FEC) représentant les organisations patronales et professionnelles congolaises, il faut entendre par PME, toute unité économique dont la propriété revient à une ou plusieurs personnes physiques ou morales et dont les caractéristiques sont les suivantes » :

Ø Tenue de la comptabilité selon le système comptable en vigueur en RD Congo ;

Ø Valeur des investissements nécessaires mis en place pour les activités de l'entreprise inférieure ou égale à 350.000 $ ;

Entrent dans cette catégorie : la Micro Entreprise, la Petite Entreprise et la Moyenne Entreprise, qui peuvent être des entreprises individuelles ou sociétaires répondant aux critères et seuils résumés dans le tableau suivant :

Après avoir clarifié les concepts clés de la présente étude, nous allons faire une revue de la littérature des notions de base ayant trait à cette étude.

SECTION II : REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

Dans cette section, il est question de passer en revue les notions de base de notre étude, il s'agit notamment de la notion de l'investissement, de l'étude de marché et celle de la viabilité d'un projet d'investissement.

II.1. Notions sur l'investissement

II.1.1. Définition

Simon & Trabelsi (2005, p.10), pensent que le terme investissement peut être appréhendé par deux éléments :

Ø L'acquisition des moyens de production ou de commercialisation dont la durée de vie est supérieure au cycle d'exploitation ;

Ø La recherche caractérisée par une dépense en vue de résultats futurs (maintien ou développement du chiffre d'affaires et/ou économies de moyens).

De leur côté, Barreau & De La Haye (2003, p.329), définissent « l'investissement comme étant l'engagement d'un capital dans une opération pour laquelle on attend des gains futurs, étalés dans le temps, avec un objectif de création de valeur ».

Ainsi, selon De La Villeguérin (2005, p.803), « l'investissement appliqué à l'entreprise, est un engagement de fonds, dont l'entreprise escompte, à terme et pendant une certaine période, une rentabilité mais avec un certain risque ».

En fin de compte, comme souligne Cohen (2001, p.205), « la définition la plus cohérente, susceptible d'être proposée consiste à caractériser l'investissement, comme une avance immédiate de ressources monétaires destinées à susciter des revenus ou des réductions de charges monétaires dans le futur ».

Dans le cadre du présent travail, nous allons définir l'investissement comme une dépense engagée aujourd'hui dans une activité en vue de répondre à un besoin non satisfait et/ou mal satisfait existant sur un marché, dans le but d'obtenir des flux de revenus futurs d'une façon rentable, avec un certain risque.

II.1.2. Critères de choix pour les investissements

D'après De La Villeguérin (2005, p.p. 804-805), « les investissements d'expansion ou de productivité doivent satisfaire aux normes de rentabilité économique et d'équilibre financier propres à l'entreprise concernée ».

Ø Mesure de la rentabilité économique : elle se fait par la mise en rapport du montant de l'investissement avec les recettes futures entendues de l'investissement. La meilleure mesure de ces recettes est le cash-flow ou flux net de trésorerie après impôts :

Cash-flow = [(produits encaissables - charges décaissables - impôts sur les sociétés (calculé sur la totalité du résultat)]

L'actualisation des cash-flows sur la durée de vie de l'investissement permet de tenir compte :

- De la répartition des dépenses versées et des recettes encaissées sur la durée de vie de l'investissement ou sur la période d'observation choisie ;

- De la dépréciation des sommes dans le temps et du risque attaché au futur par rapport au présent.

Il est à préciser que le taux d'actualisation appliqué lors de l'évaluation est le coût du capital. En effet, selon Vernimmen (2002), le coût du capital est le taux de rentabilité minimum que doivent dégager les investissements de l'entreprise afin que celle-ci puisse satisfaire à la fois l'exigence de rentabilité des actionnaires (propriétaires) et de l'entreprise (qui est le coût des capitaux propres) et l'exigence de rentabilité des créanciers (qui est le coût de l'endettement net). Il faut préciser que lorsqu'une entreprise est totalement financée par les propriétaires (actionnaires), le coût du capital est égal au coût des capitaux propres.

Il faut noter que l'évaluation financière d'un projet d'investissement se fait selon que nous sommes dans un univers certain ou incertain, mais dans le cadre de la présente étude, nous allons nous focaliser au premier cas, c'est-à-dire à l'univers certain. En effet, selon Mbangala (2011), c'est une hypothèse de travail qui suppose que tous les flux futurs sont connus avec certitude. En d'autres mots, le raisonnement est construit en supposant que toutes les perspectives seront réalisées et que le risque lié aux flux futurs est nul.

Cela étant, nous distinguons généralement quatre critères de choix pour les investissements productifs, à savoir :

Ø La Valeur Actuelle Nette (Net Present value) : elle est égale à la somme algébrique de dépenses liées à l'investissement et des cash-flows attendus de l'investissement sur sa durée de vie, actualisés. En clair, comme le souligne Mbangala (2011, p.62), « il s'agit de répondre à la question suivante : recevoir une somme d'argent aujourd'hui a-t-il la même valeur que recevoir cette somme dans un an? ». En effet, on obtient la Valeur Actualisée Nette en calculant la différence entre la valeur actualisée des produits et celle des coûts ou encore en calculant la valeur actualisée des flux nets liés au projet. Il faut noter que la VAN doit être positive et le plus élevée possible.

Ø Le Taux de Rentabilité Interne (Internal Rate of Return) : le taux de rentabilité interne est le taux d'actualisation qui égalise les dépenses et les recettes engendrées par l'investissement, c'est-à-dire le taux d'actualisation pour lequel il faudrait placer le capital investi pour engendrer les mêmes cash-flows. Il y a donc lieu de tendre vers une maximisation du taux de rentabilité interne, d'après De La Villeguerin (2005). Un projet est acceptable lorsque son TRI est supérieur au taux d'actualisation appliqué (coût du capital).

Ø Le Délai de Récupération (Pay Back Period) : le délai de récupération est le temps nécessaire pour que les flux nets du projet équilibrent le montant du coût d'investissement. Selon ce critère, un projet est financièrement intéressant lorsque sa dépense d'investissement est récupérée à l'intérieur d'un délai critique donné, celui-ci étant d'autant plus cours que le projet est risqué.

Ø L'Indice de Profitabilité (Index of Profitability) : l'indice de profitabilité mesure l'avantage induit par un franc de capital investi en terme relatif. Son calcul consiste à rapporter les cash-flows actualisés générés par le projet d'investissement au montant de l'investissement lui-même (éventuellement actualisés). Il faut noter qu'un projet est accepté lorsque l'indice est supérieur à 1. C'est la valeur actualisée par unité de la dépense d'investissement initial.

Néanmoins, Mbangala (2011) en distingue cinq, outre les critères cités ci-haut, il ajoute celui de « Taux de Rentabilité Comptable ». Cependant, sa portée est très limitée du fait qu'elle n'intègre pas le coût d'opportunité dans son analyse et ne prend pas en compte les flux de trésorerie générés.

Ainsi, la littérature financière (Barreau et De La Haye, 2003) précise que tous les critères d'évaluation précités ne correspondent pas au même objectif et donc, ne donnent pas forcément le même classement, comme le démontre le tableau ci-dessous :

II.1.3. Classification des investissements

De La Villeguérin (2005, p.p. 803-804), classifie les investissements selon leur nature et selon leurs objectifs :

Ø Investissements productifs (matériels ou quantitatifs) : l'investissement désigne à la fois la formation de capital (c'est-à-dire la création, l'acquisition des biens de production, les biens eux-mêmes et d'une façon générale, toutes les dépenses en capital susceptibles de maintenir ou d'accroître son potentiel en production.

Ø Investissements immatériels (intellectuels, sociaux ou qualitatifs) : les entreprises investissent de plus en plus en recherche (appliquée ou développement essentiellement), l'information, la formation et perfectionnement des hommes travaillant dans l'entreprise, investissements commerciaux destinés à améliorer les débouchés (publicité, développement des marques, ...).

Ø Investissements financiers : cette catégorie recouvre les prises de participation dans le capital d'une autre société ou les titres que l'entreprise a l'intention de conserver durablement. Il s'agit plus pour cette dernière catégorie, d'immobilisations que d'investissements.

Ø Investissements de remplacement ou de renouvellement : en ce qui concerne les investissements productifs, il s'agit d'équipements nouveaux destinés à se substituer à des équipements anciens mis au rebut (par la suite d'usure ou d'obsolescence), le remplacement pouvant se faire « à identique » ou avec un équipement plus moderne. Mais ce peut être également l'embauche d'un cadre à la suite d'un départ à la retraite ;

Ø Investissements d'expansion : destinés à accroître la capacité de production de l'entreprise, sa place sur le marché, la diversification de son activité, un changement de structure d'exploitation ;

Ø Investissements d'innovation : qui permettent de perfectionner les produits ou de créer des produits nouveaux, qui correspondent souvent à des investissements immatériels du groupe ;

Ø Investissements stratégiques : au niveau de l'entreprise ou du groupe, destinés à réduire le risque, à améliorer les conditions de travail dans l'entreprise, à accompagner les choix stratégiques à moyen ou long terme, à améliorer ou renforcer la position à terme de l'entreprise ou du groupe (amélioration de la productivité, création et/ou suppression de branches d'activités, création ou acquisition des filiales).

II.2. Notions sur l'étude de marché

II.2.1. Définition

Pour comprendre le marché, cerner les motivations et les comportements du consommateur, concevoir et orienter les stratégies de commercialisation de ses produits, l'entreprise a besoin dans son action marketing d'un flux d'informations. Dans un environnement concurrentiel instable et changeant, cet apport d'informations permet de réduire le risque des décisions à court, moyen et long terme.

Ainsi, Sinéchal et Vandercammen (2005, p.20), définissent « l'étude de marché comme le rassemblement, l'enregistrement, l'analyse et le compte rendu de tous les faits relatifs au transfert et à la vente des biens et services, du producteur au consommateur. Elle est généralement, mais pas nécessairement, basée sur la théorie statistique de la probabilité et utilise toujours la méthode scientifique ».

II.2.2. Importance de l'étude de marché

L'étude de marché est cruciale, car c'est elle qui permet de réaliser les étapes suivantes d'un projet de création d'entreprise. Elle est à base de la « définition des stratégies commerciales », comment définir une politique de prix sans connaître parfaitement ses futurs clients, ses concurrents, ..., comment définir son avantage concurrentiel sans connaître son marché ?

L'étude du marché permettra donc également de pouvoir concevoir ses prévisions, sans l'étude de marché parfaite, les prévisions n'auront que peu de valeurs.

II.2.3. Les éléments analysés en étude de marché

Les éléments faisant l'objet de l'étude de marché sont multiples, et peuvent être analysés en parallèle, ce sont notamment :

Ø Les fournisseurs : toute entreprise nous fournissant des produits (matières) ou services nous permettant de concevoir les nôtres ;

Ø La réglementation : toutes les lois, normes, directives que nous aurons à respecter.

II.2.4. Etude de marché dans le cadre d'un projet de création d'une entreprise

Dans le cadre d'un projet de création d'entreprise, l'étude de marché consiste à analyser l'environnement au sens large de cette future entreprise.

L'objectif de l'étude de marché est de mieux cerner et connaître ce futur environnement, afin de pouvoir prendre toutes les décisions en amont de la création en relation avec cet environnement.

L'étude de marché permettra au créateur d'entreprise de cerner les attentes de ses futurs clients, leurs besoins, les atouts et les faiblesses des concurrents, ... afin de déterminer la faisabilité et la viabilité du projet.

II.3. La viabilité d'un projet d'investissement

La survie d'une activité économique, en l'occurrence d'une ferme agricole dépend de sa capacité à générer des revenus, en rentabilisant ses investissements. C'est ainsi que Najib (2009, p.37), souligne que « l'évaluation des projets a pour objet d'apprécier leur viabilité économique et financière à travers leur rentabilité et le risque associé ».

Un projet d'entreprise qui dégage une rentabilité au moins égale à celle demandée par les promoteurs (propriétaires) et des créanciers financiers aura des facilités de financement, car il permettra de rembourser les dettes et de créer de la valeur pour ses promoteurs.

Cependant, « on peut parler de rentabilité qu'en rapportant à des capitaux investis, le résultat de ces capitaux. S'il n'y a pas de capitaux investis, il n'y a pas de rentabilité » (Vernimmen, 2002, p.309).

Ainsi, l'étude de rentabilité d'un projet d'investissement productif se fait à partir des critères d'évaluation financière et économique d'un investissement productif, à savoir : la Valeur Actuelle Nette, le Taux de Rentabilité Interne, l'Indice de Profitabilité et le Délai de Récupération du Capital Investi.

Il faut noter qu'outre les indicateurs cités ci-dessus, nous avons des indicateurs tels que, le Taux de Rentabilité Economique. En effet, ce dernier est la rentabilité de l'actif économique, mesuré par le rapport du Résultat d'Exploitation sur l'Actif Economique. Il est aussi appelé Taux de Rentabilité Opérationnelle ou Return On Capital Employed, ROCE en franglais (Vernimmen, 2002). Cela étant, un projet d'investissement serait rentable dans la mesure où son Taux de Rentabilité Economique (ROCE) est supérieur au Coût des Capitaux utilisés.

La section suivante passera en revue les travaux empiriques antérieurs relatifs à l'étude de faisabilité et de viabilité d'un projet d'investissement pour ressortir leurs limites qu'il faut combler. Cela permettra de dégager un aspect du thème non résolu ou mal résolu.

SECTION III : ETUDES EMPIRIQUES ANTERIEURES SUR LA FAISABILITE D'UN PROJET INVESTISSEMENT

Dans cette section, il est question de faire ressortir l'originalité de notre travail, en relevant les faiblesses des travaux antérieurs ayant déjà traités sur notre thème, grâce aux particularités de ce travail, c'est-à-dire à notre apport personnel.

III.1. Quelques études antérieures

Ø Falashi Malala (2012) a travaillé sur un sujet portant sur « Etude de la faisabilité de la création d'une unité de pêche industrielle dans la commune de Maluku ». Dans son travail, il avait soulevé les interrogations suivantes :

- Pourquoi les pêcheurs congolais se limitent-ils seulement à la pêche artisanale ?

- Un projet de création d'une unité de pêche industrielle à Kinshasa dans la commune de Maluku est-il faisable ?

Pour la réalisation de son travail, il a recouru aux méthodes d'enquête, statistique et d'analyse financière, appuyées par les techniques d'observation, de questionnaire, documentaire, de fréquence et celles de la Valeur Actuelle Nette, de Délai de Récupération du Capital Investi et de l'indice de profitabilité.

Après investigation, traitement et analyse des données, il avait abouti au résultat largement positif, à savoir : le résultat net d'exploitation mensuel positif, la valeur actuelle nette largement supérieure à 0, l'indice de profitabilité satisfaisant et le délai de récupération du capital investi inférieur à la durée d'exploitation du projet. Ce qui l'avait amené à confirmer ses hypothèses de départ.

Ø Ndoniade Amaela (2012), a mené une « Etude d'un projet de création d'une alimentation de viande fraîche dans la commune de Ngaliema ».

- Quelle est l'opinion des habitants de Ngaliema sur l'implantation d'une alimentation de viande fraîche dans leur commune ?

- Le projet de création d'une alimentation de viande fraîche dans la commune de Ngaliema est-il faisable, c'est-à-dire viable et rentable ?

Pour bien mener ses investigations, il a utilisé les méthodes d'enquête et statistique, accompagnées par les techniques de questionnaire, documentaire et du pourcentage.

Après enquête auprès de soixante sujets habitant la commune de Ngaliema, le résultat s'est présenté comme suit : d'une part, la majorité de sujets de l'échantillon sont favorables quant à l'implantation d'une alimentation de viande fraîche dans la commune de Ngaliema ; d'autre part, le projet a dégagé un bénéfice net mensuel positif et la valeur actuelle nette choisie comme mesure de la rentabilité était largement supérieure à 0, ce qui a démontré que le projet était rentable. Ce résultat, l'a amené à confirmer ses hypothèses de départ.

Ø Nizeyimana (2009), a réalisé une étude sur « la faisabilité économico-financière d'un projet d'élevage des poules pondeuses à Mugina ». Sa problématique était autour des questions suivantes :

- Le projet d'investissement dans l'élevage des poules pondeuses à Mugina est-il techniquement et financièrement rentable ?

- Le projet contribuera t-il au développement socio-économique de la population de Mugina ?

Pour réaliser cette étude, il a recouru aux méthodes analytique, statistique et synthétique, accompagnées par les techniques documentaire, d'entretien et d'observation participante.

Après avoir analysé les données, il a obtenu les résultats suivants : le délai de récupération du capital investi était largement inférieur à la durée d'exploitation du projet, la valeur actuelle nette était largement supérieure à 0 (VAN>0), l'indice de profitabilité était très satisfaisant, le TRI était supérieur au taux d'actualisation 10 % appliqué. Cela a démontré que le projet était rentable et le tableau de financement ou le plan de financement dégageait un solde de trésorerie positif, d'où, le projet était solvable. Ces résultats ont confirmé les hypothèses du départ.

Ø Sofo Magagi (2007), a travaillé sur « une étude de faisabilité d'un projet d'installation de ferme avicole moderne dans la localité de Niamey au Niger ». La problématique de son travail reposait sur les questions suivantes :

- Quelle est la rentabilité d'un projet de ferme avicole dans un environnement dominé par les exploitants ruraux et des importateurs ?

- De façon précise, il s'agit de vérifier l'attractivité du marché de créer un projet dans le secteur et la rentabilité.

La démarche adoptée dans la réalisation de cette recherche repose sur les points suivants :

- Une revue de la littérature afin de définir les concepts et de cerner la démarche d'une étude de faisabilité de projet ;

- Une collecte des données par administration de guide d'entretien aux exploitants de ferme avicole ;

- L'interprétation des résultats de l'enquête suivant le modèle prédéfini.

Pour aboutir aux résultats financiers et économiques, il a procédé à une analyse commerciale, technique, organisationnelle et financière qui lui ont permis de dégager ce qui suit :

- Une demande des oeufs et des poules de chair supérieure à l'offre de ces mêmes produits ;

- La création d'une alimentation appartenant à l'entreprise destinée à la vente des produits de cette dernière pour des raisons d'économie ;

Ensuite, une évaluation a été faite pour déterminer la rentabilité financière et économique du projet à travers les indicateurs suivants : le taux de rentabilité interne était largement supérieur au taux d'actualisation appliqué, la valeur actuelle nette était largement supérieure à 0 et le TRE étais très significatif, cela a montré clairement que le projet était rentable tant du point de vue financier qu'économique.

III.2. Limites des travaux antérieurs

En faisant la lecture des travaux antérieurs sur la faisabilité et la viabilité d'un projet d'investissement, particulièrement lors de l'évaluation financière et économique du projet, nous constatons que dans la plupart de travaux, le taux d'actualisation (coût d'opportunité du capital) appliqué est implicite, ne tenant pas souvent compte de certains paramètres lors de sa fixation, notamment du risque perçu, ce qui a comme conséquence, des indicateurs (VAN, TIR, ...) très élevés et, parfois biaisés, amenant aux résultats toujours positifs.

III.3. Problématique de la fixation du coût du capital

« Le Coût d'Opportunité du Capital est la rentabilité qu'un investisseur anticipe quand il choisit un nouveau projet. Ainsi, pour un projet sans risque, ce coût est égal au taux d'un titre émis par l'Etat. », Berk et DeMarzo (2011, p.158). Car, ajoutent-ils, les titres de dettes émis par l'Etat, au moins dans les pays riches, sont considérés sans risque.

Le Coût des Fonds Propres correspond au Taux de Rentabilité Exigé sur les Capitaux Propres par les propriétaires de l'entreprise (les actionnaires).

Dans cette formule ci-haut, le taux sans risque est le taux des obligations de l'Etat à long terme, d'un pays sérieux comme les USA (Damodaran, 2006). En effet, Damodaran (2006, p.271), souligne que « la prime de risque mesure les revenus supplémentaires exigés par les investisseurs compte tenu du risque supplémentaire qu'ils assument par rapport à un investissement sans risque.

Ainsi, selon Bodie et Merton (2011, p.199), « le coût du capital est le taux d'actualisation (k) utilisé pour calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN) d'un projet d'investissement. Il s'agit en faite du taux sans risque, plus une prime de risque correspond au projet. Généralement, plus les cash-flows futurs sont incertains, plus on augmente le taux d'actualisation (c'est-à-dire, plus on augmente la prime de risque) ».

Par ailleurs, la rentabilité attendue est une information indispensable à la fois pour l'investisseur extérieur et le manager.

« Pour l'investisseur, c'est le taux de rentabilité exigé compte tenu du niveau de risque supporté. L'investissement devient profitable dès que la rentabilité retirée dépasse ce seuil. Pour le manager, ce seuil est le coût des fonds propres. Dès lors, les projets d'investissement de l'entreprise doivent avoir une rentabilité supérieure pour être acceptés sous peine de recueillir in fine le veto des actionnaires » (Damodaran, 2006, p. 294).

En fait, la plupart d'investisseurs évitent de prendre des risques si cela est possible sans sacrifier la rentabilité. Les investisseurs ne présentent pas tous le même niveau de risque ; c'est ainsi qu'un projet agricole est plus risqué que des bons du trésor, mais il l'est probablement moins qu'un programme de prospection minière. Supposons qu'un projet agricole soit risqué qu'un investissement en Bourse dont la rentabilité est d'autant de pourcents. C'est cette rentabilité qui devient alors le coût d'opportunité du capital, puis que c'est la rentabilité à laquelle vous renoncez en n'investissant pas en Bourse (Brealey, Myers & Allen, 2006).

Ainsi, Damodaran (2006), précise que pour déterminer le coût des fonds propres d'une entreprise non cotée, l'on peut ajouter une prime de risque au coût des fonds propres de manière à refléter le supplément de risque découlant de la non-diversification du portefeuille du (des) propriétaire (s) ; ceci explique l'exigence de rentabilité élevée demandée par les entreprises de capital risque qui investissent dans les activités naissantes.

Certes, tout en reconnaissant le mérite de tous ces travaux, notre travail se situe dans le prolongement de cela, néanmoins, il est parmi les travaux d'étude de faisabilité et de viabilité des projets d'investissement qui traitent sur le domaine agricole, particulièrement sur la culture d'une gamme des produits agricoles, en l'occurrence des légumes à fruit. Il faut en outre noter que dans ce projet sera financé par les capitaux propres, avec comme taux d'actualisation, le Coût du Capital, dans un pays où il n'y a pas de marché financier organisé.

Ainsi, dans le cadre de ce projet et compte tenu de l'absence d'un marché financier organisé dans notre pays, où les risques peuvent être évalués, nous allons fixer le coût d'Opportunité du Capital (coût du capital), qui sera le coût des fonds propres en ajoutant au taux sans risque (le taux du bon de trésor à long terme de l'Etat américain), la prime de risque, compte tenu du niveau du risque perçu.

CHAPITRE II : CADRE GEOGRAPHIQUE ET METHODOLOGIQUE

Tout au long de ce chapitre, nous allons aborder le cadre géographique de notre étude ainsi que décrire notre approche méthodologie, annoncée à l'introduction.

SECTION I : CADRE GEOGRAPHIQUE

Dans cette section, il sera question de présenter la commune de Maluku, où se trouve le plateau de Bateke, notre zone d'implantation du projet, sous ses différents aspects, selon les données recueilles par Falashi Malala (2012)

I.1. Aperçu historique de la commune de Maluku

Etymologiquement, Maluku vient du mot TEKE « MALU » qui signifie « difficulté ». Cela se justifie du fait que Maluku centre était enclavé et pour se rendre au centre-ville de Kinshasa, il fallait parcourir plus de 20 km à pied pour prendre le transport au niveau de N'sele. C'est ainsi qu'en 1969 le premier bourgmestre de la commune de Maluku, Monsieur MULELE NKIE MBAMA, avait déplacé le siège de la commune à MENKAO situé sur la route nationale n°1, malheureusement, cette disposition n'avait duré que quelques mois et le siège de la commune fut retourné à Maluku-centre sur ordre du feu Président MOBUTU, après avoir créé la SIDERNA (Sidérurgie Nationale) qui deviendra plus tard (par la suite) SOSIDER (Société Sidérurgie).

A l'époque précoloniale, Maluku fut occupé par le peuple TEKE dont les activités principales étaient centrées sur l'agriculture, la pêche artisanale et l'élevage. Maluku est devenu un poste territorial qui dépendait du territoire de KASANGULU. Et, était composé de la chefferie de MBANKANA et du secteur de BATEKE dont les sièges furent situés respectivement à MBANKANA et à KINGANKATI. Il est à noter qu'à cette époque, Maluku disposait déjà de 9 Groupements coutumiers, à savoir : BU, KINGANKATI, KIKIMI, MBANKANA, MONGATA, MWE NGANA, NGUMA et YUO.

En 1923, le poste territorial de Maluku a connu l'épanouissement avec la construction des bâtiments administratifs, bureaux et logements des cadres du territoire, camps des infirmiers de FOREAMI (Fonds de Reine Elisabeth pour l'Assistance Médicale des Indigènes) et des travailleurs, ainsi qu'un camp militaire de la Force publique ; il faut savoir qu'une prison était érigée à Maluku où étaient incarcérés tous les prisonniers en provenance du BAS-CONGO et d'ailleurs. Maluku abritait la résidence privée de Monsieur PETILLON, Gouverneur Général et représentant du Gouverneur Belge au Congo/Belge situé au village LANGALANGA dans le quartier MENKAO.

Après l'indépendance, Maluku deviendra la 24^ème commune de la ville-province de Kinshasa, par ordonnance-loi n°068-024 du 24 Janvier 1968.

En 1993, la commune de Maluku (à l'époque zone), compte tenu de son aspect urbano-rural et pour besoin de rapprocher l'administration à la population, le Gouverneur de ville de Kinshasa, Monsieur Bernardin MUNGUL DIAKA avait pris un arrêté portant création de trois (3) postes d'Encadrement Administratif dans la commune de Maluku, dirigés par Commissaire de zone Assistant Résident, à savoir : les postes de KINGANKATI (dont le siège fut situé à MBOKA PAUL), de MBANKANA et de MONGATA, dirigés respectivement par Messieurs David IBA MISURU, Gaston BABAKILA et Emile MUBA NGULAKO. Il est à noter que ces trois postes d'Encadrement Administratif fonctionnaient sous la coordination du Bourgmestre (commissaire de zone) de Maluku ainsi que son assistant.

Malheureusement, cette disposition n'avait duré qu'un an et demi. Après la destitution du Gouverneur MUNGUL DIAKA, tout a été abrogé.

I.2. Aspect Urbano-rural

La commune de Maluku est urbaine parce qu'elle fait partie intégrante de la ville de Kinshasa mais à caractère rural et à vocation agricole. Outre ses 19 quartiers administratifs déjà existants et 15 autres en création, la commune de Maluku dispose de 10 groupements coutumiers et de 7 sous-groupements. Cela va sans dire que la majorité de la population de Maluku est paysanne vivant essentiellement de l'agriculture, la pêche artisanale et l'élevage ; la chasse est amoindrie à cause de la destruction de la forêt par les fabricants des braises.

I.3. Aspect touristique

Couvrant plus ou moins 80% de la superficie globale de la ville province de Kinshasa, la commune de Maluku est riche en faune et en flore. C'est ainsi qu'elle dispose de plusieurs sites touristiques notamment le centre d'accueil GAFURA au quartier Maluku, les sites « petit paradis », l'auberge « au bon repos » et « les riverains » (situé à côté du port LINA) au quartier KIMPOKO, le centre CADIM au quartier MBANKANA, le centre MAMPU (Ex. HVA) au quartier KINZUONO, la réserve de chasse de BOMBO-LUMENE situé entre les quartiers DUMI et MBANKANA, la chute MAINDOMBE au quartier MAINDOMBE, 12 ports au bord du fleuve Congo, à savoir : NGAMANZO, LINDA, INKIENE, EUNGU 1, EUNGU 2, TERRE JAUNE, LA GRACE, LINA, MASER, GAFURA, MAMAN IKENE, SAFU, LA BENEDICTION et KOMBA situés aux quartiers KIMPOKO, MANGENGENGE, MALUKU et MONACO sans oublier la carrière de sable à masse filtrante, l'unique du genre en Afrique Centrale. Il sied de noter que cette carrière permette à la REGIDESO d'extraire ces masses filtrantes pour la purification des eaux potables, au lieu de l'importer ailleurs comme en fut le cas auparavant.

I.4. De la création

La commune de Maluku est créée par l'ordonnance-loi n°068-024 du 24 Janvier 1968. Et, ses limites sont fixées par arrêté ministériel n°069/0042 du 23 Janvier 1969 déterminant le nombre, la dénomination et les limites des communes de la ville-province de Kinshasa.

I.5. Situation géographique

Ø A l'EST : par les territoires de KWAMOUTH et de KENGE ainsi que la rivière KWANGO en amont, jusqu'à son confluent avec la rivière NKOLE ;

Ø A l'OUEST : par la commune de la N'sele, de la source de la rivière FUNKIENE, une ligne droite la reliant au repère de canevas reporté en coordonné 52/10. Suivie d'une ligne droite NORD-SUD jusqu'à son confluent avec la rivière LUO. Et, en aval, de la rivière LUO jusqu'au confluent des rivières N'sele et BWA qui sépare notamment la commune de Maluku à celle de la N'sele ;

Ø Au NORD : par le majestueux fleuve Congo, de son point proche de l'embouchure de la rivière NKAO dans le fleuve Congo jusqu'au méridien du fleuve Congo avec la rivière MAINDOMBE (black rivers).

Ø Au SUD : par les territoires de KIMVULA et KASANGULU dans la province du Bas-congo : partant du confluent de la rivière NKOLE, une ligne droite joignant (le confluent des rivières MBETE et LUMENE.

B) Climat : tropical humide, avec une alternation de neuf (9) mois de saison de pluie et de trois (3) mois de saison sèche, il sied de noter que pendant la saison pluvieuse il fait chaud, tandis que pendant la saison sèche il fait froid.

D) Relief : la savane domine le plateau de Bateke, avec les montagnes de plus ou moins 2.000 mètres d'altitude couvrant le long du fleuve Congo et de la rivière N'sele.

La commune de MALUKU dispose d'une carrière de sable à masse l'unique du genre en Afrique, laquelle est exploitée par la REGIDESO pour le traitement et la purification d'eau potable.

La savane herbeuse est coupée de quelques basquets de forêt qui domine le long des rivières N'sele, MAINDOMBE, LUMENE et MFIMI.

Ø Lacs : trois petits lacs, à savoir : LEE, NGAIKE et MAKIE, dont la superficie est évaluée respectivement de 10,18 à 20 ha ;

Ø Cours d'eau : quatre grandes rivières partant du SUD vers le NORD, notamment les rivières N'SELE, MAINDOMBE, LUMENE et LUFIMI.

N.B : le plateau de BATEKE est couvert des plusieurs marigots et fontaines dont la population se sert à leurs fins.

Ø Tribu : le peuple TEKE originaire et/ou autochtone de MALUKU, par son hospitalité, il a eu à accueillir d'autres tribus venues en majorité de BANDUNDU et du BASCONGO et ensuite des autres provinces de RDC ;

Ø Principaux clans : il nous est difficile de pouvoir déterminer le nombre de clans, étant donné que ce sont des phénomènes à caractère philanthropique et humanitaire issus de différents chefs-lieux des groupements.

I.6. Principales activités économiques

Les principales activités économiques sont : l'agriculture, la pêche artisanale et l'élevage, avec actuellement le développement des petits commerces.

Il est à noter que la commune de MALUKU compte plus de 9.500 fermiers, 1.800 éleveurs y compris les pisciculteurs et plus de 800 pêcheurs.

Ø Cultures pratiquées : maniocs, maïs, arachides, haricots, soja, patates douces, aubergines, riz paddy, légumes, niébé et autres ;

Ø Les petits commerces, avec l'implantation de boutiques, fabrications artisanales, buvettes, fours de bois, dépôts des pains, cabines téléphoniques, pharmacies, ...

ORGANIGRAMME DE LA COMMUNE DE MALUKU

SECTION II : CADRE METHODOLOGIQUE

« Toute recherche ou application scientifique doit comporter l'utilisation de procédés opératoires rigoureux, bien définis, transmissibles, susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions, adaptés au genre des problèmes et des phénomènes en cause, ce sont des méthodes et techniques » Muluma (2003, p. 87).

II.1. Les méthodes

II.1.1. Définition

Muluma (2003, p.88), définit « la méthode comme étant l'ensemble des règles et des principes qui organisent le mouvement d'ensemble de la connaissance, c'est-à-dire les relations entre l'objet de recherche et le chercheur entre les informations concrètes rassemblées à l'aide des techniques et le niveau de la théorie et des concepts ».

Autrement, la méthode est un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre des vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie.

II.1.2. Les méthodes utilisées

Dans le cadre de cette recherche, nous allons utiliser une démarche axée sur les méthodes suivantes :

Ø Méthode statistique : cette méthode nous aidera à présenter et à traiter les données chiffrées provenant de l'enquête sur la demande et l'offre des légumes à fruit au marché ZIKIDA.

Ø Méthode analytique : elle nous permettra d'analyser les données de l'enquête sur la demande et l'offre des légumes à fruit afin d'en dégager les besoins existants (besoins non satisfaits et/ou mal satisfaits).

Ø Méthode descriptive : elle nous aidera à décrire les faits observés sur terrain, ainsi que les différentes caractéristiques de l'échantillon de l'étude, à savoir : le sexe, l'âge, l'état civil, ...

Ø La méthode d'enquête : l'enquête implique un effort pour quantifier les informations recueillies, elle a généralement comme support (technique) un questionnaire. Cette méthode nous a fourni les informations pertinentes sur terrain grâce au questionnaire élaboré par nous même pour besoin d'enquête.

II.2. Les techniques

II.2.1. Définition

D'après Muluma (2003, p.105), « les techniques sont les instruments des procédés opératoires pour récolter les données sur terrain ; elles sont l'ensemble des moyens et des procédés qui permettent à un chercheur de rassembler des informations originales ou de seconde main sur un sujet donné ».

II.2.2. Les techniques utilisées

En effet, la récolte des données relatives à notre étude s'est faite grâce aux techniques ci-après :

Ø La technique d'observation : elle nous permettra d'observer les faits sur terrains afin de mieux les cerner et les comprendre, ainsi que d'étudier les comportements des vendeurs et des distributeurs.

Ø La technique documentaire : elle est généralement la technique la plus utilisée en recherche universitaire. Elle sera utilisée pour consulter des ouvrages, revues, ainsi que divers documents tels que les archives publiques, les mémoires de fin d'études, les travaux de fin de cycle, les notes de cours, etc., ayant trait à notre sujet et indispensable à notre étude.

Ø La technique du questionnaire : elle sera mise en profit pour recueillir les données nécessaires relatives à cette étude et pour avoir des informations auprès de la population cible. Nous avons recouru à un questionnaire composé de Vingt deux (22) questions, ce dernier est réparti en deux parties, à savoir :

- Première partie : il s'agit de l'enquête proprement dite, nous a permis d'avoir l'opinion de l'enquêté sur la problématique de l'offre face à la demande des légumes à fruit au marché ZIKIDA.

- Seconde partie : il s'agit de l'identification de l'enquêté : sexe, âge, niveau d'étude, état civil, ...

Dans le cadre de cette étude et dans le but d'apprécier la rentabilité et la viabilité du présent projet, outre les méthodes et les techniques de récolte et de traitement des données citées ci-haut, nous allons recourir aux techniques d'évaluation de projet ci-après :

Ø La Valeur Actualisée Nette (VAN) : elle nous permettra de dégager la valeur ajoutée du projet en terme absolu. En d'autres termes, qu'est-ce qui représente aujourd'hui ce projet par rapport au futur.

Ø Le taux de rentabilité interne (TRI) : il nous aidera de dégager la valeur ajoutée du projet en terme relatif. En d'autres termes, il nous permettra de déterminer la rentabilité intrinsèque de ce projet.

Ø Délai de récupération du capital investi (DRCI) : il nous permettra de connaître après combien de temps nous allons récupérer le montant investi dans ce projet.

Ø Indice de profitabilité (IP) : elle nous permettra de dégager le montant gagné sur un franc investi dans ce projet ; c'est-à-dire combien nous rapporte un franc investi dans ce projet.

SECTION III : POPULATION ET ECHANTILLON

De nombreuses situations requièrent des données relatives à un vaste ensemble d'éléments (individus, sociétés, ménages, produits, clients, etc.). A cause des impératifs liés aux coûts, au temps et à d'autres considérations, les données sont collectées uniquement auprès d'une petite partie du groupe concerné. Le groupe considéré dans son ensemble est désigné par le terme population et la petite partie du groupe, par le terme échantillon.

III.1. Population

III.1.1. Notion

Anderson, Sweeney et Williams (2007, p.30), définissent « la population comme étant l'ensemble des éléments considérés dans une étude particulière ».

En effet, il faut noter qu'une population peut être finie ou infinie. En pratique, une population étudiée est considérée comme infinie s'il est impossible de lister ou compter tous les éléments de la population, dans le cas contraire, elle est finie (Mandosi, 2010). Dans notre cas, il s'agit d'une population infinie.

III.1.2. Population d'étude

Par population d'étude, nous sous-entendons l'ensemble des personnes sur lesquelles porte l'étude, et dans le cas précis de notre recherche, il s'agit des vendeurs semi-grossistes et des distributeurs (communément appelés « mamans manoeuvres ») des légumes à fruit au marché ZIKIDA, qui sont retenus pour constituer notre univers d'étude.

Notre choix sur les vendeurs semi-grossistes se justifie par leur rapprochement avec des offreurs et des vendeurs détaillants, qui sont en contact direct avec les consommateurs finaux.

III.2. Echantillon

III.2.1. Notion

« Un échantillon est un sous-ensemble de la population », d'après Anderson et al. (2007, p.30).

Dans le cas d'une population infinie, il fortement recommandé de constituer un échantillon aléatoire (simple). En effet, une procédure de sélection d'un échantillon doit être spécialement conçue pour sélectionner les éléments indépendamment et ainsi, éviter un biais de sélection qui procurerait à certain type d'éléments, des probabilités de sélection élevées.

III.2.2. Echantillon d'étude

« Etant donné qu'il est difficile d'atteindre tous les éléments d'une population infinie, on peut en tirer un groupe restreint d'individus et d'extrapoler sur toute la population les conclusions qu'on en aura tirées, à condition que ce groupe soit représentatif de cette population », d'après Mandosi (2010, p.3). Cette condition sera remplie si le choix devant constituer ce groupe restreint se fait au hasard, on parle alors « d'échantillon aléatoire ». Un échantillon aléatoire (simple) est sélectionné de façon à ce que les conditions suivantes soient satisfaites :

En effet, comme le souligne Anderson et al. (2007, p.394), « dans la plupart des applications, un échantillon de taille supérieure ou égale à 30 est approprié pour développer une estimation par intervalle de la moyenne d'une population à partir de l'expression ».

C'est ainsi que, dans le cadre de cette recherche et compte tenu des différentes contraintes, nous avons constitué un échantillon de taille 50 pour notre enquête.

CHAPITRE III : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

Dans ce chapitre, nous allons vérifier si le projet d'implantation d'une ferme agricole au Plateau de Bateke est faisable, pour ce faire, nous allons passer par les sections suivantes : l'étude du marché, l'analyse organisationnelle du projet, le plan marketing du projet, le plan de réalisation du projet et enfin, l'implantation et l'organisation de la production du projet.

SECTION I : ETUDE DU MARCHE

I.1. Présentation des données d'investigation

Dans ce point, nous allons présenter les données recueillies lors de l'enquête et nous les avons traitées à l'aide d'une analyse statistique dans le but de saisir les opinions des vendeurs et des distributeurs des légumes à fruit sur la proposition d'une nouvelle offre.

I.1.1. Présentation des informations générales

Il sera question ici de présenter les caractéristiques liées à l'échantillon, il s'agit des variables telles que le sexe, l'âge, le niveau d'étude et l'état civil.

Il ressort de ce tableau que sur 50 sujets interrogés, 49 sujets, soit 98% sont des femmes et 1 sujet, soit 2% des hommes. Nous constatons que ce métier est plus exercé par les femmes que des hommes.

Il se dégage de ce tableau que, sur 50 sujets interrogés, 23 sujets, soit 46 % ont l'âge variant entre 40 ans et plus ; 19 sujets, soit 38 % ont une tranche d'âge entre 29 et 39 ans ; 8 sujets, soit 16 % se trouvent dans la tranche d'âge comprise entre 18 et 28 ans. Nous remarquons que ce métier est plus exercé par des individus un peu plus âgés, car les mineurs n'ont pas de responsabilité civile.

Commentaire : En analysant le tableau ci-dessus, nous constatons que 26 sujets, soit 52 % sont du niveau primaire, 12 sujets, soit 24 % n'ont pas de niveau, 9 sujets, soit 18 % ont un niveau secondaire ou professionnel et 3 sujets, soit 6 % ont atteint un niveau supérieur et universitaire. Ceci montre que la majorité des personnes enquêtées ont tout au plus un niveau primaire.

Commentaire : le tableau ci-dessus indique que, sur 50 sujets enquêtés, 27 sujets, soit 54 % sont des mariés ; 12 sujets, soit 24 % sont des célibataires ; 5 sujets, soit 10 % sont des veuves ; 3 sujets, soit 6 % ont divorcé et enfin, 3 sujets, soit 6 % se sont unis librement. Nous constatons que notre échantillon est dominé par les mariés, cette information est capitale pour nous, dans la mesure où elle nous a permis de savoir quand est-ce que nous pouvons livrer nos produits, contrairement à d'autres fournisseurs qui le font que la nuit.

I.1.2. Présentation des informations spécifiques

Dans ce point, nous présentons les données de l'étude du marché proprement dite, c'est-à-dire les données relatives aux conditions dans lesquelles les transactions des légumes à fruit se font au marché ZIKIDA.

Commentaire : il ressort du tableau n°3.5 que, sur 50 sujets enquêtés, 42 sujets, soit 84 % sont des vendeurs semi-grossistes et 8 sujets, soit 16 % sont des distributeurs. Cela montre que sur le marché des produits agricoles, il y a plus des vendeurs semi-grossistes que des distributeurs.

Commentaire : il se dégage de ce tableau que, sur 50 sujets enquêtés, 36 sujets, soit 72 % vendent plusieurs sortes de produits et 14 sujets, soit 28 % vendent une seule sorte de produits. La majorité de vendeurs de plusieurs produits dans l'échantillon peut s'expliquer par la rareté de légumes pendant certaines saisons de l'année.

Commentaire : Le tableau ci-dessus nous montre que, les légumes à fruits vendus que nous avons pu identifier. Il faut noter que la plupart des vendeurs qui vendent une sorte de légumes à fruit, le font avec les tomates ; cependant, les distributeurs quant à eux distribuent plusieurs sortes. Cela peut s'expliquer par la régularité de la livraison des tomates durant toute l'année.

Commentaire : Le tableau n°3.8 présente les fournisseurs qui offrent des légumes à fruit, il faut noter que cette liste des fournisseurs n'est pas exhaustive, il y a plusieurs autres offreurs qui viennent de Kinshasa et du Bas-congo, que nous n'avons pu identifier.

Commentaire : Le tableau qui précède présente les sources d'approvisionnement en légumes à fruit, nous avons pu identifier deux principales provinces d'approvisionnement en légumes à fruit, il s'agit du Bas-congo et de Kinshasa, et des plusieurs localités. Toutefois, à part ces localités, les produits proviennent d'autres localités, et parfois aussi, ils proviennent de la province de Bandundu.

Commentaire : Comme nous montre le tableau n°3.10, sur 50 sujets enquêtés ; 47 sujets, soit 94 % estiment que leur livraison est régulière et 3 sujets, soit 6 % estiment que leur livraison est irrégulière. Nous remarquons que pour la plupart de nos enquêtés, leur livraison est régulière.

Tableau n°3.11 : opinion sur la supériorité de la demande par rapport à l'offre du marché

Commentaire : il ressort de ce tableau que, sur 50 sujets enquêtés, 47 sujets, soit d'entre eux, 94 % estiment qu'il arrive que la demande soit supérieure à l'offre du marché et 3 sujets, soit 6 % ne sont pas de même avis.

Tableau n°3.13 : Opinions des vendeurs sur les produits (légumes à fruit) non livrés par les offreurs

Tableau n°3.14: Opinions des vendeurs et des distributeurs sur l'idée de l'offre d'un nouveau fournisseur des légumes à fruit

Commentaire : il ressort de ce tableau que, sur 50 enquêtés, 50 sujets, soit 100 % ont donné un point de vue favorable sur l'idée de l'arrivée d'un nouveau fournisseur afin d'offrir les légumes à fruit. Cette situation peut s'expliquer par le fait que les vendeurs et les distributeurs estiment que l'arrivée d'un nouveau fournisseur aurait des effets positifs notamment : la baisse des prix des légumes, l'augmentation de l'offre afin de satisfaire la demande sur le marché des légumes à fruit, etc.

Tableau n°3.15 : Opinions des vendeurs sur les conditions de livraison du nouvel offreur des légumes à fruit sur le marché

Il faut préciser que les distributeurs souhaitent travailler en partenariat (souvent exclusif) avec les fournisseurs, tandis que les vendeurs semi-grossistes préfèrent que les fournisseurs distribuent eux-mêmes leurs produits, à cause de la majoration des frais de commission qu'appliquent les distributeurs sur les prix des fournisseurs.

Commentaire : le tableau n°3.16 nous renseigne que, sur 50 sujets enquêtés, 33 sujets, soit 66 % souhaitent qu'on leur offre les produits au prix du marché, 16 sujets, soit 32 % désirent qu'on leur offre les produits à un bas prix par rapport à celui des concurrents et 1 sujet, soit 2 % souhait qu'on lui offre les produits à un prix abordable.

Commentaire : le tableau ci-dessus indique que, sur 50 sujets soumis à l'étude, 35 d'entre eux, soit 70 % ont une ancienneté de 5 ans ou plus ; 7 sujets, soit 14 % ont une ancienneté de moins d'un an ; 5 sujets, soit 10 % ont une ancienneté entre 3 et 4 ans et 3 sujets, 6 % ont fait 1 à 2 ans dans le métier.

Tableau n°3.19 : les difficultés majeures rencontrées par les vendeurs semi-grossistes et distributeurs des légumes à fruit

Commentaire : A la lecture de ce tableau, nous constatons que sur 50 sujets enquêtés, 41 d'entre eux, soit 82 % ont comme difficulté majeure la rupture de stocks ; 6 sujets, soit 12 % ont comme difficulté majeure la mauvaise qualité des produits ; 2 sujets, soit 4 % rencontrent des difficultés dans l'écoulement des produits, qui devient lent lorsqu'il y a hausse de prix sur le marché et enfin, 1 sujet, soit 2 % a comme difficulté la perte sur la vente lorsque les produits sont de mauvaise qualité.

I.2. Analyse de la demande et de l'offre de légumes à fruit au marché ZIKIDA

Après avoir présenté les données de l'investigation dans la section précédente, il est question dans cette section, d'analyser la demande et l'offre de légumes à fruit au marché ZIKIDA.

Dans le tableau n°3.5, relatif à la nature du vendeur, nous avons constaté que sur 50 sujets enquêtés, 42 sujets sont des semi-grossistes et 8 sujets seulement sont les distributeurs ; et dans le tableau n°3.6, relatif au nombre de sortes des produits vendus, où il ressort que 50 sujets enquêtés, 36 sujets vendent plusieurs sujets et 14 sujets vendent une sorte de produits. Nous avons remarquons en outre, que sur 14 sujets qui vendent une seule sorte de produit, ils le font avec les tomates (cfr. commentaire tableau n°3.7 ci-haut).

En effet, nous avons répertorié 14 fournisseurs au tableau n°3.7, mais malgré tous ces fournisseurs, nous constatons qu'il y a toujours une demande non satisfaite et/ou mal satisfaite au marché ZIKIDA (voir tableau n°3.11).

I.2.1. L'analyse de la demande

Comme nous venons de le dire, l'offre de légumes à fruit au marché ZIKIDA est encore possible, le tableau ci-dessous présente et analyse la demande de légume à fruit.

Tableau n°3.21 : Situation de la demande de légumes à fruit (Tomates) au marché ZIKIDA

La demande moyenne journalière par acheteur est 2,2 bacs, soit une demande journalière moyenne totale de 29 bacs (2,2×13). Ce qui donne une demande mensuelle de 870 bacs, une demande semestrielle de 5.220 bacs et une demande annuelle de 10.440 bacs.

Tableau n°3.22 : Situation de la demande de légumes à fruit (Autres légumes) au marché ZIKIDA

La demande moyenne journalière par acheteur est 2,4 sacs (filets), soit une demande journalière moyenne totale de 71 sacs (2,4×29). Ce qui donne une demande mensuelle de 2.130 sacs, une demande semestrielle de 12.780 sacs et une demande annuelle de 25.560 sacs.

I.2.2. Analyse de l'offre

Parmi les distributeurs enquêtés, il n'y a qu'un (1) qui offre les tomates et tous les autres enquêtés offrent les autres sortes de légumes à fruit (Poivrons, Piments,...), avec une offre journalière de 30 bacs, soit une offre 900 bacs par mois, 5.400 bacs par semestre et 10.800 bacs par an.

Tableau n°3.23 : Situation de l'offre de légumes (autres légumes) au marché ZIKIDA

L'offre moyenne hebdomadaire par vendeur est 37,1 sacs (filets), soit une offre hebdomadaire moyenne totale de 260 sacs (37,1×7). Ce qui donne une offre journalière de totale de 37 sacs, une offre mensuelle de 1.110 sacs, une offre semestrielle de 6.660 sacs et une offre annuelle de 13.320 sacs.

I.2.3. Analyse des écarts de l'offre sur la demande

Commentaire : le tableau n°3.24 nous démontre qu'il y a plus de déficit que de surplus entre la demande et l'offre des légumes à fruit au marché ZIKIDA. Nous constatons qu'il y a un déficit de 12.240 sacs de légumes (Poivrons, piments, ...) par an, soit 47,89% (12.240/25.560) de la demande non satisfaite ; alors qu'il y a un surplus de 360 bacs de tomates par an, soit 3,4% d'offre excédentaire. Ceci peut s'expliquer par la régularité de l'offre de tomates et la période de l'enquête correspond à la saison favorable de la production de celle-ci, d'où, il y a une offre abondante sur le marché actuellement.

SECTION II : ANALYSE ORGANISATIONNELLE DU PROJET

I.1. La forme juridique

Pour la formalisation du projet, nous avons opté pour la création d'une entreprise sous la forme juridique de Société des Personnes à Responsabilité Limitée (SPRL), dont les règles de constitution et de fonctionnement sont édictées au niveau de l'acte uniforme de l'OHADA. Ainsi, le choix d'une SPRL résulte de plusieurs raisons, à savoir :

- La recherche d'une certaine crédibilité auprès des institutions financières ;

- La protection du patrimoine des promoteurs en cas de faillite de l'entreprise.

I.2. L'organisation du projet

Dans son organisation, le projet est dirigé par l'organe de gestion, qui est la direction générale. En effet, l'analyse organisationnelle est orientée vers cet organe de gestion du projet. Ainsi, l'organisation et le fonctionnement de la future entreprise nécessitent l'utilisation de deux facteurs suivants : les ressources humaines et les ressources matérielles.

I.2.1. Les ressources humaines

Les ressources humaines sont composées des travailleurs permanents et des travailleurs temporaires. Ces travailleurs seront recrutés en fonction de la mission et du niveau d'activités du projet.

Le processus d'organisation commence par la mise en place d'un organe de gestion. En effet, une entreprise définit des objectifs et se donne les moyens pour les atteindre, par la réalisation des activités. L'organe de gestion est composé de la façon suivante :

- La direction générale : le Directeur Général sera choisi parmi les associés. Il a pour mission d'assurer la gestion et de mettre en oeuvre la politique générale de l'entreprise. Pour des raisons liées à la taille de l'entreprise et dans le but de minimiser les charges du personnel, outre sa fonction principale, le Directeur Général s'occupera de l'administration et des finances. Le Directeur Général aura droit à un Assistant financier et administratif. Le service financier a pour attribution notamment la tenue de la comptabilité, l'établissement des états financiers, la gestion de stocks des produits, ...

- Le service technique : il s'occupera d'une part des opérations de production des légumes et d'autre part du maintien de tous les outils de production ainsi que de la manutention. Il sera composé d'un chef de service, d'un technicien de l'agriculture, d'un magasinier et des manoeuvres (temporaires). Le poste de chef de service technique sera occupé par un agronome.

- Le service marketing et commercial : il aura pour mission la prospection des nouveaux clients, la vente et la mise en oeuvre du plan d'actions marketing de l'entreprise. Il s'occupera aussi du service après vente. Il sera composé d'un chef de service et des agents commerciaux (revendeurs).

N.B : l'intérim de la direction générale est assuré par le chef de service le plus ancien ou à tour de rôle lorsque les chefs de services ont la même ancienneté, de façon à éviter la discrimination. Par ailleurs, l'intérimaire de l'un des chefs de service est désigné par le critère d'ancienneté dans l'entreprise, mais aussi et surtout de la compétence.

L'entreprise sera sous la direction d'un Directeur Général. En effet, il a sous sa responsabilité l'administration et les finances. Par ailleurs, les deux (2) autres services sont placés sous l'autorité directe du Directeur Général, ayant chacun des agents subordonnés pour jouer les rôles qui leur sont confiés. Ainsi, l'organigramme d'entreprise se présentera comme suit :

ORGANIGRAMME DE LA FERME

Pour mener à bien les activités qui incombent au projet d'implantation d'une ferme agricole, le plan d'emploi des travailleurs doit être établi. Ce plan est défini à partir de la mission et des activités de l'entreprise.

Il faut noter qu'en ce qui concerne le personnel de l'entreprise, il sera composé de 60% des jeunes, ceci dans le but de lutter contre le chômage chez les jeunes, car ces derniers sont les plus frappés par ce phénomène ; et de 40% des travailleurs un peu plus âgés, cette proportion se justifie du fait de leur expérience surtout dans le domaine agricole.

I.2.2. L'organisation des ressources matérielles

Les ressources matérielles du projet doivent être bien organisées et gérées afin que le projet puisse atteindre l'objectif qui lui a été assigné. La gestion des ressources matérielles sera déterminée au moyen des procédures définies dans un document.

SECTION III : PLAN MARKETING DU PROJET

Les activités agricoles en République Démocratique du Congo, particulièrement celles liées à la production et à la distribution des légumes (tomates, piments, poivrons, etc.) sont encore dans l'informel, ce qui rend difficile une étude approfondie afin de monter une stratégie marketing efficace et efficiente pour atteindre les objectifs marketings. Il est indispensable de définir la mission que la future entreprise va accomplir sur son marché avant de concevoir sa politique marketing.

En effet, la mission principale de ce projet est l'approvisionnement régulier du marché Kinois en produits agricoles (légumes à fruit) à des prix abordables.

Dans le cadre de ce projet, notre politique marketing sera essentiellement basée autour des éléments principaux du marketing-mix, à savoir : la politique du produit, la politique de prix, la politique de distribution et celle de communication.

III.1. La politique du produit

La politique du produit sera basée sur la qualité des produits à offrir à la clientèle, une gamme des produits diversifiée, composée des légumes tels que les piments, les tomates, les aubergines, les poivrons, les concombres, ...

En ce qui concerne le conditionnement et les caractéristiques des produits, il faut noter que ces derniers seront emballés des filets de couleur rouge, sur lesquels il y aura les informations de l'entreprise (dénomination sociale, logo de la ferme, adresse, ...) pour les piments et les poivrons, les sacs pour les aubergines, les concombres, les courgettes, ..., et les bacs pour les produits fragiles tels que les tomates, ...

Le service après-vente aura pour tâches notamment la récolte des réclamations des clients en vue de la prise en compte de celles-ci, de l'amélioration de la qualité des produits, ainsi que l'accord les rabais s'il y a lieu.

III.2. La politique de prix

Il faut noter que les prix des produits agricoles sur le marché sont très instables selon les saisons et la disponibilité des produits. Toutefois, ces variations des prix ne tiennent pas compte malheureusement des coûts de production mais souvent liées aux spéculations des vendeurs, semi-grossistes, distributeurs et exploitants eux-mêmes.

En ce qui concerne la politique de prix, le prix que l'entreprise pratiquera sera fonction du coût de revient, des prix pratiqués par les concurrents, ainsi que des attentes tarifaires de la clientèle afin de bien positionner les produits dans la gamme sur le marché.

Toutefois, tout en construisant son image sur la qualité de ses produits, l'entreprise pratiquera la politique de pénétration, c'est-à-dire des prix bas (prix de pénétration) par rapport à ceux de ses concurrents. Il faut noter que des avantages (délais) de paiements de trois (3) jours au maximum seront accordés aux clients habituels et aux distributeurs pour les achats dépassant 20 sacs (filets ou bacs), en vue de les fidéliser.

III.3. La politique de distribution

Il faut noter que le circuit de distribution des produits agricoles demeure informel. D'une manière générale, le système de distribution fonctionne selon le circuit suivant : les distributeurs ? semi-grossistes ? détaillants ? consommateurs finaux.

Pour ce qui est de la distribution des produits, nous avons opté pour une distribution sélective dans un premier temps, la distribution se fera à la fois par l'entreprise elle-même et les distributeurs (mamans manoeuvres) sur le lieu de vente, moyennant des paiements de commissions à ces derniers afin d'optimiser les ventes de l'entreprise, permettre un positionnement rapide de l'entreprise sur le marché et conquérir rapidement une part de marché.

Dans le but de permettre l'intégration de l'entreprise sur le marché, dans un premier temps, nous avons retenu le segment des marchés, à savoir : le marché ZIKIDA et le marché de la liberté (MASINA) pour la distribution.

Etant donné que la distribution des produits agricoles (légumes à fruit) s'effectue rarement aux supermarchés, le projet prend l'initiative de pénétrer (attaquer) deux (2) ans après le début de son exploitation, le segment des supermarchés, à savoir : Foodmarket, Kin marché, Peloustor, Newlys, ..., ainsi d'autres nouveaux segments afin d'assurer son expansion sur le marché ainsi que sa propre croissance.

III.4. La politique de communication

Concernant la politique de communication, dans un premier temps, elle se fera directement sur les lieux de ventes, par des contacts directs et personnels avec les vendeurs semi-grossistes et les distributeurs, des contacts téléphoniques, afin de personnaliser les relations avec les clients.

Dans le cadre des activités des relations publiques, les journées portes-ouvertes seront organisées à la ferme pour permettre à la clientèle de la visiter, de la rapprocher de plus en plus, afin d'inciter celle-ci à l'achat, les avantages promotionnels seront accordés, il s'agit des remises, des ristournes, des primes, ...

SECTION IV : PLAN DE REALISATION DU PROJET

Pour réaliser le présent projet, il y a nécessité de commencer au préalable par l'accomplissement de certaines tâches. Pour ce faire, les tâches ci-dessous doivent être accomplies avant de lancer les activités du projet.

IV.1. Présentation des tâches à réaliser et leurs durées

· Construction du bâtiment et des dalles pour la conservation d'eau (E) : 45 jours ;

IV.2. Présentation des tâches séquentielles

Dans ce point, nous allons présenter les tâches, leurs tâches précédentes, leurs tâches suivantes, ainsi que leurs durées selon ordre séquentiel dans le tableau ci-dessous :

IV.3. Calendrier de réalisation des tâches du projet

IV.4. Diagramme de GANTT (voir annexes ci-dessous)

SECTION V : IMPLANTATION DU PROJET ET ORGANISATION DE LA PRODUCTION

V.1. Implantation du projet

V.1.1. La localisation du site du projet

La ferme sera implantée au Plateau de BAKETE à la commune de MALUKU, dans la ville province de Kinshasa, à une vingtaine de kilomètres du centre-ville de Kinshasa. Elle occupera un espace (terrain) de Quinze (15) hectares. Le choix de cette zone se justifie pour plusieurs raisons :

- Le climat favorable pour la culture d'une gamme des produits, en l'occurrence de la culture des légumes à fruit;

- L'existence d'un réseau de communication, en l'occurrence de la route nationale n°1 ;

- L'existence d'une main d'oeuvre abondante et qualifiée dans le domaine agricole dans la zone ;

V.1.2. Justification socio-économique du projet

Sur le plan social, ce projet est conçu de façon que s'il est réalisé, il contribuera à l'amélioration des conditions et l'augmentation de l'offre des légumes à fruit (Poivrons, Piments, Aubergines, Tomates, ...) dans la ville de Kinshasa en général et en particulier au marché ZIKIDA. Il participera à la lutter contre le chômage par la création des emplois directs et indirects.

Sur le plan économique, il contribuera à l'augmentation de la production nationale des produits agricoles, en l'occurrence des légumes à fruit et à l'augmentation de la richesse nationale par la création de la valeur ajoutée. Il participera aussi à l'élargissement de l'assiette fiscale par les paiements des différents impôts et taxes, à l'occasion de son activité, grâce surtout aux bénéfices que va réaliser la future entreprise.

V.2. Organisation de production

V.2.1. Les étapes de la production

On entend par un système de production, appelé aussi système d'exploitation agricole, l'ensemble des moyens interdépendants mis en oeuvre par l'agriculteur pour produire.

Les moyens habituellement mobilisés sont : la terre, les instruments aratoires (râteaux, houes, ...), les machines, la force de travail et les végétaux et/ou animaux (Kouadio, 2009).

Nous distinguons Quatre (4) principales étapes de la production des légumes à fruit, à savoir : la préparation du sol, le semis, l'entretien des champs et la récolte. Selon Ndiaye (2008), ces différentes étapes nécessitent d'importants travaux d'entretien ; le producteur est obligé d'être très assidu pour espérer faire une bonne récolte.

La préparation du sol constitue la première étape de la production, elle se fait à l'aide d'un tracteur. Elle renferme plusieurs composantes, à savoir : le labourage et la constitution des billons.

Après la préparation du sol, vient l'étape du semis, elle constitue la deuxième étape de la production. Nous pouvons avoir dans cette étape les activités suivantes :

C'est une période qui dure 3 à 4 semaines. Elle concerne le semis dans un petit espace de graines sélectionnées en vue de produire des futurs « pieds » ou plants, c'est une étape importante car elle influe beaucoup sur la vigueur ou la fragilité des futures pousses. Elle nécessite parfois des traitements chimiques et d'épandage d'engrais minéraux.

C'est la transplantation des jeunes plants de la pépinière à la parcelle après que ce dernier ait observé un développement important de son système radiculaire. Cependant, elle nécessite au préalable une bonne préparation de la parcelle de destination. Cette préparation se résume à l'arrosage, l'ameublissement, le traitement chimique et l'épandage d'engrains.

A défaut de la pépinière ou repiquage, on peut effectuer le semi direct concerne leur emplacement définitif. Ce mode de plantation concerne une certaine catégorie d'espèce. Ce sont des espèces qui supportent mal le repiquage et/ou qui ont un développement végétatif important dès le jeune âge.

A ces différentes phases précédemment citées s'ajoutent d'importants travaux d'entretien. Ce sont les routines quotidiennes comme l'arrosage, l'ameublissement, le bêchage ou le désherbage.

La récolte est l'action d'enlever les produits des cultures quand ils ont atteints un certain degré de maturité. C'est une étape très attendue par les producteurs dans ce sens où c'est durant cette période qu'ils doivent voir leurs efforts se récompenser.

Sa durée dépend du type de légumes, certaines cultures se récoltent en contenu avec de nouveaux fruits qui arrivent en maturité tous les 3 ou 6 jours (c'est le cas des aubergines), lors que d'autres se récoltent d'un seul coup une fois que la parcelle tout entière a atteint sa maturité, c'est le cas du chou.

V.2.1. Caractéristiques de la production

Il existe plusieurs sortes de légumes, à savoir : des légumes à bulbes ou à racine, des légumes à fruit et des légumes à feuille, mais dans le cadre du présent projet, nous n'allons produire que des légumes à fruit.

Par ailleurs, il faut noter qu'au plateau de BATEKE, l'une des contraintes pour la culture des légumes à fruit est la disponibilité en eau, d'où, la nécessité de cultiver les légumes adaptés à la saison.

V.2.3. La production proprement dite

Dans le cadre de ce projet, nous allons produire dix (10) hectares de légumes à la première année d'exploitation. Afin de répondre aux préoccupations des futurs clients de la ferme, concernant le chargement des produits dans les emballages (sacs, filets, bacs), le projet prévoit ce qui suit :

Ø Pour les tomates, un bac contiendra 35 kg de produits, d'où, le nombre de bacs produit par ha sera égal au Rendement moyen t/ha sur 35 kg, sachant que 1 tonne = 1000 kg ;

Ø Pour les légumes emballés en sac, un sac contiendra 60 kg de produits, d'où, le nombre de sacs produit par ha sera égal au Rendement moyen t/ha sur 60 kg, sachant que 1 tonne = 1000 kg ;

Ø Pour les légumes emballés en filet, un filet contiendra 50 kg de produits, d'où, le nombre de filets produit par ha sera égal au Rendement moyen t/ha sur 50 kg, sachant que 1 tonne = 1000 kg.

Le tableau ci-dessus nous indique que la ferme va produire 3.210 unités (sac, filet, bac) à la première année d'exploitation. La production élevée des piments, de poivrons et des aubergines par rapport à d'autres légumes, se justifie par le fait que ces légumes s'écoulent rapidement sur le marché.

CHAPITRE IV : EVALUATION FINANCIERE ET ECONOMIQUE D'UN PROJET DE CREATION D'UNE FERME AGRICOLE AU PLATEAU DE BATEKE

Etant donné qu'il existe une demande potentielle au marché ZIKIDA, par le fait que la demande est encore supérieure à l'offre. Dans le présent chapitre, nous allons évaluer la rentabilité dudit projet. Pour ce faire, ce chapitre est divisé en quatre sections, à savoir :

SECTION I : STRUCTURE FINANCIERE DE L'ENTREPRISE

I.1. Plan de financement

Le plan de financement initial a pour objectif principal de lister les grandes masses de dépenses à envisager pour le lancement de l'entreprise et les capitaux nécessaires pour les financer.

En effet, pour produire et vendre l'entreprise doit investir et en avoir les moyens. Le plan de financement a pour but de lister :

· Les besoins permanents de l'entreprise nécessaires à son démarrage mais aussi à sa survie. Ils sont composés des investissements (dépenses d'investissement initial) et le besoin en fonds de roulement ;

· Les ressources durables qu'elle peut affecter à ces besoins. Elles sont composées d'une part, des ressources directement apportées par le chef d'entreprise seul ou avec ses associés (s'il s'agit d'une société) : apport en nature, apport en numéraire. Et d'autre part, des ressources complémentaires, souvent empruntées mais qui peuvent aussi être des subventions ou des primes.

N° Compte	Rubriques de compte	Qté	Coûts unitaires	Coûts totaux
20.1	Frais d'établissement	-	920.000	920.000
22.1	Terrains d'exploitation agricoles	15 ha	460.000	6.900.000
23.1	Bâtiments	1	18.400.000	18.400.000
23.8	Autres installations et agencements	-	460.000	460.000
24.2	Matériel et outillage agricole · Arrosoirs 15 Litres · Bêches · Bottes en caoutchouc · Brouettes de jardin · Grands râteaux · Houes · Pelles · Râteaux · Tuyau	10 5 5 3 5 10 5 5 50 m	12.500 2.700 7.500 42.100 4.050 3.500 2.850 1.580 960	125.000 13.500 37.500 126.300 20.250 35.000 14.250 15.800 48.000
24.2	Total		79.530	435.600
24.3	Matériel d'emballage récupérable · Bacs	313	4.500	1.408.500
24.4	Matériel et mobilier · Ordinateur portable · Imprimante HP Deskjet 2515 · Calculatrices · Fauteuils · Tables · Armoires	2 1 3 5 3 3	420.750 103.400 7.600 139.500 93.000 139.500	841.500 103.400 22.800 697.500 279.000 417.500
24.4	Total		903.750	2.361.700
24.5	Matériel de transport · Mini camion	1	21.160.000	21.160.000
24.8	Autres matériels · Groupe électrogène · Haches · Pioches · Machettes · Marteau 1,25 Kg · Tonneaux 200 Litres · Matériels non prévus	1 2 2 2 1 10 -	374.000 11.500 5.250 5.600 4.950 13.000 200.000	374.000 23.000 10.500 11.200 4.950 130.000 200.000
24.8	Total	-	614.300	753.650
Total		-	43.002.080	52.799.450
Source : par nous, à partir de nos prévisions.

I.1.1. Dépenses d'investissement

Les dépenses d'investissement s'élèvent à 52.799.450 FC, soit 57.391$.

I.1.2. Détermination du Besoin en Fonds de Roulement

Tableau n°4.2 : Stock matières premières et fournitures liées

SemencesQté/haP.U en FCP.T en FC/haNbre d'haTotal annuelAubergine 50g5 Boîtes19.75098.7502197.500Concombre 100g6 Boîtes12.05072.300172.300Courgette 100 g35 Boîtes7.350257.2501257.250Piment 50 g12 Boîtes19.650235.8003707.400Poivron 50 g7 Boîtes36.000252.0002504.000Tomate 50 g3 Boîtes36.000108.0001108.000Autres produits--500.000-500.000Total-130.8001.524.000102.346.450

Source : par nous, à partir de nos prévisions.

Les principales matières premières que nous allons utiliser sont des semences des légumes à fruit. L'entreprise AGRISEM Sarl, qui est spécialisée dans la distribution des semences des zones tropicales, a été choisie comme notre source d'approvisionnement en semences.

Le montant des matières premières et les fournitures liées s'élève 2.346.450 FC, soit 2.250$.

Tableau n°4.3 : Stock emballages

NatureP.U en FCQuantitéTotal en FC

Sac

5001.917958.500

Filet

1.000980980.000

Total

1.50020151.938.000

Source : par nous, à partir de nos prévisions.

Le montant des emballages s'élève à 1.938.950 FC, soit 2.108$.

Nous estimons l'utilisation des fournitures de bureau d'un montant de 1.104.000 FC, soit 1.200$.

Le Besoin en Fonds de Roulement est alors obtenu par la somme du montant de stock matières premières et fournitures liées, du montant de stock emballages et du montant des fournitures du bureau.

D'où, BFR= 2.346.450 + 1.938.000 + 1.104.000 = 5.388.450 FC.

Le Besoin en Fonds de Roulement est de 5.388.450 FC, soit 5.858$.

I.1.3. Présentation du plan de financement initial

Tableau n°4.4 : Plan de financement initial (en FC)

BESOINS A FINANCERCAPITAUX NECESSAIRESINVESTISSEMENT

Frais d'établissement 920.000

Terrains 6.900.000

Bâtiments 18.400.000

Autres installations et agencements 460.000

Matériel et outillage agricole 435.600

Matériel d'emballage récupérable 1.408.500

Matériel et mobilier 2.361.700

Matériel de transport 21.160.000

Autres matériels 753.650APPORT EN CAPITAL

61.097.295TOTAL INVESTISSEMENT 52.799.450BFR 5.388.450 BANQUE 2.909.395 TOTAL BESOINS 61.097.295

TOTAL FINANCEMENTS

61.097.295

Source : par nous, à partir de nos prévisions.

Le coût du projet s'élève à 61.097.295 FC, soit 66.410$, ce montant constitue les parts ouvertes à tous les individus qui voudront devenir associés (copropriétaires) dans la future entreprise.

I.2. Bilan prévisionnel

Tableau n°4.5 : Bilan prévisionnel

EmploisRessources

· Comptes d'actif immobilisé (emplois stables)

20.1. Frais d'établissement 920.000

22.1. Terrain d'exploitation agricole 6.900.000

23.1. Bâtiments 18.400.000

23.8. Autres installations et ag. 460.000

24.2. Matériel & outillage agricole 435.600

24.3. Matériel d'emballage 1.408.500

24.4 Matériel et mobilier 2.361.700

24.5. Matériel de transport 21.160.000

24.8. Autres matériels 753.650

· Comptes de stock

32. Matières première 2.346.450

33.4 Fournitures du bureau 1.104.000

33.5. Emballages 1.938.000

· Comptes de trésorerie

52.1. Banque 1.454.697,5

57.1. Caisse 1.454.697,5· Comptes de ressources stables

10.1. Capital social 61.097.295

· Total 61.097.295 61.097.295Source : par nous, à partir des informations à notre disposition.

I.3. Appréciation de l'équilibre financier

L'équilibre financier se vérifie par les trois indicateurs suivants :

I.3.1. Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG)

Le Fonds de Roulement sert à financer le cycle d'exploitation, après avoir acquis les immobilisations (emplois stables) nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise.

Le Fonds de Roulement Net Global est obtenu par la différence entre les ressources stables et les emplois stables.

· Formule : FRNG= Ressources stables - Emplois stables

D'où, FRNG= 61.097.295 - 52.799.450 = 8.297.845 FC (soit 9.019$).

I.3.2. Le Besoin en Fonds de Roulement Net (BFRN)

Le Besoin en Fonds de Roulement Net constitue les défenses nécessaires pour assurer l'exploitation de l'entreprise.

Pour le présent projet, il est estimé à 5.388.450 FC, soit 5.857$ (voir comptes de stock du bilan), pour une période d'un (1) an d'exploitation sans connaître une rupture de stock.

I.3.3. La Trésorerie

· Formule : Trésorerie = FRNG - BFRN

D'où, T= 8.297.845 - 5.388.450 = 2.909.395 FC

Les liquidités nécessaires que la ferme doit disposer afin de faire face aux différents imprévus après investissement est de 2.909.395 FC, soit 3.162$.

Le projet respecte l'équilibre financier minimum, car après avoir investi dans les immobilisations et financé le cycle d'exploitation, il dégage une trésorerie positive.

SECTION II : CHARGES PREVISIONNELLES

La production d'une gamme des produits agricoles, en l'occurrence des légumes à fruit, occasionne plusieurs frais. Dans le cadre du présent projet, nous avons recensé les charges ci-après : charges liées aux achats, les charges liées au transport, les charges liées aux services externes, les charges et les pertes diverses, les charges liées aux impôts et taxes, les charges du personnel et les dotations aux amortissements.

Ø Les achats (Compte 60)

Dans ce compte, nous enregistrons les achats des matières premières et fournitures liées estimés à 2.346.450 FC, ainsi que ceux des emballages non récupérables estimés à 1.938.000 FC.

Nous avons en outre, les charges relatives à l'achat du carburant pour le mini camion et le groupe électrogène, ainsi qu'à l'achat des fournitures de bureau (les imprimés et autres). Nous prévoyons de consommer en moyenne dix (10) litres de carburant par jour, dont un (1) litre coûte 1.500 FC, ce qui donne 15.000 FC par jour et 5.400.000 FC par an ; les fournitures de bureau de 92.000 FC par mois, ce qui donne un montant de 1.104.000 par an. Ceci nous amène à estimer ces charges à 10.788.450 FC, soit 11.727$ par an.

Ø Les Transports (Compte 61)

Ce compte comprend les charges relatives au transport du personnel, car le transport sur vente le mini camion s'en chargera. Cela étant, Nous estimons ces frais à 1.008.000 FC, 1.096$ par an.

Ø Les services externes A (Compte 62)

Dans ce compte, nous avons les charges relatives à la location d'un tracteur pour la préparation de la terre, les frais de publicité, publications et relations publiques et les frais de télécommunication. Nous estimons les frais de location de tracteur à un montant de 73.600 (80$) par hectare (ha), soit 736.000 FC pour dix (10) hectares ; les frais de publicité, publications et relations publiques à 2.234.000 FC par an et les frais de télécommunication à 80.000 FC par mois, soit 960.000 FC par an (80.000×12 mois). Ce qui donne un total de 3.930.000 FC, 4.272$.

Ø Services externes B (Compte 63)

Tableau n°4.6 : Les rémunérations du personnel externe (MOD)

Etape de la production

Ouvrier/hectare

Salaires Masses salariales

Nbre d'hectares

Coût total de la MOD

Semis

1015.000150.000101.500.000

Entretien

1030.000300.000103.000.000

Récolte

1015.000150.000101.500.000

Total

-60.000600.000-6.000.000

Source : par nous, à partir de nos estimations.

Le coût de la Main d'oeuvre Direct (MOD) pour la production annuelle de 10 hectares de légume s'élève à 6.000.000 FC, soit 6.522$.

Outre la rémunération du personnel extérieur à l'entreprise (MOD), ce compte enregistre aussi les cotisations. En effet, pour le présent projet, les cotisations patronales à l'INSS s'élèvent à 6.448.464 FC par an, celles-ci sont calculées sur base de la rémunération des employés, mais à charge de l'employeur. Ce montant représente 17,7% de la rémunération du personnel (soit 16,7% pour les allocations familiales et 1% pour le risque professionnel). D'où, les charges liées aux services externes du groupe B sont de l'ordre de 12.448.464 FC (6.000.000 + 6.448.464), soit 13.531$.

Ø Impôts et taxes (Compte 64)

Ce compte enregistre notamment les frais relatifs à la formation professionnelle continue des employés, les droits d'enregistrement du matériel de transport, ainsi que certaines taxes sur les lieux de ventes. Nous estimons ces charges à 460.000 FC, 500$ par an.

Ø Autres charges (Compte 65)

Les charges et pertes diverses représentent les rebuts de la production, elles s'élèvent à 5.236.400 FC, soit 5.692 $, ce montant représente 5% du chiffre, ce qui veut dire que nous supposons que 5% de la production sera détériorée (de mauvaise qualité).

Ø Charges du personnel (Compte 66)

Tableau n°4.7 : charges de personnel interne (en FC)

PostesNbreSalaire mensuelMasses salariales mensuellesMasses salariales annuelles

Directeur Général

1644.000644.0007.728.000

Chef de Service Technique

1552.000552.0006.624.000

Chef de Service Marketing et Commercial

1552.000552.0006.624.000

Assistant Administratif et financier

1368.000368.0004.416.000

Technicien Agriculteur

2276.000552.0006.624.000

Magasinier

1184.000184.0002.208.000

Gardien

1184.000184.0002.208.000

Total

7-3.036.00036.432.000

Source : par nous, à partir de nos estimations.

Le tableau ci-dessus présente la situation salariale de la future entreprise. En effet, le projet prévoit de recruter sept (7) employés aux postes suivants : un Directeur Général, un chef de service technique, un chef de service marketing et commercial, un assistant administratif et financier, deux techniciens agriculteurs, un magasinier et un gardien. Cela étant, les charges du personnel s'élèvent à 36.432.000 FC, soit 39.600 $ par an.

Ø Dotations aux amortissements (Compte 68)

Etant donné que les actifs immobilisés ne conserveront pas leurs valeurs d'acquisition pendant la période de leurs utilisations, il est indispensable de les amortir afin de les renouveler à la fin de leur vie économique.

En fait, nous allons amortir d'abord les actifs immobilisés ayant une durée de vie de 20 ans, ensuite ceux ayant une durée de 5 ans et enfin, ceux ayant une durée de vie 3 ans. L'amortissement s'obtient par la formule suivante :

Amortissement=

Le bâtiment est s'amortit pendant 20 ans, ce qui nous donne : = 920.000 FC.

Tableau n°4.8 : Plan d'amortissement de 5 ans

N°

Rubriques

Coût total en FC

Amortissements annuels

1^re Année

2^è Année

3^èAnnée

4^èAnnée

5^è Année

Armoires

Mini camion

Fauteuils

Frais d'établ.

Groupe élec.

Tables

417.500

21.160.000 679.500

920.000

374.000

279.000

83.500

4.232.000

135.900

184.000

74.000

55.800

83.500

4.232.000

135.900

184.000

74.000

55.800

83.500

4.232.000

135.900

184.000

74.000

55.800 74.800

83.500

4.232.000

135.900

184.000

74.000

55.800

83.500

4.232.000

135.900

184.000

74.000

55.800

Total

23.830.000

4.766.000

N°	Rubriques	Coût total en FC	Amortissements annuels
			1^re	2^ème	3^ème
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.	Arrosoirs 15 Litres Bacs Bêches Bottes en caoutchouc Brouettes de jardin Calculatrice Grands râteaux Haches Houes Imprimante Machettes Marteaux Ordinateur portable Pelles Pioches Râteaux Tuyaux Tonneaux 200 Litres	125.000 1.408.500 13.500 37.500 126.300 22.800 20.250 23.000 35.000 103.400 11.200 4.950 420.750 15.800 10.500 15.800 48.000 130.000	41.700 469.500 4.500 12.500 42.100 7.600 6.750 7.700 11.700 34.500 3.750 1.650 140.250 5.300 3.500 5.300 16.000 43.350	41.700 469.500 4.500 12.500 42.100 7.600 6.750 7.700 11.700 34.500 3.750 1.650 140.250 5.300 3.500 5.300 16.000 43.350	41.700 469.500 4.500 12.500 42.100 7.600 6.750 7.700 11.700 34.500 3.750 1.650 140.250 5.300 3.500 5.300 16.000 43.350
Total		2.558.250	852.750	852.750	852.750

Les dotations aux amortissements sont de l'ordre de 6.538.750 FC (920.000 + 4.766.000 + 852.750), soit 7.017 $ par an.

II.1. Charges fixes

Les charges fixes sont des charges qui n'évoluent pas avec le niveau de l'activité de l'entreprise. Elles restent fixes quelque soit le niveau de l'activité.

Les charges fixes sont de l'ordre de 55.185.214 FC, soit 59.984 $ par an.

II.2. Charges variables

Les charges variables sont celles qui évoluent avec le niveau de l'activité de l'entreprise.

Les charges variables sont de l'ordre de 21.656.850 FC, soit 23.540 $ par an.

SECTION III : VENTES (CHIFFRES D'AFFAIRES) PREVISIONNELLES

Il est question dans cette section de déterminer les ventes prévisionnelles de la nouvelle offre que nous envisageons faire sur le marché ZIKIDA.

En effet, l'étude du marché nous a permis de constater qu'il y a bel et bien une demande potentielle au marché ZIKIDA, à l'aide du tableau n°3.11, relatif aux opinions des enquêtés sur la supériorité de la demande par rapport à l'offre du marché, du tableau n°3.14, relatif aux opinions des enquêtés sur l'idée de l'offre d'un nouveau fournisseur des légumes à fruit au marché ZIKIDA et du tableau n°3.24, relatif aux indicateurs entre surplus et déficit, qui démontre clairement qu'il y a plus de déficits que de surplus sur le marché des légumes à fruit.

Les ventes prévisionnelles de la ferme s'élèvent à 104.728.000 FC par an, soit 113.835 $.

SECTION IV : RENTABILITE DU PROJET

IV.1. Etude financière et économique

IV.1.1. Compte d'exploitation prévisionnel

Le compte d'exploitation prévisionnel de la première année dégage un résultat net (bénéfice) de 18.125.858 FC, soit 19.702 $.

IV.1.1. Détermination des cash-flows

Les cash-flows représentent l'ensemble des flux de liquidités générés par les activités du projet. Le cash-flow d'exploitation peut être calculé de deux manières, à savoir :

(2) Cash-flow = Ventes - Charges totales - Impôts + Charges non monétaires (non décaissables)

Pour la première année d'exploitation, le cash-flow d'exploitation est de 24.664.608 FC, soit 26.809 $.

Le projet prévoit une croissance des ventes de 5% par an, sachant que les ventes prévisionnelles pour la première année s'élèvent à 104.728.006 FC, soit 113.835 $.

Rubriques	0	1	2	3	4	5
(1)Ventes		104.728.000	109.964.400	115.462.620	121.235.751	127.297.539
(2)Charges
(3)Coûts fixes		48.646.464	48.646.464	48.646.464	48.646.464	48.646.464
(4)Coûts variables		21.656.850	22.739.693	23.876.677	25.070.511	26.324.037
(5) Amortissements		6.538.750	6.538.750	6.538.750	6.538.750	6.538.750
(6)Résultat d'exploitation (1-3-4-5)		27.885.936	32.039.493	36.400.729	40.980.026	45.788.288
(7)Impôts (35% R.E.)		9.760.078	11.213.823	12.740.255	14.343.009	16.025.901
(8)Résultat net (6-7)		18.125.858	20.825.670	23.660.474	26.637.017	29.762.387
(9)Cash-flow d'exploitation (5+8)		24.664.608	27.364.420	30.199.244	33.175.767	36.121.137
*(10)Besoin en Fonds de Roulement (BFR)^1()**		8.297.845	8.712.737	9.148.374	9.605.793	10.086.082
(11)Investissement en BFR (variation du BFR)	8.297.845	8.297.845	414.892	435.637	457.419	480.289
(12)Investissement en immobilisation	52.799.450	-	-	-	2.558.250	-
(13)Cash-flow d'investissement (11+12)	(61.097.295)	(8.297.845)	(414.892)	(435.637)	(3.015.669)	(480.289)
(14)Cash-flows totaux (9+13)	(61.097.295)	16.366.763	26.949.528	29.763.607	30.160.098	35.640.848

Tableau n°4.15 : Prévision des cash-flows avec une croissance des ventes de 5% par an en FC

Tableau n°4.16 : Prévision des cash-flows avec une croissance des ventes de 5% par an en USD^1(*)

Rubriques	0	1	2	3	4	5
(1)Ventes		113.835	119.527	125.503	131.778	138.367
(2)Charges
(3)Coûts fixes		52.877	52.877	52.877	52.877	52.877
(4)Coûts variables		23.540	24.717	25.953	27.250	28.613
(5) Amortissements		7.107	7.107	7.107	7.107	7.107
(6)Résultat d'exploitation (1-3-4-5)		30.311	34.826	39.566	44.544	49.770
(7)Impôts (35% R.E.)		10.609	12.189	13.848	15.590	17.420
(8)Résultat net (6-7)		19.702	22.637	25.718	28.954	32.350
(9)Cash-flow d'exploitation (5+8)		26.809	29.744	32.825	36.061	39.457
*(10)Besoin en Fonds de Roulement (BFR)^2()**		9.019	9.470	9.943	10.441	10.963
(11)Investissement en BFR (variation du BFR)	9.019	9.019	451	473	498	522
(12)Investissement en immobilisation	57.391	-	-	-	2.781	-
(13)Cash-flow d'investissement (11+12)	(66.410)	(9.019)	(451)	(473)	(3.279)	(498)
(14)Cash-flows totaux (9+13)	(66.410)	17.790	29.293	32.352	32.782	38.959

IV.1.3. Détermination de la rentabilité financière du projet

Hypothèse₁ : le projet sera financé par des investisseurs internationaux, et que l'entreprise serait cotée en bourse internationale (par exemple, la bourse de New-York). Le coût du capital de ce projet est estimé à 42,88%^2(*), calculé sur base des paramètres des pays ayant un marché financier international organisé. Ainsi, pour des raisons liées à la fixation du coût d'opportunité du capital (coût du capital) du projet, nos analyses seront faites en premier lieu, à partir des cash-flows en dollars américain (USD).

Interprétation : La réalisation de cet investissement revient à décaisser 66.410 $ et recevoir immédiatement 52.299,92 $, soit une VAN de - 14.110,08 $. L'opération s'avère ne pas être avantageuse, car, la Valeur Actuelle Nette est inférieure à 0.

Hypothèses₂ : le projet sera financé au niveau national, par les investisseurs congolais ou encore par une institution congolaise (par exemple, le Fonds National de la Microfinance, une banque de crédit, ...).

Le coût du capital est alors estimé à 25%. Dans ce cas, nos analyses seront faites en Franc Congolais (FC).

= - 61.097.295 + 13.093.410,4 + 17.247.697,92 + 15.238.966,78 + 12.353.576,14 + 11.678.793,07

Interprétation : La réalisation de cet investissement revient à décaisser 61.097.295 FC et recevoir immédiatement 69.612.444,31 FC, soit une VAN de 8.515.149,313 FC. L'opération s'avère être avantageuse, car, la Valeur Actuelle Nette est supérieure à 0.

Le Taux de Rentabilité Interne x est le taux pour lequel il y a équivalence entre le capital investi et l'ensemble des cash-flows. C'est le taux qui annule la VAN.

Soit x, le taux de rentabilité cherché, x est donné par l'équation d'équivalence :

Interprétation : Cela veut dire que la réalisation de cet investissement équivaut à placer le capital de 66.410 $, à 30,9%, pendant 5 ans, sous réserve que les cash-flows soient eux-mêmes réinvestis à ce taux. Ce projet n'est pas intéressant, du fait que son Taux de Rentabilité Interne (TRI) est inférieur au coût du capital de 42,88%.

Interprétation: Cela veut dire que la réalisation de l'investissement considéré consiste à recevoir 0,79 $ par un Dollar Américain décaissé ; l'investissement n'est pas donc rentable. La perte par Dollar Américain investi, est donc de 0,21 $. L'opération n'est pas donc avantageuse, du fait que l'Indice de Profitabilité est inférieur à 1.

Interprétation: Cela veut dire que la réalisation de l'investissement considéré consiste à recevoir 1,14 FC par un Franc Congolais décaissé ; l'investissement n'est pas donc rentable. L'avantage par Franc Congolais investi, est donc de 0,14 FC. L'opération est donc avantageuse, du fait que l'Indice de Profitabilité est supérieur à 1.

Le Délai de Récupération du Capital Investi est le temps au bout duquel le montant cumulé des cash-flows actualisés est égal au capital investi.

A la fin de la 3^ème année, on aura récupéré 79.435, c'est-à-dire une somme supérieure au capital investi 66.410. Le délai de récupération est compris entre 2 et 3 ans. Une interpolation permet de trouver le délai exact d.

Interprétation : Ce qui signifie que si cet investissement est réalisé, le capital investi sera récupéré au bout de 2 ans, 7 mois et 6 jours.

La rentabilité financière ou la rentabilité que dégage les capitaux propres est de 29,67%, inférieure au coût du capital de 42,88%.

IV.1.4. Détermination de la rentabilité économique du projet

Le Taux de Rentabilité Economique est la rentabilité de l'actif économique, mesurée par le rapport du résultat d'exploitation sur l'actif économique.

L'ensemble des capitaux utilisés par le projet dégage une rentabilité de 45,64%. Cela est avantageux pour le projet, car le ROCE est supérieur au coût du capital de 42,88%.

Interprétation : Cela signifie que le projet génère 84,98 $ de valeur ajoutée pour 100 $ de ventes.

La répartition de la valeur ajoutée du projet se fait de la manière suivante :

L'Etat congolais bénéficie de 11,48% de la valeur ajoutée créée par le projet.

Les salariés bénéficient de 48,18% de la valeur ajoutée créée par le projet.

Le reste de la valeur ajoutée, soit 40,34% est répartie entre tous les autres acteurs de l'entreprise (projet).

IV.2. Etude écologique

Dans l'approche actuelle de l'évaluation du projet d'investissement, il ne suffit pas seulement de considérer la dimension économique et financière pour se prononcer sur la rentabilité d'un projet d'investissement, Muyololo (2012). Il faut en outre, tenir compte de la dimension écologique, qui exige aux promoteurs du projet de veiller sur le développement durable.

C'est ainsi que Luhahi (2013), souligne que le développement durable est le fait de satisfaire les besoins de générations actuelles, sans compromettre la possibilité de satisfaire ceux des générations à venir.

Ceci n'est observé que lorsque les promoteurs des activités naissantes et les entreprises déjà en activité s'engagent à prendre toutes les précautions possibles sur la non pollution de l'environnement, cela exige bien entendu la responsabilité sociale et l'éthique dans la gestion des entreprises modernes.

Cela étant, les procédés de production de la ferme n'auront pas d'impacts négatifs sur l'environnement dans ce sens que, la ferme n'utilisera pas les machines, qui dégagent des substances pouvant polluer l'atmosphère, et que les emballages utilisés seront adaptés à la protection de l'environnement.

IV.3. Limites du travail et recherche avenue

Ce travail qui se propose d'étudier la faisabilité et la viabilité d'un projet d'investissement, dans un pays où il n'y a pas de marché financier organisé pour évaluer le risque.

L'idéal serait d'étudier la faisabilité et la viabilité de ce projet dans un pays où il y a un marché financier organisé afin de nous permettre d'évaluer sans difficulté le risque lié à ce projet. Toutefois, malgré l'absence du marché financier organisé dans notre pays, nous avons essayé de déterminer le coût d'opportunité du capital (coût du capital) du projet, à partir de ce que nous avons trouvé dans la théorie financière existante.

En ce qui concerne les recherches à venir dans ce domaine, nous nous limitons à l'étude de faisabilité et de viabilité d'un projet d'implantation d'une ferme agricole, produisant les légumes à fruit. C'est ainsi que, nous recommandons aux futurs chercheurs d'une part, d'aborder d'autres sortes de produits agricoles, car, la République Démocratique du Congo est un pays à vocation agricole, avec un potentiel agricole très important. Et d'autre part, d'approfondir la notion de la fixation du coût d'opportunité du capital, dans un pays n'ayant pas de marché financier organisé comme le nôtre, en continuant ce que nous avons commencé.

CONCLUSION

Nous voici au terme de ce travail de fin d'étude qui couronne notre deuxième cycle d'études en Gestion des Entreprises et Organisation du Travail. Nous l'avons intitulé « étude de faisabilité et de viabilité d'un projet d'investissement. Cas de l'implantation d'une ferme agricole au Plateau de BAKETE ».

Il s'agit d'un projet de création d'une ferme agricole qui aura pour objet social de produire les légumes à fruit, en vue d'approvisionner régulièrement la ville-province de Kinshasa, via le marché ZIKIDA. Et, il a été question tout au long de ce travail d'étudier ledit projet, afin de savoir d'abord s'il serait faisable et viable ; ensuite, de savoir s'il existerait bel et bien une demande non satisfaite au marché ZIKIDA, et enfin, de savoir s'il serait rentable tant du point de vue économique que financier.

Le projet d'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE serait un projet faisable et viable ; il existerait bel et bien une demande non satisfaite des produits agricoles au marché ZIKIDA. Etant donné l'importance de la demande des produits agricoles dans la ville de Kinshasa, nous pensions que, ce projet dégagerait une rentabilité importante, tant du point de vue économique que financier.

Pour mener à bien notre investigation, nous avons recouru aux méthodes descriptive, statistique, analytique et d'enquête accompagnées par les techniques d'observation, documentaire, du questionnaire, et d'évaluation de projet.

La vérification de nos hypothèses nous a poussé à diviser le travail en deux parties : la première partie a porté sur l'approche théorique, elle a compris deux chapitres, à savoir : le premier a porté sur le cadre conceptuel et théorique et le second a abordé le cadre géographique et méthodologique.

La seconde partie quant à elle, était relative à l'étude de faisabilité et de rentabilité de l'implantation de la ferme agricole au plateau de BATEKE, elle a compris également deux chapitres, à savoir : le premier a étudié la faisabilité du projet et le second a évalué financièrement et économiquement le projet de l'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE.

Les méthodes et techniques choisies, nous ont permis de confirmer ce qui suit :

- Il existe bel et bien une demande non satisfaite des produits agricoles, en légumes à fruit au ZIKIDA, car la demande globale annuelle sur l'échantillon étudié est de 36.000 unités (sacs, filets, bacs), tandis que l'offre annuelle de ces mêmes produits est de 24.120 unités. Ce qui signifie qu'il y a bel et bien une demande potentielle au marché ZIKIDA ;

- En appliquant un taux d'actualisation (coût du capital) de 42,88%, le projet d'implantation d'une ferme agricole, comme Petites et Moyennes Entreprises (PME), n'est pas rentable du point de vue financier. Car, il dégage une Valeur Actuelle Nette (VAN) négative de - 14.110,08 $, un Taux de Rentabilité Interne (TRI) de 30,9%, inférieur au coût du capital de 42,88% et la rentabilité financière est de 29,67%, inférieur au coût du capital ;

- En appliquant un taux d'actualisation (coût du capital) de 25%, le projet d'implantation d'une ferme agricole, comme Petites et Moyennes Entreprises (PME), est rentable du point de vue financier. Car, il dégage une Valeur Actuelle Nette (VAN) positive de 8.515.149,313 FC, un Taux de Rentabilité Interne (TRI) également de 30,9%, supérieur au coût du capital de 25% et la rentabilité financière est de 29,67%, supérieur au coût du capital ;

- Tandis que du point de vue économique, il est rentable pour les deux taux d'actualisation, car, il dégage un Taux de Rentabilité Economique (TRE ou ROCE) avant impôt de 45,64% et le Taux de la Valeur Ajoutée est de 84,98% du chiffre d'affaires.

En dehors de cette rentabilité économique, ce projet aura des effets d'entrainements certains en revenus, par la création de l'emploi, le versement des taxes et impôts à l'Etat congolais, ainsi que la contribution dans la valeur ajoutée de la République Démocratique du Congo, et par conséquent, participer à la reconstruction de ce pays, comme annoncé dans notre introduction, car ses cash-flows du projet sont positifs.

De qui précède, nous concluons en disant que, le projet d'implantation d'une ferme agricole au plateau de BATEKE, avec un coût du capital de 42,88% est partiellement faisable et n'est pas viable. Par contre, avec un coût du capital de 25%, il est faisable et viable.

Enfin, nous sollicitons un peu d'indulgence et de compréhension à tout lecteur de ce travail, pour des erreurs qui auraient été commises d'une manière non délibérée de notre part et qui se seraient glissées dans ce travail, nous allons améliorer dans les travaux à venir.

BIBIOGRAPHIE

licence en gestion des entreprises et organisation du travail, Syllabus, Université de Kinshasa.

pêche industrielle dans la commune de Maluku. Mémoire de licence en gestion des entreprises et organisation du travail non publié, Université de Kinshasa.

changement climatique dans la sous-préfecture de Prikro en Côte d'Ivoire. En ligne sur le site web de http://www.memoireonligne.com

gestion : Deuxième graduat en gestion des entreprises et organisation du travail, Syllabus, Université de Kinshasa.

projets : Deuxième licence en gestion des entreprises et organisation du travail, Syllabus, Université de Kinshasa.

licence en gestion des entreprises et organisation du travail, Syllabus, Université de Kinshasa.

Première licence en gestion des entreprises et organisation du travail, Syllabus, Université de Kinshasa, Gift Collection.

d'une panification dans une commune périphérique, cas de la commune de Mont-Ngafula. Mémoire de licence en gestion des entreprises et organisation du travail non publié, Université de Kinshasa.

investissements de l'entreprise : manuel & études de cas (2éd.). Casablanca : Consulting.

dégradation des ressources naturelles dans les niayes de la bordure du lac Tanma. En ligne sur le site web de http://www.memoireonligne.com

25. Ndoniade Amaela (2012). Etude d'un projet de création d'une alimentation de viande fraîche dans la commune de Ngaliema. Mémoire de licence en gestion des entreprises et organisation du travail non publié, Université de Kinshasa.

d'élevage des poules pondeuses à Mugina. En ligne sur le site web de http://www.memoireonligne.com

(2003). L'entreprenariat et développement local : quels programmes et quelles politiques ?. Paris, France : Organisation de coopération et de développement économique.

ferme avicole moderne dans la localité de Niamey au Niger. En ligne sur le site web de http://www.memoireonligne.com

TABLE DES MATIERES

ANNEXES

Annexe 1

Dans le cadre de notre travail de fin d'études portant sur la problématique de l'offre face à la demande des légumes à fruit au marché ZIKIDA, dans la ville de Kinshasa ; nous venons solliciter votre collaboration en répondant correctement aux questions posées suivant les consignes reprises ci-dessous.

En vous garantissant l'anonymat, nous vous remercions d'avance pour votre franche collaboration.

Consignes : « pour nous permettre de vérifier nos hypothèses, nous vous prions de cocher dans une case correspondante à votre réponse en complétant aussi les pointillés ».

3. Lequel (lesquels) ? : .............................................................................................

................................................................................................................................

4. Qui sont vos fournisseurs ? : ..............................................................................

................................................................................................................................

...............................................................................................................................

7. Il arrive que la demande du marché soit supérieure à l'offre des fournisseurs ? OUI NON

8. Quels sont les produits qui vous sont livrés rarement ? : ................................................................................................................................

................................................................................................................................

9. Quels sont les produits que vous souhaiteriez vendre et que vos fournisseurs ne vous les offrent pas ? : ............................................................

................................................................................................................................

10. Quel est votre point de vue sur l'arrivée d'un nouveau fournisseur sur le marché : Favorable Défavorable Indécis

11. Si favorable, à quelles conditions ? : ................................................................

.................................................................................................................................

12. Défavorable, pourquoi ? : ..................................................................................

.................................................................................................................................

13. Admettons que votre avis soit favorable, à quel prix souhaiteriez-vous acheter des produits ? : ......................................................................................

14. Quelle quantité achetez-vous habituellement ? : ..........................................

................................................................................................................................

...............................................................................................................................

Autres à préciser :..........................................................................................

18. Quelles sont les facilités que vous rencontrez ?....................................

.........................................................................................................................

21. Niveau d'études : Sans niveau Primaire Secondaire & Professionnel Supérieur & Universitaire

ANNEXE 2

Nous fondons l'analyse sur une monnaie étrangère (comme le dollar) pour laquelle la détermination d'un taux sans risque n'est pas problématique.

En pratique, le taux sans risque doit systématiquement être choisi en fonction du libellé des cash-flows engendrés par le projet d'investissement.

Ainsi, lorsqu'il s'agit de flux en dollar américain, le taux sans risque correspond toujours au taux des obligations d'Etat américaines, quelque soit le pays où se situe le projet, car le risque de défaillance propre au pays n'est pas reflété par le taux sans risque mais apparaît dans la prime de risque.

Coût du capital (ri) = Taux sans risque (rf) + Sensibilité des rentabilités du projet par rapport à celles du marché (âi) × Prime de risque de marché (E[Rm - rf])

(E [Rm] - rf) : Rentabilité espérée excédentaire du portefeuille de marché par rapport au taux sans risque.

Coût du capital = Taux des obligations d'Etat américaines + â × (Prime de risque sur le marché américain des actifs + Prime de risque pays)

- Nous supposons que la décision d'investissement est indépendante de la décision de financement. Cela revient à supposer que le projet est entièrement financé par les capitaux propres ;

- Le âêta (â) de l'entreprise avec endettement nul dépend uniquement de son risque économique, c'est-à-dire, de ses lignes d'activités et du levier d'exploitation (â des actifs) ;

- Construction du âêta sectoriel parce que les seules données accessibles pour l'entreprise sont issues de l'information comptable ;

- â= 1, parce que le risque du projet se mesure par rapport à lui-même, âi =

= 1 ;

- Absence de marché financier organisé en République Démocratique du Congo ;

- Difficultés de trouver des entreprises cotées ayant des caractéristiques comparables qui opèrent dans une branche d'activité unique et identique à celle du projet considéré ;

- On ne peut pas estimer le coût du capital d'un nouveau projet sur base des données historiques.

Rm =

+ g= Rendement du dividende (Bénéfice) + Taux de croissance espéré du dividende (bénéfice)

Le taux de bon de trésor américain 5ans étant de 2,5% actuellement ( Www.boursofinance.fr), le coût du capital du projet est égal :

Le coût d'opportunité du capital (coût du capital) du projet est de 42,88%

* ¹ Le prix appliqué est celui observé sur le marché lors de nos analyses au mois d'Octobre 2014.

* ² Le BFR intègre le montant de la trésorerie (2.909.395 FC), car elle est mise en place pour faire face aux imprévus liés à l'exploitation.

* ⁴ Le BFR intègre le montant de la trésorerie (3.162 $), car elle est mise en place pour faire face aux imprévus liés à l'exploitation.

* ⁵Voir annexe 2, détermination du coût d'opportunité du capital du projet (coût du capital).

Etude de faisabilité et de viabilité d'un projet d'investissement. Cas de l'implantation d'une ferme agricole au plateau de Bateke

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION

I. PROBLEMATIQUE

II. HYPOTHESES DE RECHERCHE

III. OBJECTIFS DU TRAVAIL

IV. CHOIX ET INTERET DU SUJET

V. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

VI. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

VII. CANEVAS DU TRAVAIL

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

SECTION I : CADRE CONCEPTUEL

I.1. Projet

I.1.1. Définition

I.1.2. Types de projet

I.1.3. Caractéristiques d'un projet d'investissement

I.2. Marché

I.2.1. Définition

I.1.2.2. Caractéristiques d'un marché

I.3. Offre et Demande

I.3.1. Offre

I.3.2. Demande

I.4. Concurrence

I.5. Entreprise

I.5.1. Définition

I.5.3. Notion sur les Petites et Moyennes Entreprises

SECTION II : REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

II.1. Notions sur l'investissement

II.1.1. Définition

II.1.2. Critères de choix pour les investissements

II.1.3. Classification des investissements

II.2. Notions sur l'étude de marché

II.2.1. Définition

II.2.2. Importance de l'étude de marché

II.2.3. Les éléments analysés en étude de marché

II.2.4. Etude de marché dans le cadre d'un projet de création d'une entreprise

II.3. La viabilité d'un projet d'investissement

SECTION III : ETUDES EMPIRIQUES ANTERIEURES SUR LA FAISABILITE D'UN PROJET INVESTISSEMENT

III.1. Quelques études antérieures

III.2. Limites des travaux antérieurs

III.3. Problématique de la fixation du coût du capital

CHAPITRE II : CADRE GEOGRAPHIQUE ET METHODOLOGIQUE

SECTION I : CADRE GEOGRAPHIQUE

I.1. Aperçu historique de la commune de Maluku

I.2. Aspect Urbano-rural

I.3. Aspect touristique

I.4. De la création

I.5. Situation géographique

I.6. Principales activités économiques

ORGANIGRAMME DE LA COMMUNE DE MALUKU

SECTION II : CADRE METHODOLOGIQUE

II.1. Les méthodes

II.1.1. Définition

II.1.2. Les méthodes utilisées

II.2. Les techniques

II.2.1. Définition

II.2.2. Les techniques utilisées

SECTION III : POPULATION ET ECHANTILLON

III.1. Population

III.1.1. Notion

III.1.2. Population d'étude

III.2. Echantillon

III.2.1. Notion

III.2.2. Echantillon d'étude

CHAPITRE III : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

SECTION I : ETUDE DU MARCHE

I.1. Présentation des données d'investigation

I.1.1. Présentation des informations générales

I.1.2. Présentation des informations spécifiques

I.2. Analyse de la demande et de l'offre de légumes à fruit au marché ZIKIDA

I.2.1. L'analyse de la demande

I.2.2. Analyse de l'offre

I.2.3. Analyse des écarts de l'offre sur la demande

SECTION II : ANALYSE ORGANISATIONNELLE DU PROJET

I.1. La forme juridique

I.2. L'organisation du projet

I.2.1. Les ressources humaines