CONCLUSION GENERALE
Notre étude avait pour objectif de rechercher les
leviers nécessaires pour mobiliser le personnel en période de
restructuration. Le rapprochement de deux ou plusieurs entreprises apportent
souvent des problèmes soit d'ordre organisationnel (communication,
gestion des carrières, conflit de pouvoir, réorganisation de
l'organigramme), soit d'ordre humain (stress, perte d'amis, méfiance,
traitement inéquitable des collaborateurs), soit d'ordre culturel (choc
des cultures et de valeurs). L'nitégration des facteurs mobilisant est
donc nécessaire pour une meilleure gestion du changement. Notre travail
de recherche est un cas spécifique, celui de l'entreprise PERENCO.
De cet objectif, nous avons orienté notre
problématioque à travers le questionnement suivant : comment
mobiliser le personnel en période de restructuration ? Quelle est
l'importance de la mobilisation du personnel dans une entreprise en
restructuration ? Comment concilier impératif de restructuration et
mobilisation du personnel ? Pour apporter des pistes de réponses
à ces questions, nous avons eu recours aux publications d'auteurs sur
Les variables de notre théme. Ce dernier est intiulé la
mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration :
l'expérience PERENCO. Cette revue littéraire nous a servi de
fondement dans l'orientation de nos idées. Nous avons d'abord
présenté PERENCO dans le processus de restructuration et son
intérêt pour la mobilisation du personnel. Pour concilier
impératif de restructuration et mobilisation du personnel dans cette
entreprise, nous avons formulé quatre hypothèses. Ces
hypothèses ont fait l'objet de test spécifique pour
vérifier les liens entre les variables.
La première hypothèse est intitulée
« la perception de la restructuration par les salariés agit
sur leur intérêt à se mobiliser ». Les
différents croisemnts effectués entre les variables nous ont
revélé qu'effectivement la perception que les salariés de
PERECNO se font de la restructuration détermine leur engagement. La
plupart des salariés de notre échantillon pense que la
restructuration opérée à PERENCO présente plus
d'avantages pour l'entreprise que pour les salariés. Nous pensons qu'une
bonne politique de communication pourra impliquer les salariés au
processus de restructuration et favoriser leur mobilisation.
En ce qui concerne notre deuxième hypothèse,
notre but était de vérifier que le rôle du DRH en
période de restructuration est déterminant pour mobiliser le
personnel. Au terme du test de khi deux, les résultats nous ont
montré que l'implication du directeur des ressources humaines de PERENCO
est remise en cause par les salariés. Pour appuyer son action, nous
pensons que le DRH devrait opter pour le leadership mobilisateur.
Notre troisième hypothèse était
l'occasion de vérifier si les problémes posés par la
restructuration ont une influence sur le comportement des salariés. Au
terme des croisements de variables, les résultats nous ont
révelé que ces problèmes ont réellement des
conséquences sur le comportement des salariés. Nous pensons que
l'entreprise PERENCO gagnerait à favoriser les comportemnents de
mobilisation du personnel au sein de l'entrprise pour faire face à ces
divers problèmes (méfaince et suspicion, choc de culture, etc)
posés par la restructuration.
Enfin, notre dernière hypothèse consistait
à s'assurer que les comportements de mobilisation individuelle
pouvaient favoriser la mise en place des leviers de mobilisation. Après
le croisement des variables, nous pouvons dire que les efforts
d'amélioration du cadre de travail des salariés pouvent
contribuer à la mise en place de la culture organisationnelle.
Cela étant, nous pensons qu'au terme de ces tests
d'hypothèses des axes d'orientattion se sont dégagés. Pour
mieux répondre à notre question de recherche, nous avons fait
une analyse factorielle. Au terme de cette analyse, nous pensons qu'il faut
communiquer sur le processus de restructuration en amont comme en aval pour
impliquer le personnel ; qu'il faut un leadership mobilisateur de la part
des gestionnaires, favoriser les comportements associés à la
mobilisation et définir un plan de carrière pour les
salariés restants et à venir. Ces différents leviers
peuvent à notre avis concilier impératif de restructuration et
mobilisation du personnel dans une entreprise en restructuration.
Notre étude présente des limites. Il s'agit en
prémier lieu de la taille de notre échantillon. Ce dernier est
très réduit. Car les salariés de PERENCO ne voulaient pas
vraiment collaborer. Ils nous voyaient comme des espions de la direction des
ressources humaines. A titre de preuve, sur quatre-vingt (80) questionnaires
envoyés, nous n'avons eu qu'un retour de soixante (60) qui
étaient exploitables et fiables. Cette restriction de
l'échantillon ne favorise pas la généralisation de nos
résultats de recherche dans les entreprises du secteur pétrolier.
Une plus grande représentativité de l'échantillon serait
la bienvienue. En dehors des limites denotre échantillon, nous avons
rencontré des difficultés à nous procurer des livres soit
sur la restructuration des entreprises, soit sur la mobilisation des ressources
humaines.
Afin de compléter notre étude, des pistes
pourraient être envisagées. Etant donné qu'on ne peut se
procurer la mobilisation du personnel dans un cabinet, il serait
intéressant d'étendre cette éude sur toutes les
entreprises du secteur pétrolier au Cameroun qui ont vécu et qui
pourraient vivre la restructuration pour aboutir à une
généralisation de nos résultats en tenant compte de la
diversité des salariés.
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