Le changement en entreprise, un mal nécessaire pour y optimiser la performance ?

5. Pourquoi certains projets de changement échouent-ils ?

Je ne pensais pas qu'autant de projets de changement n'atteignaient pas leurs objectifs, mais une étude nord-américaine révèle que c'est le cas de 70% des changements organisationnels^45(*).

Une autre étude^46(*), interrogeant 1 546 dirigeants d'entreprise pour savoir s'ils estimaient leur tentatives de réorganisations « complètement/principalement » réussies, a montré que seulement 30% se montraient satisfaits des résultats, le taux d'échec ou total persistant donc à 70%.

Une autre étude du cabinet McKinsey sur « La vérité dérangeante sur la gestion du changement : pourquoi ça ne marche pas et que peut-on y faire ? » a cherché à comprendre pourquoi autant de projets de changements organisationnels échouaient.

Le résultat est similaire pour ces différentes études : la grande majorité des échecs ne découlent pas de causes « techniques », mais ils sont liés aux facteurs humains tels que la résistance au changement, l'attitude et le comportement des salariés et des managers. Autrement dit, la grande majorité des échecs découle d'une prise en compte insuffisante des impacts du changement sur les salariés et managers et de leurs besoins en situation de changement.

Une restructuration est censée démarrer par l'élaboration d'une stratégie claire et structurée. Cette dernière doit faire l'objet d'une adhésion de toute la Direction Générale de l'entreprise. Elle est ensuite démultipliée dans l'ensemble de l'organisation afin de mobiliser les collaborateurs.

Malheureusement, certaines entreprises ne définissent pas de réelle stratégie, se focalisant sur les résultats à court terme et sur la concurrence. D'autres fois, la stratégie existe, mais est insuffisamment communiquée ; cela peut plonger une organisation dans le scepticisme.

Je choisis volontairement d'évoquer des causes d'échecs de changement pour mettre en exergue les facteurs humains et non techniques de ces changements. Je constate aussi - et c'est ce que je veux démontrer - qu'un changement mal accompagné se soldera presque systématiquement par un échec.

Pour conclure cette partie, je propose le schéma ci-dessous - simplifié -, qui résume mon raisonnement concernant le changement comme menace pour l'entreprise.

L'individu étant au coeur de l'organisation, il est par définition au coeur du changement. La résistance au changement est un phénomène naturel et tous les êtres « normaux » résistent au changement. Cette vision laisse voir qu'il n'y a pas de changement sans douleur.

De plus, les conséquences du stress professionnel sur la performance individuelle sont importantes, ce qui entraîne indéniablement des conséquences sur la performance de l'entreprise.

Cependant, et malgré ces impacts négatifs du changement organisationnel sur la performance, un changement accompagné peut aussi se révéler être un outil d'optimisation de la performance. C'est le point que je vais développer dans la troisième et dernière partie.

* ⁴⁵« Conduire le changement : pourquoi les efforts de transformation échouent », publiée en 1995 dans la revue Harvard Business Review.

* ⁴⁶ ISERN J. et PUNG C., « Organizing for successful change management: a McKinsey global survey », The McKinsey Quarterly, juin 2006.