E -
Environnementale E1 risques de long terme X
E2 responsabilité sociale X
L - Légale L1 réglementation / dé
règlementation X
Les résultats sont ensuite résumés dans
le tableau ci dessous pour être interprétés de façon
graphique :
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Impact (1 faible / 5 fort)
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1
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2
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3
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4
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P - Politique
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2
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3
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E - Economique
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4
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2
|
2
|
4
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S - Sociétale
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1
|
3
|
1
|
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T - Technologique
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1
|
1
|
2
|
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E - Environnementale
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1
|
1
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L - Légale
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4
|
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Analyse Pestel
Composante d'impact 1 Composante d'impact 2 Composante
d'impact 3 Composante d'impact 4
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Impacts
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4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
|
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Dimensions
Principales tendances : Nous remarquons 2 pics sur le
graphique, l'industrie de la mécano-soudure est d'après cette
analyse fortement impactée par les facteurs économiques et
légaux. En revanche, les dimensions environnementales et technologiques
ont peu d'impact à l'heure actuelle.
En conclusion : pour améliorer la rentabilité
dans l'environnement étudié, l'attention sera portée sur
l'adaptabilité et la réactivité de l'entreprise face aux
changements économiques et légaux du pays et de l'Europe plus
généralement.
Les Choix stratégiques de Jefmag de 2011 à
2012
En 2011 et dans un contexte de regain d'activité,
Jefmag a souhaité développer sa croissance autour de 2 axes :
s" Le développement commercial en France et à
l'export avec le Volontariat International en Entreprises (instauré par
la loi du 14 mars 2000).
s" Le développement de l'équipe technique (BE)
pour devenir un véritable support auprès de ses clients.
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Résultat :
Le développement commercial et export s'est traduit par
l'arrivée d'un VIE basé en Allemagne et par le
développement et la fabrication de nouveaux ensembles. Les ressources de
l'entreprise ont par conséquent été réparties entre
les affaires historiques et les affaires nouvelles, malheureusement, ces
dernières n'ont pas apportées les gains escomptés.
La stratégie annoncée pour 2012
:
Il s'agit d'une recentralisation sur les
clients historiques à fort potentiel comme Alstom avec le
développement des transports ferroviaires (Tramway de Moscou) ou encore
Manitou qui multiplie ses commandes.
La volonté de conquérir de nouveaux
marchés reste également présente avec un positionnement
sur le marché de l'éolien offshore suite
à l'annonce du projet de la construction de parcs aux larges des cotes
vendéennes.
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9 - Le service achats Organisation :
Composé de 3 personnes, le service achats gère
quasiment tous les achats de la société. La responsable achat,
Mme Audonnet, ingénieur de formation, détermine la
stratégie achat à suivre. Elle travaille en collaboration avec le
bureau d'étude, la direction, le service commercial et le responsable de
production pour les études de faisabilités concernant les
nouveaux projets, gère les achats des clients grands comptes. Son
assistante, Mme Joffres gère les achats des clients historiques tels que
Manitou, Liebherr, Lucas, Kuhn/Huard et certains contrats de types locations et
énergies.
Le poste que j'occupe en qualité d'assistante achats,
consiste à gérer les achats de consommables, à suivre
l'approvisionnement de matières premières et à chiffrer
les performances des principaux fournisseurs.
Sur le chiffre d'affaire total de 19M€ en 2011, le
portefeuille achat représente un peu moins de 50% de la valeur,
c'est-à-dire 9M€ répartis ainsi :
- Les achats directs soit 90% du CA achats :
Matières premières et sous-traitance. - Les achats
indirects soit 9% du CA achats : Consommables, fournitures, EPI,
outillage, normes.
- Les contrats soit 1% du CA achats :
énergies, transport, entretien/maintenance.
Processus achats directs :
Le processus achat ci dessous nous permet d'identifier les
différentes étapes des achats de matières destinées
à la production, il s'agit du processus d'achats direct.
REUNION DE LANCEMENT
AVEC TOUS LES SERVICES (Tous les 15 jours)
SOURCING
LANCEMENT APPELS D'OFFRES
MISE EN CONCURRENCE ET
SELECTION DES
FOURNISSEURS
CONTRAT
SUIVI PERFORMANCE FOURNISSEURS
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