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Gouvernance d'une TPE en croissance externe.

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par Alain BARAONA
Université Montpellier 1 - Master 2 en Management Conseil Stratégie 2013
  

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2. MISE EN LUMIERE DES BESOINS EN GOUVERNANCE L'organisation d'une entreprise en réseau impose un mode de gouvernance particulier.

Thomas CHOQUET souhaitait que ma mission de stage aboutisse à l'élaboration de documents permettant le développement de son entreprise au niveau national. Ces documents devaient répondre aux exigences d'un réseau national. Les dirigeants des agences régionales doivent s'engager, à partir d'un contrat juridique, à suivre une formation initiale, afin de pouvoir produire des escaliers fidèles au concept SCAL'In. Ces partenaires, membres d'un réseau national, devront aussi respecter une charte de qualité, une gestion commune au réseau et faire croître le réseau en apportant le fruit de leur expérience terrain au service du groupe. Les échanges seront la base forte de cette structure.

Les acteurs mis en jeu seront : la tête de réseau (ou franchiseur), représentée ici par Thomas CHOQUET et les partenaires (ou franchisés) qui seront les responsables des unités régionales.

Parmi les documents élaborés, nous trouvons :

? Le Manuel Opératoire (aussi appelé « la bible »), réunissant tous les processus de mise en route d'une agence régionale.

? Le Manuel de Démarche Commercial, compilation des méthodes d'approches des clients et des argumentaires adaptés à chaque cible (B2B et B2C), pour la promotion des produits SCAL'In.

? Le Document d'Information Préalable ou DIP, obligatoire pour l'information de tous partenaires intéressés pour développer le concept SCAL'In.

? Le Contrat de Partenariat, listant les points contractuels juridiques entre la tête de réseau (SCAL'In France) et un partenaire.

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? Les Plans de Formations, dictant étape par étape, le processus de réalisation d'un escalier.

Dans l'ensemble de ces documents, nous retrouvons des exigences émises par le dirigeant, exigences qu'il est impératif de mettre en oeuvre par un partenaire sous contrat et qui devront être contrôlés par la tête de réseau.

L'éloignement géographique des unités régionales et le degré d'autonomie nécessaire au bon fonctionnement de ces dernières imposent d'envisager non seulement des outils de pilotage adaptés, mais aussi une gouvernance d'entreprise définissant le contenu institutionnel (structures et procédures) et les comportements nécessaires au bon fonctionnement du réseau ainsi créé.

Sur la base des impératifs de la nouvelle structure, listés plus haut, nous identifierons dans chaque document comment nous l'avons mis en exergue.

2. REPONSES APPORTEES EN BESOINS DE GOUVERNANCE

A. AUTOMIE DE DECISION

Nous avons identifié la nécessité de l'autonomie de décision nécessaire à chaque dirigeant régional.

Un ouvrage consacré aux réseaux de franchises aborde ce sujet.

«On ne manage pas un réseau de franchise comme on manage un réseau succursaliste. Le statut des franchisés--ils sont juridiquement et financièrement indépendants--ne peut pas être comparé à celui de managers salariés. S'ils sont certes dépendants du franchiseur pour tout ce qui concerne le concept et le savoir-faire, ils disposent d'une large autonomie dans la gestion de leurs points de vente. En outre, la propriété de leurs fonds de commerce et la connaissance du marché local équilibrent le rapport de forces qu'ils entretiennent avec leur franchiseur. Parallèlement au contrat juridique, un contrat moins formel existe entre le franchiseur et le franchisé, qui repose sur la confiance et la compréhension des attentes de son partenaire. Prendre en compte ce contrat psychologique et veiller à ce que ses franchisés soient satisfaits sont pour le franchiseur des leviers forts afin de s'assurer de la performance et de la pérennité de son réseau »

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(Jacques Boulay et Odile Chanut, Les réseaux de franchise, La Découverte « Repères », 2010, p. 3)

Comme le laisse entrevoir cet extrait, l'autonomie dans le cadre du commerce indépendant est différente de l'autonomie laissée aux cadres, dirigeants ou non, d'une entreprise « classique ». La nature de la relation, entendu par là le contrat, les spécificités que sont les apports de capitaux personnels du partenaire et la propriété des locaux commerciaux, s'en trouve donc influencés. Il en reste pas moins que la signature d'un contrat de partenariat ou de franchise, soumet le franchisé à un respect de règles, que celles-ci concernent, les processus ou les procédures (savoir-faire, communication, image de marque, charte graphique, territoire de distribution...).

Ces règles sont donc inscrites dans les documents remis au partenaire et si elles doivent être suivies, elles doivent pouvoir être contrôlées. Ces contrôles doivent être prévus en amont (dans le contrat), ainsi que les outils le permettant. En cas de non suivi, le partenaire peut être formé à nouveau, être sanctionné, voire subir une rupture de contrat. Bien entendu, comme dans tous contrats devant durer dans le temps, il peut y avoir une modification de ces règles si l'environnement ou le marché le nécessite.

Ces contrôles, ces formations continues, ces mises à jour doivent être confiées à une organisation, en interne ou en externe de la tête de réseau. Au-delà du contrat juridique, la notion de confiance est aussi mise en avant. La performance du réseau s'analysera, non seulement sur des résultats financiers, mais aussi sur la satisfaction d'appartenance au réseau. Les contrôles évoqués en amont doivent être vus non pas comme un « flicage », mais bien comme une aide à la gestion des agences régionales. Il appartient à la tête de réseau de prendre garde à cette différence importante de sentiment.

On voit dès cette première notion d'autonomie du partenaire, qu'une gouvernance d'entreprise spécifique doit être envisagée.

Cette autonomie est décrite dans les documents que nous avons établis pour SCAL'In. Le manuel opératoire (MANOP), prévoit par exemple des conseils en termes d'organisation dans le contact des prospects par exemple ou l'emplacement du local (Cf. Annexe 3 - Manuel Opératoire - Tome 2 - pages 3 et 12).

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Mais aussi une organisation imposée, pour le matériel de bureau (couleurs pochette, emplacement...), pour une question de contrôle sur site ou de remplacement d'un partenaire en congés ou en maladie (Manuel Opératoire - Tome 2 - pages 16).

Le document Démarche Commercial apporte aussi des conseils sur la manière d'aborder un nouveau prospect, impose un argumentaire de vente (les arguments ayant fait le succès de SCAL'In doivent être utilisés), mais laisse une marge de manoeuvre au niveau des tarifs produit « Vous êtes maître du prix dans une certaine mesure (Marge incompressible) » (Manuel Démarche Commercial pages 11, 16, 21)

Bien sûr, ces degrés d'autonomie ou non, sont écrits dans le contrat de partenariat, et ce dès la remise du Document d'Information Préalable (DIP).

« Ce contractant se déclare parfaitement informé des possibilités et des exigences du concept « SCAL'IN » tels qu'ils lui ont été présentés et tel qu'il a pu en constater le fonctionnement à l'occasion de son stage. (Extrait du Contrat de partenariat Page 3)

« Il (sous-entendu le partenaire) est libre de s'approvisionner pour les autres produits que ceux listés ci-dessus, chez d'autres fournisseurs de son choix. »( Extrait du DIP - Page 6)

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"Ceux qui vivent sont ceux qui luttent"   Victor Hugo