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Gouvernance d'une TPE en croissance externe.

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par Alain BARAONA
Université Montpellier 1 - Master 2 en Management Conseil Stratégie 2013
  

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B. L'EVOLUTION DU RESEAU

L'ambition de Thomas CHOQUET est de couvrir le territoire national avec environ 15 agences régionales. L'augmentation du nombre de partenaires indépendants entraînera l'augmentation des flux de communication et la fertilisation croisée, souhaitée par le dirigeant pour garder l'âme de SCAL'In « entreprise innovante ». Il conviendra d'envisager une structure différente. Les acteurs vont se multiplier. Le dirigeant ne pouvant plus assumer

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toutes les fonctions (Direction générale, fabrication des outils de production, formation, contrôle des agences, assistance technique, animation du réseau, validation de l'amélioration des processus....), il sera nécessaire de créer d'autres structures internes, leur attribuer des missions, assurer l'échange entre ces structures.

La production totale s'en retrouvera aussi augmentée, donnant ainsi à SCAL'In un pouvoir de négociation plus fort avec ses fournisseurs. Une plateforme d'achat et de négoce sera alors envisageable.

Tête de réseau

(Stratégie nationale, animation, formation)

Groupement d'Intérêt économique
(Comptabilité, RH, achat, négoce, communication, intérim)

Conseil consultatif

(Validation des nouvelles stratégies, recueil des expériences, validation des modifications de production)

MARGE

Partenaire

1

Partenaire

2

Partenaire

3

Partenaire

4

Partenaire

5

Partenaire

6

Figure 7 Chaine de valeur de PORTER appliquée à SCAL'In

La tête de réseau prendra les fonctions suivantes : Stratégie nationale, Formation initiale, Animation.

Le Groupement d'Intérêt Economique, quant à lui, assurera la comptabilité du groupe et des agences, le service RH, la plateforme d'achat, la fonction de négoce, la communication entre la tête de réseau et les autres structures. On pourra prévoir également un service intérim gérant les absences maladie au sein du personnel des agences, ou une aide ponctuelle à une agence régionale en cas de demande de production trop importante.

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Le Conseil consultatif est une structure très importante dans cette future organisation. Le réseau est constitué d'indépendants ayant engagé des fonds personnels. Ils sont donc soucieux de la pérennité du réseau qu'ils représentent localement. Lorsque nous avons abordé plus haut les échanges entre partenaires et surtout les échanges de « bonnes pratiques » assurant l'amélioration des processus de fabrication, nous avons évoqué le fait que les « bons échanges » ne se décrètent pas. Ce Conseil consultatif est donc une plateforme d'échanges entre les partenaires mais aussi avec la tête de réseau. Il sera maître de la validation des nouvelles stratégies, du recueil des expériences, de la validation des modifications de production et transmettra ces informations et décisions à la tête de réseau. Il jouera aussi un rôle important en gérant les conflits pouvant apparaître entre partenaires.

Ce Conseil consultatif est propre au réseau fonctionnant en contrat de partenariat (et non en franchise). Michel Khan (2014) souligne dans son ouvrage que la constitution de ce Conseil est garante du bon fonctionnement du réseau. Si les membres du GIE pourront être choisis par la tête de réseau et en dehors des membres du réseau, le Conseil consultatif sera lui représenté par le Dirigeant du groupe, qui en est membre automatiquement, et par des membres du réseau élus par les partenaires pour 1 ou 2 ans. Il fonctionne par ordre du jour, déterminé par le franchiseur, en tenant compte des points souhaitant être traités par les partenaires.

Perdreau F. et al. (2009) citent (Rajan et Zingalés, 2000) et expliquent qu'accepter d'offrir aux partenaires des droits de décisions est un des leviers pour favoriser la complémentarité entre la tête de réseau et ses partenaires.

Nous sommes ici en présence d'une GE structurée pour pallier aux grandes décisions du groupe et garantir le risque de dérives opportunistes.

Une tête de réseau qui détient un savoir-faire, recrute des partenaires indépendants qui apportent des capitaux au bénéfice du réseau (droit d'entrée initial, plus redevances directes, plus acquisition d'outils de production). Ces partenaires sont décideurs en partie de la stratégie locale, mais aussi de celle du réseau, sous validation du Conseil consultatif puis de la tête de réseau. Les dérives opportunistes peuvent être décelées par les membres du réseau et rapportées au Conseil consultatif.

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Reste maintenant l'animation de ce réseau, assurée par la tête de réseau et garantissant la motivation des partenaires. Dans cette optique, nous avons envisagé avec Thomas CHOQUET, les animations nécessaires pour créer cette dynamique.

La fertilisation croisée doit être dynamique. Il convient d'intéresser les partenaires dans ce sens. Un journal interne numérique peut être le vecteur permanent de cette dynamique. Des séminaires de formation aux nouvelles techniques et de mise à niveau tiendront lieu de rencontres annuelles et seront le moment idéal pour récompenser le partenaire le plus innovant. Un système de bonus ou de récompense (voyage, cadeau...) a aussi son intérêt pour augmenter le challenge. Nous sommes ici dans le cas d'entrepreneurs indépendants, la logistique et les déplacements pour ces réunions seront à la charge de ces derniers.

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"Les esprits médiocres condamnent d'ordinaire tout ce qui passe leur portée"   François de la Rochefoucauld