WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Gouvernance d'une TPE en croissance externe.

( Télécharger le fichier original )
par Alain BARAONA
Université Montpellier 1 - Master 2 en Management Conseil Stratégie 2013
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

3. LA GOURVERNANCE D'ENTREPRISE ADAPTEE A SCAL'IN

A. LA MISE EN ROUTE DU RESEAU

Les besoins en GE étant clairement exprimés, nous devons envisager une mise en oeuvre future. Il est clair que cette GE va évoluer au cours du temps, grâce aux moyens financiers, la taille du réseau au cours des années, le volume de production du groupe SCAL'In. Nous allons ici envisager une GE évolutive qui va répondre au fur et à mesure à la croissance du réseau.

Un réseau de franchise comme l'envisage SCAL'In est composé d'une tête de réseau (le franchiseur) et d'entrepreneurs indépendants (les franchisés). La tête de réseau dispose d'un savoir-faire et d'outils de production (ici les moules et les étais spécifiques à la fabrication d'escalier en béton SCAL'In), d'outils de communication (plaquette commerciale et site Web), d'outils de gestion (matériel informatique et logiciels) qu'elle s'engage à transmettre aux indépendants, au début du contrat, puis en formation continue. Elle doit aussi une assistance technique, voire commerciale, et une garantie d'approvisionnement en outils de production et de communication. La tête de réseau doit assurer aussi la pérennité du réseau ainsi que son bon fonctionnement. Le reste (assurance, petit matériel, véhicule, prospects, local, matières premières) est sous la responsabilité des indépendants.

Nous avons ici les bases de la structure avec un Centre de formation et son Equipe de formation, une Unité de production pour les outils de production, un Système d'information et son Service logistique, une Direction générale, un Animateur de réseau (chargé aussi des missions de contrôle).

Agence de
communication

Indépendant 1 Indépendant 2 Indépendant 3

Centre de formation

Tête de réseau
Direction générale

Unité de fabrication
des outils de
production

Site Web
et son
service

42

Figure 5 Structure pilote de l'organisation SCAL'In (Réalisation personnelle)

Au vu de la capacité financière de départ et la faible taille du réseau (3 partenaires indépendants), les fonctions de Tête de Réseau (Direction générale), Fabrication des outils de production et Formateur, pourront être assurées par le dirigeant lui-même.

La gestion des outils de communication et du site web, sont à laisser en externe, comme cela est le cas aujourd'hui, pour des raisons de compétences non disponibles en interne.

Les flèches sur le schéma représentent les flux de communication nécessaires à la bonne vie du réseau. Les échanges entre la tête de réseau (assurant toutes les autres fonctions) et les partenaires se feront en direct, par téléphone ou mail. Bien entendu, tout échange remettant en cause, modifiant ou alertant au sujet des procédures, sera réalisé par écrit et ce pour en assurer une bonne traçabilité.

Ce mode « Pilote », comme il est prévu dans le contrat de partenariat, privilégie les échanges forts entre le dirigeant et les partenaires pilotes. Ici Thomas CHOQUET, reste l'homme-orchestre, mais c'est une phase nécessaire pour valider la conception du concept SCAL'In en réseau. Il est décrit dans l'ouvrage de Michel KHAN (KHAN M. (2014), Franchise et Partenariat, DUNOD, Paris), comme un véritable « laboratoire du réseau ». Il est un lieu d'échange fructueux sur les procédures et les processus qui doivent être validés durant cette

43

phase. C'est aussi le départ de l'amélioration du savoir-faire qui s'enrichit des expériences de chacun des indépendants.

Dès ces prémices, la tête de réseau sera vigilante à la libre communication entre les partenaires. Il serait dommageable qu'un partenaire, améliorant le concept au cours de sa pratique n'en fasse pas bénéficier la tête de réseau et par la même le réseau. Ce point est mis en valeur dans le contrat de partenariat.

« Le Partenaire transmettra sans délai à SCAL'IN toute proposition d'amélioration et de Perfectionnements.

Les Perfectionnements deviendront la propriété de SCAL'IN. Compte tenu de sa qualité de Partenaire pilote, et des conditions financières préférentielles accordées par SCAL'IN, le Partenaire ne pourra revendiquer un quelconque droit sur ces informations et/ou Perfectionnements ni une quelconque contrepartie financière.

Dans l'hypothèse où les Perfectionnement seraient brevetables, SCAL'IN pourra déposer, à son nom et à ses frais, toutes demandes de brevets concernant ces inventions, qu'elles soient le fait de SCAL'IN ou du Partenaire, sous réserve, toutefois d'en consentir un droit d'utilisation au Partenaire, pendant toute la durée du présent Contrat.

En tout état de cause, le Partenaire ne pourra exploiter ces Perfectionnements qu'après en avoir reçu l'accord écrit, préalable de SCAL'IN. SCAL'IN pourra de son côté transmettre ces Perfectionnements aux autres membres du réseau dans le cadre du présent Contrat. » (Extrait du Contrat de partenariat Page 11)

La logique est établie dès le départ. Le partenaire se voit confier un savoir-faire, qui ne lui appartient pas. S'il l'améliore, il a le devoir de le communiquer à la tête de réseau. La tête de réseau s'accorde le droit de valider cette amélioration et de la faire breveter à son compte, si bon lui semble.

Dès lors se pose la question de la dérive opportuniste mise en avant dans le principe de GE. Comme le souligne Roland Pérez dans son ouvrage (Pérez R. (2010), La gouvernance de l'entreprise. La découverte, Paris.) « Leurs « bonnes pratiques », leur déontologie ou, à

44

l'opposé, leur absence de scrupules et leurs déviations ont une part majeure dans l'efficacité des systèmes de gouvernance à l'instar de tout système humain »

C'est à la tête de réseau de s'en soucier : cela ne se décrète pas comme la motivation. L'échange de savoir-faire se crée, et ce dès le début de l'organisation, car les partenaires pilotes seront les vitrines du réseau, voire les recruteurs des futurs partenaires. Par la suite, il sera nécessaire d'animer cette amélioration des processus, et peut-être d'envisager des challenges.

De la même manière et pour les mêmes raisons, la qualité de la fabrication des produits, la gestion de l'agence, de la clientèle et l'entretien des outils de production devront être contrôlés. Ce mode de contrôle devra être perçu par les indépendants, pas seulement comme un contrôle, mais comme une assistance garantissant la pérennité de chaque agence et, par-là, la pérennité du réseau. Cette fonction de « contrôle » pourra dans cette phase pilote être assurée par le dirigeant lui-même, par souci d'économie et de garantie qualité.

Transmission du savoir

Contrôle qualité

Echange des
"bonnes
pratiques"

Garantie de

pérennité

Figure 6 Schéma de la transmission du savoir dans l'optique de la pérennité du réseau (Réalisation personnelle)

Perdreau F. et al. (2009) expliquent que la confiance des partenaires est assurée dans les réseaux de franchise par « la forme plurale ». Thomas CHOQUET détient aujourd'hui 2 agences régionales (Hérault et Vaucluse), il peut donc asseoir son autorité de compétence métier (production) et rassurer le réseau quant à ses engagements sur le long terme.

précédent sommaire suivant






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy








"Un démenti, si pauvre qu'il soit, rassure les sots et déroute les incrédules"   Talleyrand