Memoire Online - Analyse de la performance des collectivités territoriales du Tchad. Cas de la commune urbaine d'Abeche.

ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES COLLECTIVITES TERRITORIALES DU TCHAD : CAS DE LA COMMUNE URBAINE D'ABECHE

REMERCIEMENTS

Nous adressons nos remerciements à Monsieur ABDOU BACHAROU Souleyman, Directeur Général du Développement Régional et Local au Ministère du Développement Communautaire et de l'Aménagement du Territoire (MDC/AT), pour son l'encadrement et ses judicieux conseils.

Nous adressons également nos remerciements au corps enseignant de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) pour la qualité de l'enseignement dispensé durant toutes ces années et, notamment au Directeur Général (DG) de l'ENAM, Monsieur BOUCAR ABBA KAKA pour son accompagnement pédagogique.

Nous exprimons notre profonde gratitude à l'endroit à notre famille pour son soutien moral, financier et ses précieux conseils.

Nos remerciements vont à l'endroit de tout le personnel de la commune d'Abéché pour leur accueil chaleureux et la richesse de leur contribution.

Nos remerciements vont aussi à mes grands-frères Monsieur Mahamat Abdramane, Mahamat Nour Abdramane, Soumaine Adam, Abdelkhadre Mahamat Youssouf et Haroun Mahamat Djouma pour leur soutien moral et financier.

Enfin, nous remercions tous ceux qui, de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail.

SIGLES ET ABREVIATIONS

FCFA/m² : Franc de la Coopération Financière en Afrique centrale/ Mètre carré

FORHOM : Institut Internationale de Formation et Conseil en Ressources Humaines

INSEED : Institut National de la Statistique des Etudes Economiques et Démographiques

MAT/SP/GL : Ministère de l'Administration du Territoire, de la Sécurité Publique et de la Gouvernance Locale

MDC/AT : Ministère du Développement Communautaire et de l'Aménagement du Territoire

OXFAM : Oxford Committee for Famine Relief (Comité pour l'aide à la famine)

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

Le Tchad s'est engagé dans la politique de décentralisation dont les orientations ont été données à l'issue de la Conférence Nationale Souveraine (CNS) du 15 janvier 1993 où les participants ont recommandé pour le Tchad, la forme d'un Etat unitaire fortement décentralisé. Ces recommandations ont été approuvées par la population le 31 mars 1996 à travers l'adoption de la Constitution qui, dans son titre XII « Des Collectivités Territoriales Décentralisées » en son article 202 établit quatre niveaux de collectivités locales : les communautés rurales, les communes, les départements et les régions. En plus de la personnalité morale, la Constitution leur garantit une autonomie administrative, financière, patrimoniale et économique (art. 203). Ces mêmes dispositions sont reprises dans la Constitution de la quatrième (IVème) République du 04 mai 2018. Mais cette fois-ci avec deux paliers de décentralisation : les provinces et les communes.

En rapport avec les options qui précèdent, le pays est organisé sur le plan administratif, en vingt-trois (23) régions, soixante-sept (67) départements et deux cent soixante-onze (271) communes. Des élections municipales ont été organisées dans 42 communes en janvier 2012. Ce sont vingt et une (21) communes chefs-lieux de région, les dix (10) communes d'arrondissements de N'Djaména, la commune de la ville de N'Djaména elle-même, et, dix (10) autres communes chefs-lieux de département ayant au moins vingt mille (20 000) habitants.

Ainsi, le Schéma Directeur de la Décentralisation (SDD) du Tchad indique qu'en élisant démocratiquement leurs représentants au sein des organes de gestion des collectivités décentralisées, les populations choisissent ceux qui sont chargés de gérer leurs affaires, et peuvent aussi exiger d'eux un compte rendu de leur gestion et au besoin les sanctionner pour mauvaise gestion à travers les urnes. La décentralisation conduit ainsi à une amélioration de la performance des collectivités territoriales en offrant à la population l'opportunité d'exercer, par divers mécanismes (obligations d'affichage ou de communication de documents, caractère public des séances...), un contrôle citoyen de proximité. Le contrôle, la recevabilité et la transparence qui en découle constituent des volets importants de la bonne gouvernance.

Aussi, pour atteindre les objectifs de la décentralisation, des dispositions doivent-t-elles être mises en place pour une meilleure prise de décision par rapport, d'une part, à l'allocation et l'utilisation des ressources, une participation efficace des populations et d'autre part, à l'évaluation des diverses actions publiques. Ceci permettra au CTD d'être performantes.

Ainsi, la performance est définiepar Cédric GRAIL, VINCENT Lescaillez, et Philippe MENUT comme : « la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimé en termes d'efficacité socioéconomique, de qualité de service ou d'efficience de la gestion »^1(*).

En fait, cette question de la performance des collectivités territoriales a été d'un grand intérêt pour les auteurs et chercheursau cours des dernières décennies. Ces derniers (auteurs et chercheurs) trouvent que mesurer la qualité des services et programmes municipaux est l'une des difficultés les plus courantes dans la mesure de la performance.

Le problème dégagé est celui de la faible mobilisation des ressources, la faible implication des populations et la faible performance des services et agents communaux.

Notre sujet intitulé : « Analyse de la performance des collectivités territoriales du Tchad : cas de la commune urbaine d'Abéché » répond à notre souci de renforcer nos capacités à la fois en matière de suivi-évaluation et en Gestion Axée sur les résultats au sein des collectivités territoriales.

Notre étude comprend deux (2) grandes parties : elle s'intéressera d'abord au cadre théorique, approche méthodologiqueet à la présentation de la commune d'Abéché (première partie), ensuite, à l'analyse de la gestion et à la planification locale (deuxième partie).

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

1.1 Cadre théorique

Le cadre théorique comprend la justification du choix du sujet, la revue critique de la littérature, l'élaboration de la problématique, la formulation des hypothèses, la définition des concepts, et la détermination des objectifs de la recherche.

1.1.1 Justification du choix du sujet

Le choix de notre sujet de mémoire intitulé : « Analyse de la performance des collectivités territoriales du Tchad : cas de la commune urbaine d'Abéché» n'est pas fortuit.

Le souci de traiter un tel sujet est parti du constant que certains agents et élus de la commune ne donneraient pas le meilleur d'eux-mêmes pour produire des résultats attendus. La plupart du temps, le travail d'équipe est fait par quelques-uns seulement. Cela ne permettra pas à la commune d'être performante.

Ainsi, ce sujet nous permet d'analyser le concept de la performance des collectivités territoriales notamment celle de la commune, de définir ses enjeux et ses contours afin de contribuer à l'amélioration de la performance de la commune d'Abéché.

1.1.2 Revue critique de la littérature

La notion de la performance des collectivités territoriales a suscité et continue de susciter l'intérêt de plusieurs auteurs parce qu'elle tente d'apporter des solutions, parfois empiriques à des concepts importants dans la gestion de toute organisation: ce sont par exemples les notions d'efficacité, d'efficience, de moyen, de résultat, et de planification.

Il y a eu d'abord Patrick GILBERT et Jocelyne YALENOIS (2017), dans leur livre intitulé « l'évaluation de la performance individuelle », ils décrivent la performance dans une relation ternaire entre les objectifs visés (cibles, estimations, projections), les moyens pour les réaliser (les ressources humaines, matérielles, financières), les résultats attendus (biens, services produits, etc.), et les résultats obtenus (biens, produits, services, etc.). Cette conception de la performance s'applique à tout système ordonné (individus, organisation, collectivités territoriales, etc.) qui produit des résultats à partir des ressources de base. Pour ces auteurs, la performance est mesurée sur trois (3) axes : la pertinence (le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour les atteindre), l'efficience (le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées) et l'efficacité (le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux).

Il y a ensuite Le Bay, Maiga et Tiénou (2007), qui dans leur ouvrage intitulé « Auto évaluation des performances des collectivités territoriales : de la conception à la réplication des outils », ajoutent que l'auto-évaluation s'est révélée être le meilleur moyen de responsabiliser les communes, tout en les consolidant. Pour les auteurs, le renforcement de la communication, de la capacité d'analyse et de la prise de décision entre acteurs engagés volontairement dans cette démarche a été identifié comme meilleur atout. Pour eux, l'auto-évaluation est aussi un moyen d'apprentissage de la gouvernance locale, qui tient compte de l'existence des différents contextes selon les communes (taux de lettrés et d'alphabétisés, capacité de modération, etc.). Ils ajoutent que ce même outil d'auto-évaluation met l'accent sur la vision croisée des différents acteurs de la gouvernance locale (Etat, élus, agents communaux, populations à travers ses différentes composantes, société civile etc.) qui doivent s'exprimer sur un certain nombre d'indicateur, repartis selon cinq domaines de performance (organisation interne, gestion administrative et financière, mobilisation des ressources, planification et programmation du développement local, services, produits et réalisation de la commune). Les résultats obtenus auront beaucoup de chance d'être approprié par la population.

Ainsi, parmi les principaux facteurs à maitriser figurent la capacité des élus à pouvoir animer un tel processus d'auto-évaluation, celle de la commune à mobiliser les ressources financières nécessaires, mais surtout la capacité des élus à accepter et exprimer des critiques constructives. L'objectif de toute politique de performance est de rendre les communes capables de faire elles-mêmes, régulièrement, l'analyse de leur situation afin de leur permettre de répondre à leur préoccupation. Chaque commune devrait pouvoir identifier, suivre et évaluer : l'évolution de l'exercice de leurs compétences, pouvoir faire face aux difficultés des différents acteurs, adopter des solutions et chercher l'appui des partenaires techniques et financiers.

Quant à Philippe LOTTIAUX(2013), il s'interroge sur le leadership et le comportement du premier magistrat de la ville c'est-à-dire le maire. Il distingue dans « Ressources humaines et collectivités territoriales : nouveaux enjeux, nouvelles réponses », trois (3) types de profil du Maire :

- le maire entrepreneur : est acteur du changement. Il a une véritable dimension entrepreneuriale. Cette ambition s'accompagne d'une responsabilité budgétaire, financière et fiscale. Il associe la dynamique économique à la dynamique sociale, et privilégie la satisfaction des demandes des collectivités ;

- le maire notable : est celui qui gère sa ville uniquement dans le souci de sa propre carrière, pour son intérêt personnel, sans véritable projet pour sa collectivité. Le portrait-robot du notable peut-être le suivant : le besoin de reconnaissance sociale ; une grande difficulté à faire ; une forte capacité à empêcher. Notons que ces traits peuvent se retrouver à tous les niveaux hiérarchiques des collectivités ;

- le maire enraciné : est celui qui ne gère pas, mais se contente de durer. Installer désormais dans la routine, la fonction de maire est devenue pour lui un métier. Il a atteint son niveau d'incompétence (dans le sens du principe de Peter), mais reste fortement consolidé par sa notoriété et ses réseaux.

C'est pour dire que le comportement et la posture du Maire ont une influence sur la performance de la commune. Plus le maire fournit des efforts plus la commune dévient performante.

Pour ce qui est d'Aimé Togodo AZON et Didier Van CAILLIE (2010), ils indiquent que les simples indicateurs financiers ne sont plus en mesures de traduire les réalités de la commune. Dans : « Outils de contrôle de gestion et performances des collectivités locales : Etat de la littérature », ils décrivent que le système financier n'est pas structuré pour communiquer les informations pertinentes de prises de décision aux agents à l'intérieur de la commune. Ainsi, la performance doit être vue dans une acception plus large, appréhender à partir de sa dimension financière et opérationnelle (dimensions multiples). Pour eux, dans les collectivités locales, le système de mesure de la performance peut faire quatre choses :

- aider les municipalités à évaluer « si la valeur fournie » (contribution) de l'Etat central, des fournisseurs, des citoyens et des employés est conforme à celle qui est espérée d'eux ;

- aider les municipalités à évaluer « si la valeur fournie » (besoin) aux citoyens et usagers est suffisante (par rapport à leurs besoins) pour qu'ils puissent continuer d'aider la collectivité locale à atteindre ses objectifs primaires ;

- aider la collectivité locale dans le design et l'implantation du processus d'efficience (processus qui contribue aux objectifs secondaires) ;

- aider les collectivités locales à évaluer leurs « propriétés stratégiques », c'est-à-dire aider l'organisation à évaluer ses planifications et ses contrats, à la fois implicites et explicites, qu'elle a négociés avec ses partenaires en l'aidant à évaluer l'effet des objectifs secondaires sur les objectifs primaires.

Cette thèse est appuyée par Cédric DRAIL, VINCENT Lescaillez, et Philippe MENUT (2006), dans : « L'amélioration de la performance des collectivités territoriales : de l'intention à la pratique ». Les auteurs se posent une série de questions relatives à la mesure de la performance. Pour eux, il est proposé de s'interroger sur les critères permettant de juger le niveau de performance d'une collectivité. A partir de quel élément peut-on affirmer qu'une collectivité est globalement performante ? Peut-on d'ailleurs utiliser un critère unique pour évaluer la performance « globale » d'une collectivité ? Il semble que non.

Le critère d'évaluation d'une collectivité ne peut être exclusivement financier. Une collectivité est-elle performante lorsque sa situation financière est saine ?

La liste des critères d'évaluation de la performance est longue : qualité de services publics, avancements des projets, attractivité territoriale, mobilisation des acteurs et des agents, capacité de l'Administration à se moderniser,....Ces critères pris isolément, sont tous trop réducteurs pour véritablement permettre d'évaluer la performance d'une collectivité. Par cette méthode des critères d'évaluation de la performance, on sent que la mesure de la performance « globale » d'une collectivité territoriale pourrait être une « juste et subtile » combinaison de différents critères ci-dessus.

Emmanuel Matteudi(2012), quant à lui est très attentif au rôle de la société civile dans l'évaluation de la performance d'une commune, à la participation des habitants, à leur appropriation des projets. Il milite dans son livre « Les enjeux du développement local en Afrique » pour un renforcement de la "capabilité" des agents économiques sur leur territoire, précisant que "la capabilité se distingue de la capacité, de par la différence qu'elle fait entre droits ou libertés formels et droits ou libertés réels."

Le développement territorial en Afrique se construit avec des collectivités locales qui ont des moyens humains et financiers encore très limités.

L'idée de Matteudi est appuyée par Philippe LOTTIAUX qui pense que la gestion des ressources humaines au sein des collectivités territoriales s'inscrit aujourd'hui dans un contexte marqué par plusieurs évolutions majeures : un citoyen de plus en plus exigeant, des contraintes budgétaires de plus en plus fortes, et une recherche accrue d'efficience, notamment par la mutualisation des efforts. L'ouvrage accorde une large partie à la mutualisation des expériences.

En tout état de cause, il faut noter que la performance est un terme utilisé pour qualifier la qualité du résultat obtenu par suite d'un investissement, par une entreprise, une collectivité ou dans un projet. Selon le produit dans lequel l'investissement a été réalisé, la performance se référera à différents critères. La mesure de la performance est un des éléments d'analyse retenue en vue d'apprécier une organisation.

1.1.3 Problématique

Le passage de la logique de moyens à celle de résultats dans les communes est fondamental. Son introduction est dictée par la nécessité d'une gestion optimale des ressources qui se font de plus en plus rares dans les pays en voie de développement. L'allocation des ressources fait l'objet de mesure d'efficience et d'efficacité. Aussi, la prise en compte des aspirations des populations est devenue une exigence. Cet élément oblige la commune à s'inspirer des pratiques du privé, pour être performante.

Le pilotage de la performance est une nécessité pour la commune. A ce titre, il permet :

- à la population de s'assurer que les deniers publics sont utilisés de façon efficiente et que l'Administration réponde au mieux à leur besoins ;

- au gestionnaire de la commune de se fixer des objectifs clairs et d'avoir une plus grande marge de manoeuvre dans l'exécution de ses missions.

Mais, il est difficile aujourd'hui de définir les contours et les enjeux de la performance des collectivités territoriales. Cette difficulté ne favorise pas sa promotion ainsi que son développement au sein de ces dernières.

Plusieurs freins à son développement sont à préciser. Tout d'abord, en ce qui concerne les ressources humaines, il faut noter que les procédures de recrutement des agents communaux ne se font pas de manière efficiente, la gestion du personnel de la commune d'Abéché ne s'appuie pas sur des critères de mesures de performance, ni sur des mesures d'incitation à celle-ci.

Quant à la formation, il faut préciser que globalement, les élus, et agents de la Mairie ne bénéficient pas suffisamment de formation continue, qu'elle soit organisée par les Mairies elles-mêmes ou par le Ministère de tutelle. L'insuffisance de formation ne permet pas aux cadres d'acquérir de nouvelles compétences.

S'agissant des finances locales, on note une faible maitrise de la matière imposable, des difficultés de recouvrement et des retards dans les transferts de compétences et des ressources de l'Etat aux collectivités. Ce transfert, qu'il soit financier ou technique est faible.

De plus, la performance d'une commune suppose la mise en oeuvre d'actions qui nécessitent des financements, d'abord issus des ressources internes au territoire, puis complétées par des ressources externes venant de l'Etat, des partenaires au développement, de la diaspora ou encore des communes étrangères dans le cadre de la coopération décentralisée.

Cette mobilisation des ressources reste particulièrement faible dans la commune d'Abéché du fait de la pauvreté de la population c'est-à-dire le faible revenu de la population, de l'incivisme fiscal, et de l'accroissement du secteur informel. Le PIB par Habitant au Tchad est de 860 dollars par an en 2017, et le taux d'impôt sur vente est de 18% dans la même période^2(*).

Concernant la gestion financière de la commune, il faut dire que la commune a une comptabilité manuelle, généralement assez mal tenue et ne pouvant pas retracer avec fiabilité toutes les opérations requisses : engagement, liquidation et paiement.

Par ailleurs, le besoin de planifier et de mettre en oeuvre les projets et programmes de développement issus du PDC avec la population devient de plus en plus manifeste et est ressenti aujourd'hui où la prise de décision et la participation sont décisives pour l'atteinte des actions par et pour la population.

La participation active de la population est essentielle à toute initiative d'évaluation de performance. Or, dans la commune, cette dernière est négligeable. Cette façon de voir les choses engendre très souvent des problèmes liés à la gestion et à la durabilité des actions de développement car n'étant pas approprié par les populations.

Aussi, le manque d'un cadre de concertation dynamique entre le conseil municipal et les différents partenaires au développement et l'insuffisance de sensibilisation de la population en majorité analphabète (plus de 80% de la population abéchoise^3(*) est analphabète selon le PDC) sur les enjeux de la décentralisation et l'absence de reddition seraient- ils les causes des préjudices au processus de la décentralisation et par ricochet à la bonne performance de commune.

La difficulté majeure dans la promotion de l'utilisation d'un outil d'auto évaluation de performance provient du fait que les résultats enregistrés par la commune sont intangibles, à l'instar de l'augmentation de la qualité de vie. La seconde difficulté découle du fait que les résultats sont le fruit de partenariats et s'estompent généralement dès la fin des projets. Il faut également noter la faible accessibilité de la population aux services sociaux de base, environ 60% et la faible performance des services techniques communaux (PDC).

Les services de la commune ne sont pas informatisés, ne sont pas assistésà l'instar des autres communes du Tchad dans leur fonctionnement par de services techniques déconcentrés de l'Etat. Seul le comptable est un agent de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique.

Toutes ces raisons nous amènent à nous interroger sur la performance de la commune d'Abéché, sur les moyens à mobiliser pour une auto-évaluation et sur les perspectives d'amélioration de la performance.

Quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer la performance de la commune?

1.1.4 Hypothèses

Les hypothèses étant le fil conducteur de toute recherche sociologique, il est proposé pour la présente étude, deux (2) hypothèses qui sont formulées comme suit :

- la faible performance des agents communaux est liée à l'insuffisance d'une stratégie de renforcement des capacités ;

- la faible mobilisation des ressources financières est liée à l'inefficacité des collecteurs.

1.1.5 Définition des concepts

Il est nécessaire de définir systématiquement les concepts fondamentaux de notre sujet.

La décentralisation : selon le manuel d'information et de sensibilisation sur la décentralisation au Tchad (2015), la décentralisation est un système de gestion administrative territoriale. Elle appelle à la responsabilité des citoyens à se prendre en charge et à gérer leurs propres affaires par des organes élus. Elle favorise la réduction de la pauvreté, impulse la bonne gouvernance et induit le développement local.

Analyse : selon le dictionnaire Larousse (2016), l'analyse est une étude minutieuse, précise faite pour dégager les éléments qui constituent un ensemble, pour l'expliquer et l'éclairer.

La performance : la performance est un concept polysémique dont l'appréciation dépend du contexte dans lequel il est employé.

Selon le dictionnaire Larousse (2016), la performance est le résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu'un, une organisation etc.

Pour Cédric Grail, Vincent Lescailler, et Phillipe Menut (2006), la performance pour une collectivité territoriale, c'est parvenir à définir le périmètre de ses actions publiques (grands projets, engagements électoraux, services publics rendus), d'en assurer une fourniture à un niveau de qualité et de coût défini préalablement, avec des moyens et ressources prévues à cet effet, en se dotant d'un dispositif de pilotage ayant notamment l'objectif d'évaluer et d'alerter, tout en assurant un juste et difficile équilibre entre les différents acteurs.

Les collectivités territoriales : Selon le dictionnaire Larousse (2016), les collectivités territoriales sont des structures administratives, dotées de la personnalité morale, qui prennent en charge les intérêts de la population d'un territoire déterminé. Les Collectivités Territoriales comprennent les communes, les départements, les régions et les collectivités à statut particulier.

La commune : D'après le dictionnaire encarta Junior (2016), la commune est la plus petite circonscription administrative. Les circonscriptions administratives sont des divisions du territoire national, qui permettent à l'État de gérer le pays de manière efficace et égalitaire.

Comme le département ou la Région, la commune est aussi une collectivité territoriale : elle a des compétences et des pouvoirs qui la rendent autonome par rapport à l'État. Elle s'administre donc librement, par des organes élus : un organe délibérant (le conseil municipal) et un organe exécutif (le maire et ses adjoints).

La commune : selon la loi N° 002/PR/2000 du 16 février 2000 portant statuts des collectivités territoriales décentralisées au Tchad, la commune est une collectivité territoriale dotée de la personnalité morale et de l'autonomie financière.

Ses habitants sont unis par des liens de solidarités et de communautés d'intérêt. Elle peut être constituée de plusieurs arrondissements, quartiers et carrés. Les arrondissements de certaines communes peuvent être érigés en communes d'arrondissements.

La commune urbaine : selon le dictionnaire Larousse 2016, la commune urbaine est une commune appartenant à une unité urbaine.

Dans le paysage institutionnel du Tchad, il n'y a pas de commune urbaine, mais celle d'Abéché est dite urbaine du fait de son urbanisation.

1.1.6 Objectifs de la recherche

La présente étude est guidée par des objectifs. Ces derniers sont d'ordre général et spécifique.

1.1.6.1 Objectif général

L'objectif général de cette étude est de contribuer à l'amélioration de la performance de la commune urbaine d'Abéché.

1.1.6.2 Objectifs spécifiques

1.2 Approche méthodologique

Tout au long de ce travail, il est fait recours à la méthode hybride, compte tenu de la matière à étudier. Cette méthode nous a permis d'utiliser le guide d'entretien comme outil de recherche afin d'avoir des données plus cohérentes et représentatives.

1.2.1 Choix de la méthode

C'est la collecte et le traitement des informations nécessaires à la rédaction du travail de recherche. Elle est réalisée de quatre (4) façons à savoir :

1.2.1.1 Recherche documentaire

La collecte des données a débuté par une revue documentaire au Centre de ressources des communes du Tchad (annexe) , à la bibliothèque de l'Ecole Nationale d'Administration (ENA) du Tchad, au Centre d'Etude, de Formation et de la Documentation (CEFOD) du Tchad et à la commune urbaine d'Abéché qui a consisté en un stage de quinze (15) jours. Ceci a été renforcé par des recherches sur internet.

Ce qui nous a permis d'avoir une idée claire et de mettre en cohérence les documents, études et rapports relatifs, aux finances locales, aux ressources locales, aux acteurs locaux, aux textes législatifs et règlementaires relatifs à la décentralisation, aux écrits des auteurs relatifs aux collectivités territoriales, aux manuels d'informations et de sensibilisation, et au plan de développement communal.

1.2.1.2 Outils d'investigation

Sur le terrain, nous avons procédé à l'administration du guide d'entretien qui est élaboré à l'intention des acteurs de la commune d'Abéché dont :

Pour ce qui est de l'entretien, il s'agit d'une soixantaine de personnes réparties dans les six (6) arrondissements de la commune.

Les questionnaires du guide d'entretien sont relatifs aux attentes de la population locale, aux rapports qu'entretient la commune avec les autres acteurs du développement, aux moyens financiers, humains, matériels de la commune, à la participation de la population aux actions du développement, à la performance des agents de la commune et au jumelage de la commune dans le cadre de la coopération décentralisée.

Enquêtes	Taille	Prévu	Réalisé	Mode choisi
Elus locaux	31	7	4	Aléatoire
Chefs des services	12	12	12	exhaustif
population		50	50	exhaustif
Associations		6	4	aléatoire

1.2.2 Traitement des informations collectées

Le traitement des informations a été effectué manuellement et leur analyse nous a permis d'établir un état des lieux et de proposer des solutions et des recommandations pour une bonne planification des affaires de la commune d'Abéché en vue d'une meilleure performance.

Un travail qui nous a nécessité la contribution des personnes ressources qui n'ont d'ailleurs ménagé aucun effort pour la réalisation du présent mémoire.

1.2.3 Difficultés rencontrées

L'une des difficultés majeures fut l'acceptation du stagiaire au niveau de la commune d'Abéché malgré une demande en bonne et due forme. Il a fallu des plaidoyers pour qu'on nous accepte comme stagiaire pour une durée de quinze (15) jours dans le but de nous enquérir des activités de la commune.

La deuxième difficulté réside dans les hésitations des autorités communales à nous communiquer les informations relatives au budget primitif communal. Il a fallu également insister pleinement pour qu'on ait accès audit document.

La troisième difficulté est liée à la réticence de certaines personnes enquêtées à vouloir répondre à nos questions.

Après avoir achevé cette première étape qui nous a permis d'analyser le cadre théorique et l'approche méthodologique de notre travail, nous allons aborder dans les prochaines pages le contexte général de notre étude avec la présentation de la commune d'Abéché.

CHAPITRE II. PRESENTATION DE LA COMMUNE D'ABECHE (AU TCHAD)

Ce chapitre fait l'objet de la présentation de la commune d'Abéché dans tous ses aspects : géographiques, économiques, sociales, environnementales et socioculturels.

2.1 Historique de la commune d'Abéché

L'histoire de la commune d'Abéché est très ancienne et remonte à la période coloniale. Elle fut crée en 1959 comme commune de moyen exercice par arrêté n°754/INT/DG. Elle conserve son statut après les indépendances, par la loi n° 15 du 22 mai 1962 portant organisation de la municipalité au Tchad. Cette dernière dispose que les villes d'Abéché, Moundou, de Fort Archambault (actuel Sarh), et de Bongor sont érigées en communes de moyen exercice. Cette même loi établit une distinction entre la commune de moyen exercice et celle de plein exercice. Les communes de plein exercice sont celles dont les organes dirigeants sont élus, les membres du conseil municipal sont élus au suffrage universel direct proportionnellement à l'effectif de la population de la commune concernée.

En effet, il faut attendre1964pour que la commune d'Abéché devienne une commune de plein exercice par la loi n° 115/INT-ADG, et dont les élections du conseil municipal eurent lieu, et Monsieur Mahamat Abdelkerim fut élu Maire de la ville.

La commune d'Abéché a conservé le statut de commune de plein exercice jusqu'en 1975, quatre (4) Maires se sont succédés durant cette période. Contrairement aux dispositions de la loi n° 15 du 22 mai 1962, ces quatre (4) premiers gestionnaires que la ville d'Abéché a connu, ont été nommés par l'administration centrale faisant ainsi de la commune d'Abéché, une commune de moyen exercice. De nos jours, la commune d'Abéché est une commune de plein exercice dont les dernières élections ont été organisées en 2012 avec à sa tête l'actuel Maire, Monsieur Mahamat Saleh Ahmat Adam.

2.2 Aspects physiques et humains

Les aspects physiques et humains comprennent l'historique de la commune, la situation géographique, le climat, le relief et sols, la végétation et l'évolution de la population.

2.2.1Situation géographique

Chef-lieu de la région du Ouaddai Géographique, troisième ville du Tchad après N'Djamena et Moundou, la ville d'Abéché est située à 95 km de Biltine (Nord), à 215 km de Goz-Beida (Sud), à 932 km de N'Djamena (Ouest), et à 173 km de la frontière soudanaise. Elle est comprise entre les 13ème et 14ème degré de latitude Nord et les 20éme et 21ème degré de longitude Est. Elle est située au Nord par la Sous-préfecture d'Abéché rural, au Sud par celle d'Abougoudam, à l'Est par la Sous-préfecture d'Amleyouna et à l'Ouest par celle de Guéri.

La commune urbaine d'Abéché s'étend sur une distance de 17 km de long (Est-Ouest) et de 14 km de large (Nord-Sud). Elle est subdivisée en six (06) arrondissements regroupant cinquante-sept (57) quartiers. Elle s'étend sur une superficie d'environ trente (30) km² sur un plateau d'altitude comprise entre cinq cent vingt-cinq (525) et cinq cent soixante (560) mètres sur laquelle vit une population comprise entre cent trente-huit mille (138 000) et cent soixante-dix mille (170 000) habitants.

2.2.2 Climat

Le climat de la commune d'Abéché est de type sahélien avec une saison de pluie couvrant la période de juillet à septembre. Sa pluviométrie est très faible variant entre 300 et 600 mm par an avec des pics surtout au mois d'août qui atteignent parfois 800 mm.

2.2.3 Relief et sols

La commune d'Abéché est dominée par une zone à couverture sableuse sur le plateau. L'épaisseur de cette couverture limite sa capacité d'infiltration et favorise ainsi l'évacuation ou le ruissellement rapide de l'eau.

On rencontre les sols halomorphes à structure modifiée. Ces sols portent le nom de « naga » en arabe locale. Ils sont généralement incultes.

2.2.4Végétation

La végétation est composée d'arbres et d'arbustes. Il n'existe pas de formation forestière. On trouve sur les sols halomorphes des arbres comme le nimier, l'acacia, et le savonnier. Et sur le plateau argilo-sableux une autre catégorie d'arbres épineux.

Cela est dû à l'insuffisance des moyens permettant à la population d'avoir accès aux sources d'énergies (charbons, gaz). Quant au reboisement, il se limite tout simplement au reverdissement du quartier (dans les maisons) faute de moyens. Les ressources fauniques comprennent quelques oiseaux, et des criquets pèlerins.

2.2.5 Evolution de la population

La population de la commune d'Abéché était évaluée selon le Recensement Général de la Population et de l'Habitat phase 2 (RGPH/2) de 2009 à 138.684 habitants dont 65.483 femmes et 73.201 hommes. Selon une extrapolation du RGPH/2, cette population aurait été en 2014 à 166.757 habitants dont 78.738 femmes et 88.019 hommes, est en 2015 de 172.746 habitants et sera en 2016 de 178.896 habitants. Le tableau ci-après montre les détails de l'évolution de la population de la commune d'Abéché.

Années	Femmes	Hommes	Total
2009	65483	73201	138684
2014	88019	78738	166757
2015	91180	81566	172746
2016	94427	84471	178898

La population de la commune d'Abéché est aussi jeune que la population nationale. Les moins de 15 ans représentent environ 48,6% de la population. La tranche d'âge des 25 à 59 ans, constitue 44,9% de la population et doit normalement prendre en charge tout le reste de la population. Aussi, est-elle inégalement répartie sur son territoire. En effet, du noyau historique initial de 2,5 km², la commune s'est étendue sur près de 30 km²comprenant plusieurs zones en cours de densification avec l'apparition de nouvelles zones urbaines surtout du côté Est de la commune.

2.3 Caractéristiques socioculturelles

Les caractéristiques socioculturelles comprennent l'organisation sociale, le pouvoir traditionnel et la gestion foncière.

2.3.1Organisation sociale

Plusieurs groupes sociaux ou ethniques composent la commune d'Abéché. Les principaux groupes ethniques sont essentiellement constitués des : Maba, Arabes, Gouranes, Zakhawa, Mimi, Kinine, Haoussa, Borno, Hadjarai, Sara, Boulala, Dadjo, Baguirmi, Tama, etc. ceux-ci se différencient les uns des autres à travers la litanie des salutations, les us et coutumes, les interdits ou totems, les danses et chansons lors des cultes traditionnels ou autres cérémonies de réjouissances et de décès. Toutefois, ils forment aujourd'hui un ensemble homogène où la région, les styles de vie, l'histoire et l'appartenance à la communauté ont crée une harmonieuse unicité ; ce qui fait de la commune d'Abéché un véritable carrefour de peuples et de races hétéroclites.

2.3.2Pouvoir traditionnel

Ce pouvoir est exercé par un Sultan basé à Abéché. Son pouvoir s'étend sur l'ensemble de la commune. Il gère toutes les affaires relatives au cadre de vie des populations et au développement social de la commune à travers les chefs de quartiers qu'il a désigné pour le représenter dans la commune.

Le sultan est assisté dans sa mission par les chefs de canton, les notables et les chefs de quartiers.

2.3.3 Gestion foncière

Traditionnellement l'accès à la terre se fait par héritage entre les hommes. Mais avec l'évolution des temps et suivant les dynamiques du marché immobilier, plusieurs modes d'acquisition coexistent dans la commune. Ainsi, la terre peut être transmise par héritage (cas des quartiers traditionnels), achetée à l'ancien propriétaire, obtenue auprès du service du cadastre ou achetée auprès du sultan.

Les prix de vente des terrains sont théoriquement fixés par la loi portant budget général de l'Etat et varient entre 1000 FCFA/m² pour les terrains dans les zones résidentielles viabilisées, 600 FCFA/m² pour les zones non viabilisées, 500 à 300 FCFA/m² pour les quartiers traditionnels. Cependant, sur le marché ils ne sont pas respectés et varient de sept à dix millions pour les zones de haut/moyen standing, trois à cinq millions pour les quartiers périphériques en cours de densification. Les terres issues des lotissements irréguliers sont cédées à des prix légèrement inférieurs allant de 1 à 2 millions.

De façon générale, quatre principaux mécanismes de production foncière ont été identifiés dans la commune d'Abéché : il s'agit des lotissements formels (initiés par les services de l'urbanisme et du cadastre), des lotissements irréguliers (assimilés à des lotissements quasi privés de taille moyenne ne disposant pas de plan de bornage directement réalisés par le service de cadastre), du mitage foncier (morcellement individuel) et des parcelles produites par la filière néo coutumière.

Le foncier subit aujourd'hui de grandes pressions du fait de la démographie galopante et du non-respect de la réglementation en matière foncière. En conséquence, on assiste à une multiplication des zones loties résidentielles et un extrême mitage des zones périurbaines, la concurrence entre les deux fonctions du foncier (épargne et logement), puisqu'une partie des terrains est « gelée » pour placement et du fait inaccessible aux ménages souhaitant se loger.

2.4 Aspects économiques

Les aspects économiques comprennent l'agriculture, le commerce l'élevage, l'artisanat et l'industrie.

L'agriculture est la première activité économique de la commune. Pratiquée par les agriculteurs et les agropasteurs, elle est dominée par la production céréalière et le maraîchage.

Dans la commune, l'activité agricole est essentiellement une agriculture extensive avec l'utilisation de techniques et moyens peu modernes.

- les cultures pluviales : les principales spéculations telles que le maïs, le mil pénicillaire, le sorgho, l'arachide, le gombo, les légumes, le concombre, le haricot, la pomme de terre, etc. sont destinées généralement à la consommation et très peu à la commercialisation.

- les cultures de rente : elles sont composées de sésame destiné le plus souvent à la commercialisation. Il y a également l'ail et l'oignon « d'Abéché » qui sont très prisés sur les marchés nationaux tels que N'Djamena, Sarh, etc.

En moyenne, les statistiques agricoles de la commune d'Abéché sur les dernières années se présentent comme suit :

Tableau 3 : état de la production agricole de la commune d'Abéché (kg/ha)

Spéculation	Récolte	Rendement	Production
Sorgho	7450	900	6705
Mil pénicilaire	17870	850	15190
Mais	70	900	63
Arachide	15000	1000	15000
Sésame	270	500	135
Niébé	200	450	90

De l'analyse de ce tableau, il ressort que la productivité de ces dernières années est manifestement confrontée au retard dans la mise à disposition à temps des intrants agricoles, au non-respect des itinéraires techniques, à l'insuffisance de l'encadrement technique, aux difficultés d'accès au financement adapté, à la conservation des produits agricoles et maraichers, etc.

L'élevage se présente comme le deuxième pôle économique de la commune après l'agriculture. Il est caractérisé par un système extensif de production. On distingue deux principaux types d'élevage qui sont :

- l'élevage non transhumant : il est pratiqué pendant la saison sèche au cours de laquelle les animaux sont livrés à eux-mêmes pour le pâturage et l'eau. Il est caractérisé par une grande divagation des animaux et est souvent à l'origine des conflits fréquents entre éleveurs et agriculteurs.

- l'élevage sédentaire : ce type d'élevage se remarque pendant la saison des pluies à travers le système de parcage des animaux.

Le secteur industriel est presque inexistant dans la commune d'Abéché malgré ses grandes potentialités en termes de matières premières et de main- d'oeuvre. Toutefois, on note la présence de matières premières en quantité suffisante et de quelques unités artisanales et semi-industrielles de transformation des produits agricoles et pastoraux. Une huilerie avait été construite dans le quartier traditionnel loti de « Hilélé », mais n'est pas opérationnelle, faute de maintenance des équipements en dépit de la disponibilité des matières premières (l'arachide, le sésame etc.) et surtout de l'existence des marchés d'écoulement.

La commune d'Abéché constitue un noeud important d'échanges et de commerce entre la commune et les localités environnantes. Sa position géographique fait qu'elle bénéficie d'une attention particulière de la part des investisseurs soudanais et libyens voisins. Le potentiel commercial de la commune d'Abéché pourrait être lié à l'abondance des produits vivriers et surtout ceux de l'élevage d'une part, et les relations qu'elle entretientavec les localités voisines.

Il convient de signaler qu'en dehors du grand marché central « Doukhoulié », il existe plusieurs autres marchés quotidiens qui constituent le potentiel des services marchands de la commune. Au nombre de ceux-ci, on peut noter les petits marchés « Taradona », « Djabarona », « Parc Biltine », « Dabanair », etc.

Le développement du sous-secteur de l'artisanat dans la commune d'Abéché est conséquent à l'importance de la production animale. Car l'essentiel des produits artisanaux sont à base de transformation de peaux d'animaux. Ainsi, l'artisanat fait partie intégrante de la filière de l'élevage, car c'est sur la base des animaux que les artisans et les tanneurs mènent leurs activités. Ainsi, nous pouvons distinguer deux types d'artisanat : l'artisanat d'art et celui de service.

2.5 Secteurs sociaux

L'enseignement maternel est moins développé dans la commune. Il se caractérise par une insuffisance d'infrastructures scolaires, de personnel enseignant qualifié, et de matériels didactiques et ludiques.

On peut dénombrer dans la commune 128 écoles primaires. Elles se décomposent en 31 écoles publiques dont cinq (5) arabophones, 26 privées et 57 communautaires dont 09 arabophones.

Statuts	Effectifs			Observations
	Filles	Garçons	Total
Ecoles publiques	10.857	13.535	24.392
Ecoles privées	2.254	5.813	8.067
Ecoles communautaires	5.582	5.473	11.055
Total	18.693	24.821	43.514

La commune d'Abéché compte dix-sept (17) lycées et collèges d'enseignement général dont quatre (4) publics, huit (8) privés et cinq (5) conventionnés. Ils accueillent 5.684 élèves (1.892 filles et 3.792 garçons).

Quant à l'enseignement technique et professionnel, la commune abrite le collège d'Enseignement Technique et Industriel, le lycée d'Enseignement Technique et Commercial, l'Ecole Normale d'Instituteurs et l'Ecole Régionale de Santé.

La commune abrite des établissements supérieurs, de la recherche scientifique et de l'innovation que sont :

Le district sanitaire de la commune compte 23 zones de responsabilité avec 25 centres de santé fonctionnels dont huit (08) urbains et un (01) revitalisé c'est-à-dire qui fonctionne 24h/24. La couverture sanitaire théorique est de 95%. Il couvre une population d'environ 345 704 habitants. Sa densité est de 9 hbts/km².

2.6 Organisation et fonctionnement de la commune

L'organisation, le fonctionnement et les attributions des CTD sont régis par les lois organiques N°002/PR/2000 du 16 février 2000 et N°007/PR/2002 du 5 juin 2002 portant respectivement Statuts des CTD et statuts des Communautés Rurales et le décret N°529/PR/MCD/11 du 1^er mai 2011 portant création et attributions des services des CTD.

Le conseil municipal règle par ses délibérations les affaires de la commune. Il programme des actions de développement économique, social et culturel de la commune. Il est associé aux travaux préparatoires des activités de développement économique.

- les dispositions du plan national de développement intéressant la commune; - le schéma directeur d'aménagement urbain à l'occasion de son établissement ou de sa révision;

Les délibérations du conseil municipal portant sur les matières ci-dessous énumérées peuvent faire l'objet d'un sursis à exécution suite au recours introduit devant le juge de référé par l'autorité de tutelle :

- la création, les taux et les modalités de perception des impôts, droits et taxes ;

- le montant, la durée, la garantie et les modalités de remboursement des emprunts;

- les constructions, reconstructions et les dépenses devant faire l'objet d'un marché;

- la création, la transformation des services ou emplois entraînant une aggravation des charges budgétaires;

- l'intervention des communes dans le domaine économique et social par voie d'exploitation directe, simple participation financière, exécution de travaux d'intérêt public, création et organisation des services publics communaux à caractère industriel, commercial et social.

Les délibérations non soumises à approbation deviennent exécutoires dès leur adoption et leur publication.

- les délibérations du conseil municipal portant sur un objet contraire à ses attributions ou ayant eu lieu en dehors de sa réunion légale. La nullité de droit est prononcée par arrêté du Ministre Chargé de l'Administration du Territoire sur avis du préfet.

Sont annulables les délibérations auxquelles auraient pris part les membres du conseil municipal intéressés à l'affaire qui en fait l'objet. L'annulation intervient dans les conditions prévues par la loi.

L'autorité de tutelle peut suspendre ou annuler soit d'office, soit à la requête de tout intéressé, les délibérations, décisions et règlements présentant un intérêt personnel pour l'une ou l'autre des autorités y ayant participées.

En cas d'inexécution par l'autorité municipale, des mesures prescrites par les lois et règlements ou en vertu de ceux-ci, l'autorité de tutelle peut, après mise en demeure, se substituer à elle et prendre à cette fin toutes mesures utiles. L'autorité de tutelle ou son représentant procède, au moins une fois par an, à l'inspection des communes et propose des mesures à prendre. L'inspection fait l'objet d'un rapport dont copie est adressé au maire qui le communique au conseil municipal et propose éventuellement des mesures à prendre.

Toute création de services ou d'emplois nouveaux ne peut être opérée qu'après ouverture préalable d'un crédit au chapitre correspondant du budget. Toute proposition tendant, au cours d'une année budgétaire, à des créations ou de transformations d'emplois dans les services existants, ne peut être admise que si des suppressions ou transformations d'emplois permettent d'annuler des crédits pour un montant équivalent à ceux nécessaires aux créations envisagées.

Le conseil municipal se réunit en session ordinaire deux fois par an, soit une session par semestre, sur convocation du maire. La durée de chaque session est de quinze (15) jours. La session pendant laquelle le budget est discuté peut durer trente (30) jours.

Le maire peut réunir le conseil municipal en session extraordinaire chaque fois qu'il l'estime utile ou à la demande de deux tiers (2/3) des conseillers municipaux.

Le conseil municipal ne peut délibérer valablement que lorsque la majorité de ses membres en exercice assiste à la séance. Si après deux convocations le quorum n'est pas atteint, le conseil délibère valablement. Seuls les conseillers physiquement présents sont pris en compte, les procurations n'étant pas valables. Le quorum doit être atteint non seulement à l'ouverture de la séance mais aussi lors de la mise à discussion de toute question soumise à délibération.

La réunion du conseil municipal est présidée par le maire ou, en cas d'absence ou d'empêchement, par un adjoint suivant l'ordre de préséance. Les séances du conseil municipal sont publiques. Néanmoins il peut décider de siéger à huit clos à la demande du maire ou d'un tiers (1/3) de ses membres.

Le conseil municipal peut former des commissions chargées d'étudier les questions qui lui sont soumises sur un objet déterminé soit à l'initiative de l'administration, soit à celle de ses membres.

Placé sous l'autorité du maire, le secrétaire général de la commune est chargé de :

- assurer l'organisation générale et la coordination des services municipaux ;

- préparer le budget de la commune, les aménagements budgétaires et veiller à leur exécution ;

- assurer la sécurité et la commodité de la circulation dans les rues, places et voies publiques ;

- faire respecter la législation et au besoin sanctionner les atteintes à la tranquillité publique ;

- assurer le maintien de l'ordre et de la sécurité dans le périmètre urbain ;

- étudier et instruire les affaires à caractère litigieux concernant la commune ;

Le service de l'état civil, des archives et de la documentation est chargé de :

- instruire les dossiers relatifs aux actes de l'état civil à soumettre à la signature du maire ;

- assurer la publication et la vulgarisation des textes législatifs et réglementaires.

- assurer le contrôle du service concédé d'enlèvement des ordures ménagères et industrielles ;

- assurer le contrôle de la qualité des produits consommables et exposés à la vente ;

- faire des études techniques et assurer la programmation des travaux neufs et d'entretien ;

- assurer le curage des caniveaux et évacuation des eaux usées et des eaux de pluie ;

Le garage municipal est chargé de l'entretien et de la réparation du matériel roulant.

Suite à la présentation de la commune d'Abéché, nous allons analyser dans les lignes qui suivent, la gestion et la planification de la commune avant de vérifier les hypothèses de la recherche

CHAPITRE III. ANALYSE DE LA GESTION DE LA COMMUNE D'ABECHE

Dans ce chapitre, notre analyse porte sur la gestion de la commune, son budget et ses ressources avant de faire le point sur la participation de la population et son pouvoir d'achat.

3.1 Mobilisation des ressources de la commune

Le cadre juridique des finances des CTD est fixé par la loi N° 011/PR/2004 du 07 juin 2004 portant régime financier et fiscal des CTD.

3.1.1 Budget de la commune

L'élaboration du budget est l'acte juridique par lequel le conseil municipal prévoit et autorise les recettes et les dépenses de la commune pour l'année civile, du 1^er janvier au 31 décembre. Son adoption est un élément essentiel de la libre administration des CTD, même si elle doit respecter de nombreuses règles.^4(*)

- le budget primitif prévoit toutes les dépenses et recettes de l'année. Il doit être adopté au 31 mars ;

- le budget supplémentaire, facultatif, permet de régulariser et de rectifier les crédits octroyés en début d'année ;

- les décisions modificatives permettent de faire face à des événements imprévisibles au cours de la période d'exécution du budget ;

- le compte administratif arrête les comptes de la commune à la fin de l'année civile.

3.1.2 Préparation et exécution du budget

- évaluation interne et lettre de cadrage : c'est un document élaboré par l'exécutif communal et qui en donne les grandes orientations ;

- la mise en place par arrêté d'une structure technique avec pour attribution d'élaborer le projet de budget (examen de la commission des finances) ;

Ainsi, le budget primitif doit tenir compte de l'exécution du budget de l'année N-1, c'est-à-dire de l'année précédente, doit évaluer les recettes (les dotations de l'Etat, le niveau de fiscalité etc.), et les dépenses (les engagements passés et nouveaux etc.).

Le budget de la commune d'Abéché est élaboré d'une manière arbitraire (absence d'approche scientifique). L'élaboration du budget se base, souvent, sur une augmentation des prévisions budgétisées et non sur des réalisations de l'année précédente, ce qui justifie le décalage important constaté entre les réalisations et les prévisions.

Les modalités de préparation et de suivi du budget sont une pratique simple qui n'est ni standardisée ni formalisée et qui repose essentiellement sur une progression arithmétique par rapport au budget de l'année précédente.

Un décalage important existe entre les prévisions budgétaires et les réalisations, ce qui atteste de l'inexistence d'une méthode scientifique (ménagement) de prévision qui pourra être améliorée suivant les réalisations d'une année à l'autre.

3.1.3 Evolution du budget de la commune d'Abéché

Le tableau suivant montre l'évolution du budget de la commune d'Abéché depuis les élections municipales de 2012.

Tableau 6: évolution du budget primitif de la commune d'Abéché (en millions de FCFA)

Le tableau ci-dessus montre une augmentation de recettes avant de connaitre une baisse en 2015. Mais, il faut noter que de 2012 jusqu'en 2014 aucune recette d'investissement n'a été prévue.

3.1.4 Réalisation des recettes

Pour réaliser les recettes, le Maire constate, liquide et ordonne au comptable public le recouvrement des recettes de la commune. L'ordre donné au comptable d'encaisser une recette s'appelle titre de recette.

Le tableau suivant montre l'évolution des prévisions, réalisations et le taux d'exécution du budget de la commune d'Abéché depuis les élections municipales de 2012.

Tableau 7: évolution des prévisions, réalisations et taux d'exécutions du budget (en millions de FCFA)

Années	Prévisions	Réalisations	Taux
2012	439.521.411	341.967.934	77,80%
2013	657.044.249	376.057.892	57,23%
2014	820.289.481	437.626.849	51,54%
2015	698.077.636	401.706.725	57,54%
2016	902.280.961	389.010.542	43,14%
2017	883.159.594	445.875.225	50,48%

Le taux de réalisation de 77,80% en 2012 s'explique par le recouvrement de la taxe d'attribution des terrains lotis. Par contre la régression de 2013 à 2014 est liée à l'inexistence des taxes civiques et l'arrêt de l'attribution de terrains lotis et à la suppression de certaines ressources telles que la taxe sur la sortie des céréales et la taxe sur le bétail.

D'après les conclusions sur les prévisions, il ressort que la commune ne maîtrise pas la prévision et la réalisation de son budget. Ce qui se traduit par une gestion budgétaire fortement déséquilibrée.

Les réalisations de recettes n'ont pas atteint les 78% des prévisions. En 2012, les réalisations de recettes ont été de l'ordre de 77,80% des prévisions, lors que les prévisions continuent à être établies sur la base des prévisions antérieures et non pas sur la base des réalisations.

3.1.4.1 Taxes communales

Les taxes communales sont des taxes très diverses et portent par exemple sur les vendeurs d'eau, sur les spectacles, sur la circulation du bétail, sur le transport urbain, sur les transactions immobilières, sur les cabarets, les actes administratifs, les dancings et cérémonies, ....

Les taxes communales ont représenté en 2012, une part de 14% de l'ensemble des recettes de la commune, 72,88% en 2015, 152% en 2016,et 112,83% en 2017.

Les taxes sur les expéditions d'actes administratifs et état civil, la taxe de sortie sur produits locaux et la taxe de circulation des mobylettes, bicyclettes et voitures ont représenté sur les années 2016-2017 en moyenne 90% des recettes au titre des taxes communales. La contribution la plus importante est celle des taxes sur les actes et autorisations administratives, qui représentent aussi un taux élevé de réalisation par rapport aux prévisions.

Prévues à deux millions de francs (2.000.000) FCFA en 2015, les réalisations ont dans la même période atteint trois millions de francs (3.000.000) soit un taux d'exécution de 150%. En 2016, elles ont été prévues à trois millions (3.000.000) de francs, les réalisons ont atteint quatre millions sept cent mille francs (4.700.000) soit un taux d'exécution de 156,66% et en 2017, le taux de réalisation a dépassé les six millions (6.000.000) de francs. Ce qui est tout à fait dans l'ordre de choses puisque la délivrance de l'acte administratif est subordonnée au paiement de la taxe. Les actes délivrés par le service de l'état civil ne sont valables que par l'apposition de timbres municipaux de tarifs variables qui dépendent du service rendu : exemple 1.000 FCFA pour les extraits de naissance.

En revanche, pour les autres taxes communales importantes telles que la taxe de circulation et la taxe de sortie de produits locaux, les réalisations par rapport aux prévisions sont en moyenne de l'ordre de 70%.

Par contre, la taxe d'habitation se révèle d'un recouvrement très difficile, et probablement inadapté au tissu économique de la commune où le secteur locatif est peu développé d'où les prévisions de 2016 et 2017, n'ont pas été suivies de réalisations.

3.1.4.2 Revenus du domaine communal

Les revenus du domaine communal ont représenté 85% de l'ensemble des recettes en 2015. En 2016, ils sont passés à 124,33% et de 103,33% en 2017. Cet important accroissement est dû à l'augmentation remarquable des droits de place sur les marchés, des droits de foirail^5(*) et de la location des boutiques.

Les recettes au titre des revenus du domaine appellent les observations suivantes :

- les droits de place des marchés constituent la première recette au titre des revenus du domaine avec plus de 130% de ces recettes. Les prévisions ont augmenté de 2015 à 2017, passant de 83,15% en 2015 à 133,33% en 2017. Les réalisations en 2016 et 2017 ont dépassé les prévisions ;

- la mairie ne dispose pas de recensement actualisé sur le nombre de places aux marchés. le dernier recensement fait a été celui réalisé par deux (2) chercheurs^6(*) en 2016. Il ressort de ce recensement que seul le grand marché de la commune compte plus de 3.000 boutiques repartis en quatre (4) secteurs, .... Et ce d'autant plus que les droits de place de marché constituent le 1/5 de l'ensemble des ressources de la Commune ;

- de 2015 à 2017, les rentrées au titre de la taxe d'abattage ont représenté 2.771.490 en 2015, 4.103.700 en 2016 et 5.000.000 en 2017. cela s'explique par le faite que la commune est une zone d'élevage, que l'abattoir reçoit en moyenne 400 têtes et que la Commune supporte une partie des frais de gestion et de nettoiement des locaux de l'abattoir ;

- il est prévu pour 2015 une nette augmentation des droits d'entrée au foirail (de 3 millions de prévision en 2015 à 4 millions en 2017) et ce, en raison de la mise en application de nouveaux tarifs en 2016 ;

- les recettes au titre de la taxe de stationnement de véhicules gros porteurs de plus de sept (7) tonnes ont plus que doublé en 2017 par rapport aux réalisations de 2015 passant de moins de quatre millions (4 000 000) de FCFA en 2015, le produit de la taxe a dépassé les huit millions (8 000 000) FCFA en 2017. Le taux de la taxe a été fixé en 2016 à six (6000) FCFA par jour. C'est une taxe qui possède un potentiel non encore pleinement exploité dans la mesure où les services de la municipalité dénombre au moins vint(20) véhicules par jour soit une recette potentielle de 60.000 FCFA par jour et pouvant être supérieure à 21 millions de FCFA par an ;

- Abéché comprend cinq (5) principaux marchés (les chiffres disponibles concernant le nombre de places sont de trois mille neuf cent quatre-vingt-neuf (3998). Le marché central (2.500 boutiques et 750 places), le marché Torodona (850 places), le marché des légumes (750 places), enfin le marché de bétail et le marché des nattes pour lesquels il n'y a pas de recensement disponible.

3.1.5Réalisation des dépenses

Pour réaliser les dépenses, le Maire engage, liquide et ordonne au comptable le paiement des dépenses de la commune, inscrites dans le budget. L'ordre donné au comptable de payer une dépense s'appelle le mandat de paiement.

Les dépenses réalisées sont passées de quatre cent et un millions, sept cent six mille, sept cent vingt-cinq (401.706.725) FCFA en 2015 à trois cent quatre-vingt-neuf millions, dix mille cinq cent vingt-quatre (389.010.524) FCFA en 2016 et de quatre cent quarante-cinq millions, huit cent soixante-quinze mille, deux cent vingt-cinq (445.875.225) FCFA en 2017 soit une diminution de 3.16 % avant d'accroitre en 2017 de 12,75%.

L'accroissement des dépenses du personnel plus de 50% (alors qu'aucun recrutement n'a été effectué) et de fonctionnement jusqu'à 6% n'est pas raisonnable.

L'ensemble des dépenses ordinaires a même enregistré en 2016 une baisse de 3% alors que les dépenses d'investissements ont marqué une progression importante supérieure.

Tableau8: réalisation des dépenses budgétaires de la commune d'Abéché selon la nomenclature du budget de 2015 à 2017

IMPUTATION	NOMENCLATURE	2015	2016	2017
CHAPITRE I	Dettes et Emprunts	60.284.166	121.516.428	85.526.290
CHAPITRE II	Rémunération du personnel administratif et financier	97.392.793	110.897.465	110.897.465
CHAPITRE III	Rémunération service technique	55.497.217	59.535.919	75.220.050
CHAPITRE IV	Dépenses fonctionnement	45.900.000	11.046.824	10.693.220
CHAPITRE V	Charge commune et personnel	35.145.350	30.829.655	25.645.895
CHAPITRE VI	Dépense d'entretien	15.251.089	12.959.500	11.250.550
CHAPITRE VII	Dépenses d'investissements	150.211.400	29.594.750	122.000.0000
CHAPITRE VIII	Dépenses facultatives	5.844.647	12.630.000	15.300.650
	TOTAL	465.526.662	389.010.542	445.875.225

Il ressort de ce tableau que les principales rubriques des dépenses ordinaires sont les dépenses du personnel et les dépenses de gestion des services administratifs et techniques.

Les dépenses de salaire représentent les dépenses les plus importantes soit 33.94% en 2015 et 51.73% en 2016 de l'ensemble des dépenses, ce qui en représente des proportions moins raisonnables. On observe un accroissement des dépenses au titre du personnel des services techniques.

Les dépenses de gestion sont ventilées dans le budget sous forme de dépenses de fonctionnement des services administratifs, des services techniques et de dépenses communes. Les dépenses de fonctionnement des services techniques représentent 11,92% en 2015, 15,30% en 2016 et 16,87% en 2017 des dépenses globales de la commune.

3.1.6 Dépenses d'investissements

L'investissement regroupe les ressources et emplois à long terme contribuant à modifier la valeur du patrimoine de la commune (acquisition de matériel, équipement, construction d'infrastructures etc.).

Les dépenses d'investissements exécutées en 2015 concernent principalement les équipements de service de voirie, l'achat d'une niveleuse, l'achat d'un véhicule hilux (toyota), entretien routier, acquisition de matériels et mobiliers de bureau etc. En revanche, les besoins de la commune tels que spécifiés dans des études sectorielles portant sur le schéma directeur de la commune d'Abéché, montrent un besoin d'investissement en infrastructures nécessitant la mobilisation de moyens importants dans les domaines de l'entretien de l'aménagement de la voirie, de distribution de l'eau potable, d'éclairage public, d'aménagement des marchés, de collecte de déchets.

Elles ont régressé de deux cent quatre-vingt-seize millions (296.312.027) FCFA en 2015 à vint et neuf millions, cinq quatre vint quatorze mille, sept cent cinquante (29.594.750) FCFA en 2016 et de cinquante-neuf millions, neuf cent mille (59.900.000) FCFA en 2017.

Il faut noter enfin que la législation tchadienne n'a pas prévue de cadre de planification des investissements.

3.2 Transfert des compétences et des ressources de l'Etat vers la commune

En ce qui concerne les ressources, l'intégrité des ressources transférées à la commune est prise en compte par le budget national de l'Etat en tenant compte des inscriptions faites dans la loi des finances. Ces ressources sont reparties aux bénéficiaires selon une clé définie conformément à la loi organique N°002/PR/2000 du 16 février 2000, portant statuts des CTD.

Tableau9: prévisions et réalisations du transfert financier de l'Etat de 2015 à 2017 (en millions de FCFA)

Il ressort de ce tableau qu'aucune prévision de transfert financier de l'Etat n'a été réalisée et cela est dû à la crise financière que traverse le pays depuis 2014. En revanche, en 2012, les reversements prévus ont été réalisés à hauteur de trois cent cinquante millions neuf cent soixante-cinq mille FCFA (350.965.000).

Quant au transfert des compétences, il est à noter que l'Etat central n'a pas transféré jusqu'à preuve du contraire aucune de ses compétences. Néanmoins, dans le domaine du recouvrement, le receveur des impôts, l'agent du trésor^7(*) et celui des domaines appuient le comptable municipal dans le recouvrement de certaines taxes.

3.3 Ressources humaines

L'effectif de la commune est de 176 agents dont 21 cadres, soit un très faible taux d'encadrement n'excédant pas les 11,93%.

Outre le Maire et le Secrétaire Général, le personnel de la commune d'Abéché comprend 176 agents, dont 21 collecteurs, 52 agents affectés au service de voirie et assainissement, et 75 agents au service de police municipale, 03 au service des ressources humaines et du contentieux, 19 au garage municipal, 07 au service secours et incendie, 01 agent au service carburant et lubrifiant, 01 agent au service hygiène et assainissement, 04 au service comptabilité et finances, 02 au service suivi et budget et 04 agents au service de l'état civil.

Les responsables communaux affirment, à juste titre, que la commune est en sous-effectif, qu'elle est sous équipée en matériel, et que le personnel actuel ne lui permet pas de faire face aux besoins notamment en ce qui concerne les collecteurs de taxes et les agents de voirie et de propreté.

Il faut noter enfin, que seuls le Secrétaire général et le comptable sont des cadres supérieurs (Catégorie A). La grande partie des agents sont des cadres moyens et cela ne permet pas à la commune d'avancer. C'est ce qui peut expliquer en grande partie la faible performance des agents.

Tableau10: répartition du personnel diplômé de la commune par catégorie en 2017

De l'analyse de ce tableau, il ressort que seuls 11,83% des agents ont des diplômes dont 0,56% ont le BEPC, 3,41% titulaires d'un Baccalauréat, 5,11% nantis d'une Licence, et 1,13 % titulaires d'un Master.

Le niveau de performance des agents est faible et cela a des répercutions dans la gestion de la commune.

La commune dispose d'un organigramme bien structuré, le taux d'encadrement de ses services est moins élevé, et ceux-ci sont encadrés par du personnel d'exécution ce qui ne lui permet d'organiser au mieux ses interventions.

3.4 Ressources matérielles

Tableau 11: répartition du matériel roulant de la commune d'Abéché en 2017

Intitulé	Nombre
Bennes	07
Citernes	03
Caterpillar chargeur	01
Niveleuse	01
Toyota V8	02
Toyota 4*4(105)	01
Motos services	09
Tricycle (Rakcha)	09
Pick-up	03
Total	36

Il ressort de ce tableau que les matériels sont insuffisants pour faire face aux défis de la commune. Ces matériels limités ne permettent pas à la commune d'assurer le transport des déchets solides ménagers vers les points de regroupement. Il n'existe pas de services réguliers de ramassage des ordures ménagères qui permettent une évacuation de la majorité des déchets produits.

Plus de 50%^8(*) de déchets proviennent des ménages. Malheureusement, il n'existe pas au niveau des ménages une gestion des déchets. Au niveau des marchés, plusieurs poubelles sont placées dans différents secteurs pour faciliter l'évacuation. Mais ces déchets ne sont pas évacués régulièrement par la commune faute de matériels en quantité suffisantes.

Il faut enfin noter que la collecte des déchets est irrégulière avec une capacité d'évacuation proche de 15 %^9(*). Alors que plus de 60m^310(*)est produit par jour.

3.5 Autres faiblesses

D'autres faiblesses existent : il s'agit de la faible participation de la population, le faible pouvoir d'achat et l'accroissement du secteur informel.

3.5.1 Faible participation de la population

La participation de la population est très faible dans la commune d'Abéché quant aux activités de réflexion et de prise de décision. Cette faible participation ne permet pas d'évaluer la performance de la commune.

Or, la participation des populations dans l'évaluation de la performance de la commune est la pierre angulaire du succès pour une meilleure performance. La mesure de la participation et de la satisfaction des citoyens sont des indicateurs pertinents dont les autorités municipales doivent tenir compte dans la conception de tout modèle de mesure de la performance.

Pour améliorer la performance de la commune, les autorités communales doivent intégrer la participation de la population comme composante d'un programme complet d'évaluation de la performance des services municipaux.

3.5.2 Faible pouvoir d'achat

Le PIB par habitant est de 700 dollars^11(*). Ce chiffre fait du Tchad l'un des pays les plus pauvres au monde.

La commune d'Abéché à l'instar des autres communes tchadiennes se caractérise par le faible pouvoir d'achat de sa population. Le revenu de la population est estimé à moins de mille francs CFA par jour soit environ 700 dollars par an. Cela ne favorise pas la réalisation des activités génératrices de revenu et la contribution de celle-ci à l'effort local à travers le prélèvement des taxes et des patentes d'où l'accroissement du secteur informel.

3.5.3 Secteur informel

Les activités informelles sont celles qui fonctionnent en marge des normes légales ou dans la totale illégalité, avec des moyens de production généralement limités ou faibles, offrant une vaste gamme des biens et services « bon marché » destinés aux populations à faible pouvoir d'achat. Elles représentent à Abéché 90% des emplois (INSEED) et contribue à 48% du PIB^12(*).

Ainsi, dans la commune d'Abéché, ce secteur est en croissante évolution et malheureusement les produits de ses diverses activités exercées n'entrent pas dans les caisses de la commune. Les biens et services fournis sont entre autres, l'artisanat de production, les oeuvres d'art, le carburant et le lubrifiant, les vêtements (import) etc.... Les insuffisances des services publics en matière de santé et d'éducation expliquent le recours à la médecine traditionnelle.

Toutes ces activités informelles ont des répercussions importantes sur la mobilisation des ressources de la commune.

3.6 Implication des partenaires

Plusieurs partenaires techniques et financiers concentrent leur effort pour soutenir la commune dans toutes ses interventions. Parmi lesquels, OXFAM, UNICEF, OMS, PAM, FAO, etc. Mais leurs interventions sont limitées surtout avec la mauvaise gestion que connaissent la commune et sa faible performance.

En principe, les partenaires doivent jouer un rôle essentiel pour maintenir la compétitivité de l'économie locale. Les partenaires avec d'autres acteurs locaux doivent identifier les opportunités actuelles, améliorer les compétences locales au moyen de la formation, et établir un cadre de planification et la réalisation d'infrastructures.

3.7 L'apport des ONG et Associations Nationales

Quelques ONG et associations oeuvrent aux côtés de la commune pour lutter contre la pauvreté. Mais elles n'ont pas une très grande expérience. Il faut également noter l'insuffisance de qualification des acteurs de ces dernières.

S'agissant de la participation de la société civile et du secteur privé, il faut noter la mauvaise organisation des associations, leur manque de formation, la faiblesse de leurs moyens, le manque de concertation avec les acteurs publics, le manque de compétence du secteur privé dans le domaine de la gestion urbaine, la faiblesse de leurs moyens et les difficultés d'accès au crédit. En ce qui concerne les populations bénéficiaires, il faut souligner l'incivisme, l'ignorance des lois et règlements et la passivité par la non implication et la non responsabilisation.

3.8 Jumelage de la commune

La commune d'Abéché est jumelée à la commune de Vannes^13(*) en France. Dans le cadre de ce jumelage, la commune de Vannes a financé la construction d'un centre social qui accueille près de quatre-vingt (80) « enfants des rues », âgés de trois (3) à huit (8) ans.

Elle a aussi financée la construction d'un dispensaire dans le quartier Salamat. Ledit dispensaire comprend un bâtiment pour les consultations et les soins, une salle d'accouchement avec un infirmier, deux (2) aides-soignantes et une sage-femme.

Mais il faut noter que cette aide est limitée au seul aspect social. Les autorités de Vannes doivent aller au-delà de cet aspect et penser à organiser des séances de formations ou d'échanges d'expérience afin de renforcer les capacités des agents de la commune d'Abéché.

3.9 Difficulté liée à l'évaluation des actions communales

L'un des principaux problèmes auxquels la commune d'Abéché est confrontée est la mauvaise perception par ses agents du concept d'évaluation. L'amélioration de la qualité du service communal, principal objectif de la performance ne peut se faire que par une évaluation des activités.

S'agissant de la gestion axée sur les résultats, il faut noter l'absence d'une approche axée sur les résultats ce qui ne permet pas un suivi et une évaluation des acteurs intervenant dans la chaîne de mobilisation des ressources. Exemple, aucun mécanisme ne permet actuellement d'évaluer les résultats et les performances atteints par les services en charge du recouvrement en matière de mobilisation des restes à recouvrer. Il en est de même pour les collecteurs. La commune n'a instituée aucun mécanisme permettant d'évaluer la performance des collecteurs, ce qui aurait permis d'indexer leur rémunération aux performances réalisées. Cette situation est aggravée par le fait que la commune ne dispose pratiquement pas de supports d'analyse et d'évaluation des résultats, des comparaisons de performances réalisées par service, par arrondissement, par quartier, par carré, par régie de recettes ou par collecteur.

Ayant des moyens financiers, humains et matériels faibles, la commune d'Abéché doit nécessairement planifier pour mieux répondre aux aspirations de la population.

Ainsi, après l'analyse de la gestion de la commune, nous allons présenter la planification de la commune et formuler des suggestions allant dans le sens d'améliorer la performance de la commune.

CHAPITRE IV : PLANIFICATION DE LA COMMUNE D'ABECHE

Dans ce dernier chapitre, nous allons aborder successivement l'élaboration du PDC, sa mise en oeuvre, son suivi et évaluation et formuler des suggestions pour une meilleure performance de la commune.

4.1 Plan de développement communal

Un Plan de Développement Communal (PDC) est un document qui décrit le projet d'avenir de la commune, ses objectifs et le plan d'investissement pour les atteindre. C'est aussi le document de base servant pour des négociations dans le cadre de financements des actions par un bailleur ou un projet de développement. Il est aussi un document de référence des actions qui concourent à l'amélioration des conditions de vie de la population concernée.

- définir une vision commune et partagée du développement communal (long terme) ;

La démarche de planification communale est guidée par un certain nombre de principes à savoir :

- l'émergence ou la promotion de nouveaux rapports de travail et d'échanges entre les membres de la communauté.

4.1.1 Processus d'élaboration du Plan de Développement Communal

- la préparation du processus : lors de la phase préparatoire, le conseil communal délibère sur l'élaboration d'un PDC, met en place un comité de pilotage, s'accorde sur une méthodologie de travail et sur les ressources à mobiliser, sensibilise la population sur le développement local et recrute éventuellement un prestataire pour animer le processus ;

- le diagnostic Territorial : l'analyse diagnostic doit permettre d'élaborer de manière participative un état des lieux de la commune et d'analyser ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. Sur la base d'un travail approfondi de collecte de données, d'analyses documentaires et cartographiques, d'ateliers de consultation avec les acteurs locaux, le diagnostic permettra de laisser s'exprimer les différentes perceptions du même territoire, d'obtenir une compréhension partagée des enjeux, de définir les problèmes prioritaires et leurs causes, et enfin, d'identifier ses atouts ;

- la vision et Objectifs : cette étape doit permettre aux acteurs locaux de bâtir une vision partagée de la commune, en adéquation avec les priorités nationales et régionales, et de définir des objectifs et stratégies de développement.

- les grands domaines du développement (économie, infrastructures, santé, éducation, ressources naturelles, culturelles, etc.) ;

- la programmation des Actions : les objectifs formulés sont traduits en actions concrètes et réalisables, choisies parmi la quantité d'interventions possibles. Les budgets détaillés de chaque action sont élaborés. Ces informations constituent la programmation pluriannuelle du PDC ;

- la rédaction du PDC : les analyses élaborées et les décisions prises sont consignées dans un document unique qui servira de référence, autant pour documenter le processus de planification, que pour guider la conduite des actions ;

- la validation du PDC : le conseil municipal délibère sur les résultats du processus d'élaboration du PDC et l'adopte formellement. Ensuite, intervient l'avis technique du représentant de l'Etat dans le cadre du contrôle de légalité. Enfin, le processus de diffusion et de vulgarisation du PDC auprès de la communauté est organisé avec des ateliers de restitution et avec l'aide des médias locaux ;

- la mise en OEuvre : les ressources identifiées sont mobilisées et les activités planifiées sont exécutées en vue de la satisfaction des besoins de la population. Le comité de pilotage cherchera des appuis extérieurs pour compléter les ressources internes ;

- le suivi-Evaluation : le conseil municipal met en place un dispositif de suivi des projets afin de suivre et évaluer les progrès de mise en oeuvre du PDC, et de procéder à d'éventuels ajustements. Un bilan annuel est présenté. Des évaluations sont effectuées à mi-parcours et à la fin.

La planification locale est une démarche progressive qui va conduire les acteurs locaux à évaluer régulièrement le chemin parcouru et les objectifs du plan.

4.1.2 Elaboration du Plan de Développement de la Commune d'Abéché

Le PDC de la commune d'Abéché a été élaboré en juillet 2016 avec le soutien technique et financier du Fonds des Nations Unies pour l'Enfance (UNICEF). Pour ce faire, il a été mise en oeuvre une méthodologie participative conduite par le comité de pilotage et qui s'est fondée sur les documents de politiques, de stratégies et orientions nationales de développement. Cette démarche méthodologique a comme seul objectif la responsabilisation du comité du conseil municipal à toutes les étapes du processus que sont :

L'étape du diagnostic situationnel a fait l'état actuel et de l'évolution des divers secteurs de développement de la commune. Il s'agit d'apprécier les effets et l'impact de différents programmes et projets devant permettre l`amélioration substantielle des conditions de vie des populations. Par ailleurs, ce diagnostic a révélé les potentialités économiques et structurelles de la commune. La commune d'Abéché dispose en effet d'importants atouts en matières commerciales et touristiques. Cependant, son développement pourrait être émoussé par certaines contraintes au cas où ces multiples opportunités ne sont pas exploitées.

Ainsi, l'analyse approfondie des potentialités, des contraintes, des opportunités et menaces du territoire d'Abéché a-t-elle amené les différents acteurs de la commune à identifier les principaux enjeux de développement au cours des cinq (5) prochaines années. Il s'agit de :

- développer le capital humain à travers l'amélioration de l'accès des populations aux services sociaux de base de qualité et renforcer la sécurité alimentaire pour la réduction de la pauvreté et de l'exclusion sociale ;

- promouvoir l'économie urbaine en développant les circuits de commercialisations et en renforçant la disponibilité des financements et l'énergie :

- renforcer la protection de l'environnement et promouvoir les mécanismes de développement propre et d'adaptation aux changements climatiques ;

- aménager le territoire de la commune à travers une gestion rationnelle du foncier et promouvoir l'urbanisation et le développement de l'habitat ;

- accélérer la gouvernance locale, la citoyenneté et le respect de la législation urbaine.

Au regard de ces enjeux et s'appuyant sur les potentialités, les opportunités et surtout la responsabilité des autorités municipales face aux défis actuels du développement de la commune, une vision prospective a été définie et s'énonce comme suit : « Abéché est en 2030, une commune de référence, attrayante, bien gouvernée, économiquement prospère où les populations ont accès aux services sociaux de base de qualité, où la jeunesse est force de création et d'innovation et où la participation citoyenne est effective ».

Pour concrétiser cette vision qui permettra d'améliorer le niveau et la qualité de vie des populations de la commune, cinq (5) orientations stratégiques ont été retenues sous forme de programmes :

Programme 1 : accroissement du capital humain par la facilitation de l'accès des populations aux services sociaux de base de qualité, la consolidation de la sécurité alimentaire par la réduction de la pauvreté et de l'exclusion sociale ainsi que la promotion de l'emploi des jeunes et des femmes ;

Programme 2 : valorisation de l'économie locale à travers le renforcement du système de production, la densification des réseaux de commercialisation et de communication et surtout le développement de l'énergie ;

Programme 3 : amélioration des dispositifs de protection de l'environnement par la promotion des mécanismes de développement propre et d'adaptation des catastrophes naturelles et changements climatiques ;

Programme 4 : priorisation de l'aménagement du territoire pour une urbanisation équilibrée garantissant une gestion rationnelle du foncier et un développement cohérent de l'habitat ;

Programme 5 : promotion de la citoyenneté et du respect de la législation urbaine en vue de garantir une gouvernance locale concertée et le renforcement de la réédition des comptes.

4.1.4 Mise en oeuvre du PDC

La mise en oeuvre du PDC est facilitée par des instruments appropriés avec les acteurs chargés d'élaborer les projets desdits documents.

Le PDC a précisé le plan d'action quinquennal et les projets par programme avec les années d'exécution des activités identifiées.

Les PTA sont ressortis du programme pluriannuel et affinés. Ils indiquent clairement quelles activités sont envisagées, avec évaluation des coûts et les échéanciers de mobilisation des fonds (schéma de financement, activités à exécuter sur budget propre, par le biais de la coopération décentralisée ou autre), par quelle structure ils doivent être exécutés.

Ces PTA sont élaborés par le comité technique de suivi-évaluation puis soumis à l'appréciation du comité de pilotage, à la validation et à l'adoption du comité de gestion.

Après adoption, le budget d'investissement de la commune est élaboré. Il complète le budget de fonctionnement pour constituer ensemble le budget de la commune. Les différentes actions à mettre en place prendront en compte dans le cadre des projets adoptés annuellement les aspects de durabilités et d'équités tels que prévus dans le plan.

A cette étape, le comité technique de suivi-évaluation peut être appuyé par des spécialistes en fonction des différents dossiers de projets à élaborer. La commune d'Abéché compte tenu de ses moyens limités peut faire appel à ses ressortissants qualifiés et aux services techniques déconcentrés de l'Etat.

4.1.5 Suivi-Evaluation du PDC

Il repose sur un reportage systématique trimestriel des progrès et éventuellement des difficultés dans la conduite des activités planifiées au niveau des différents organes de la mise en oeuvre du PDC. Le suivi et l'évaluation sont basés sur un système de mesure de performances des programmes et de l'Administration communale, défini par les indicateurs vérifiables. Au démarrage de la mise en oeuvre du PDC, il sera mis en place le système d'information et élaborer le plan intégré de suivi-évaluation qui précisera les différentes activités de suivi-évaluation dont celles de renforcement des capacités.

4.1.5.1 Mécanisme de suivi

Le suivi suppose la collecte des informations sur la mise en oeuvre du PDC et surtout la documentation de ces informations à l'aide des outils appropriés. Le comité technique de suivi-évaluation procédera à l'élaboration des rapports trimestriels, semestriels et annuels d'avancement qui seront examinés et validés par le comité de pilotage et adoptés par le conseil communal. La validation du rapport annuel d'avancement sera l'occasion pour chaque acteur d'apprécier le progrès. Ce rapport doit être analytique et dégager de façon explicite, les raisons de la réalisation ou non des résultats attendus.

Le suivi de la mise en oeuvre du PDC comprend entre autres, les revues trimestrielles/semestrielles et annuelles visant à faire le point des réalisations du trimestre/semestre ou de l'année en cours et à en dégager le niveau de, progrès vers l'atteinte des résultats. C'est également le cadre de planification des activités du trimestre/semestre ou de l'année suivante. Chaque chef de service fera le point des activités menées au sein de son service, les difficultés rencontrées et de proposer des solutions.

Le suivi budgétaire s'occupe de la planification et du suivi de la gestion budgétaire et prend en compte à la fois les recettes de fonctionnement et d'investissement, les dépenses de fonctionnement et d'investissement. Il permet d'apprécier les efforts de mobilisation de ressources mais également de consommation des ressources.

Le suivi budgétaire est un système de veille pour une gestion efficiente des ressources.

4.1.5.2Mécanisme d'évaluation

Le mécanisme d'évaluation du PDC prévoit dans un premier temps, une évaluation de la performance de la mise en oeuvre annuelle. Dans un second temps, une revue à mi-parcours de la mise en oeuvre du PDC est faite en juin 2018 et une évaluation finale en fin 2020. Cette évaluation va surtout porter sur l'appréciation de la performance globale de la mise en oeuvre du PDC sur les conditions de vie des populations. Elle permettra d'apprécier l'impact, la pertinence, la durabilité, l'efficience et l'efficacité des interventions menées dans le cadre du PDC. Les conclusions, les leçons apprises et les recommandations devront être validées par toutes les parties prenantes à la mise en oeuvre du PDC. Elles seront prises en compte pour la bonne conduite du prochain PDC.

4.2 Mobilisation des ressources pour le financement du PDC

La mise en oeuvre du PDC nécessite la définition d'un système d'information et de communication interne et externe adéquat. Il est important qu'une stratégie de communication soit élaborée pour informer tous les acteurs du PDC. Son but sera de fédérer toutes les forces vives de la commune à l'exécution du PDC et aussi de négocier avec d'autres acteurs pouvant contribuer à la mobilisation des ressources.

Programmes	2016	2017	2018	2019	2020	total
Programme 1	191.350.000	533.945.000	668.870.000	501.870.0000	365.370.000	2.261.405.000
Programme 2	201.150.000	380.150.000	645.150.000	460.650.000	252.650.000	1.939.750.000
Programme 3	630.000.00	105.000.000	672.000.000	797.000.000	747.000.00	389.600.000
Programme 4	62.500.000	69.000.000	64.000.000	60.500.000	54.000.000	310.000.000
Programme 5	59.140.000	83.500.000	52.660.000	58.420.000	64.180.000	317.900.000
TOTAL	577.140.000	1.171.595.000	1.497.880.000	1.161.140.000	810.900.000	5.218.655.000
Recettes communales	401.308.297	441.439.127	485.583.040	534.141.344	587.555.478	2.450.027.287
Contribution des communautés	383.067.011	402.220.362	422.331.380	443.447.949	465.620.346	2.116.687.048
Subventions de l'Etat	330.000.000	363.000.000	399.300.000	439.230.000	483.153.000	2.014.683.000
Mobilisation communal	1.114.375.309	1.206.659.489	1.307.214.420	1.416.819.293	1.536.328.825	6.581.397.335
Financement à rechercher	537.235.309	35.064.489	190.665.580	255.679.293	725.428.825	1.362.742.336

De l'analyse de ce tableau, il ressort que les différentes projections des ressources à mobiliser se présentent comme suit ;

- recettes communales : la moyenne des réalisations sur les quatre (4) dernières années majorée de 10% d'augmentation sur chacune des cinq (5) années à venir.

- contribution communautaire : la moyenne des réalisations communales sur les quatre (4) dernières années majorée de 5% d'augmentation sur chacune de cinq (5) années à venir ;

- subvention de l'Etat : la moyenne des subventions transférées des trois (3) dernières années majorées de 10% sur les cinq (5) années à venir.

De l'analyse de ce schéma de financement des activités programmées pour la période 2016-2020, il ressort que dans les conditions actuelles de mobilisation des ressources, il sera très difficile voire impossible de mettre en oeuvre les programmes.

4.3 Mesures d'accompagnements

Etant donné que le taux de réalisation satisfaisant du PDC, dépend de la performance des agents. Des dispositions doivent être prises pour renforcer les capacités techniques des acteurs.

Alors quelles sont les conditions nécessaires pour la réussite de la mise en oeuvre du PDC ?

4.3.1 Volonté politique du Maire et du conseil municipal

Sans l'engagement et l'implication active du Maire et du conseil Municipal dans la mise en oeuvre du PDC, aucun succès ne sera possible. Ceux-ci doivent se traduire par l'appropriation par chacun des élus du contenu du PDC et sa promotion auprès des acteurs et partenaires de la commune.

Tout comme les responsables de la commune, les chefs des quartiers ont un rôle important à jouer dans la mise en oeuvre du PDC. C'est pour cela qu'il est essentiel de les responsabiliser davantage dans leur rôle.

4.3.2 Respect des principes de la bonne gouvernance

La bonne gouvernance passe par le bon fonctionnement des organes communaux et infra-communaux, la réédition des comptes et la transparence à travers les actions ci-après :

- le contrôle citoyen : le Tchad a adhéré au Mécanisme d'Evaluation par les Paires (MAEP). Dans chaque commune un comité doit être mis en place pour assurer le contrôle citoyen des affaires locales. L'implication du MAEP et des cellules de participation citoyenne dans le suivi et l'évaluation contribuerait à garantir la transparence dans la mise en oeuvre du PDC ;

- la coordination des interventions des acteurs : dans la commune d'Abéché, plusieurs acteurs et partenaires interviennent avec une faible coordination. Il est nécessaire que cette coordination soit renforcée par la mise en place des mécanismes de concertation permanente.

4.4 SUGGESTIONS

Au regard de ce qui précède, des actions devraient être envisagées pour améliorer la performance de la commune.

D'abord, le bon rendement des taxes dépend de l'efficacité du collecteur, de son intégrité mais aussi de son encadrement et de son intéressement. Afin d'améliorer le rendement des collecteurs, il est important de mettre en place des mesures d'incitation permanentes au recouvrement au profit des agents chargés du recensement et du recouvrement. L'intéressement devrait bien entendu être lié aux résultats réalisés. Il peut s'agir à la fois de primes en fonction des résultats individuels de chaque collecteur combiné à un intéressement pour l'ensemble du service afin de créer plus de solidarité entre les différents agents participants au processus de recouvrement.

En s'appuyant sur l'exemple du Niger, la commune d'Abéché doit adapté un mode de collecte conforme aux valeurs sociales. Le Niger par exemple a responsabilisé les leaders dans le cadre de collecte des ressources. Cette stratégie s'est avérée être la meilleure par rapport au contexte local nigérien.

La commune d'Abéché en s'appuyant sur cet exemple, peut par exemple recruter des collecteurs privés ou responsabiliser les leaders dans la collecte des taxes.

Elle doit mettre en place un suivi régulier et individualisé des performances des collecteurs et ce, afin de créer un esprit d'émulation.

Ensuite, conformément aux dispositions légales en cours au Tchad^14(*), les CTD doivent être soutenues financièrement par l'Etat à travers les dotations et subventions. A ce niveau, les appuis devraient se faire de manière transparente de sorte que les critères de répartition soient clairement définis et bien compris des CTD. Egalement, ces appuis financiers devraient être communiqués à temps aux CTD, notamment au moment de l'élaboration de leurs budgets.

A cet effet, la création d'une Agence Nationale de Financement de collectivités territoriales décentralisées serait idéale. Le Niger est en train d'expérimenter cela à travers l'Agence Nationale de Financement des collectivités territoriales (ANFICT).

En plus des ressources financières, la qualité des ressources humaines est également un facteur très déterminant pour réussir toute action tendant à améliorer le niveau de mobilisation des ressources de la commune. Cela passe inéluctablement par l'adoption d'un programme conséquent de renforcement des capacités du personnel. A ce niveau, il est important d'envoyer les agents de la commune se perfectionner dans une institution de formation en gestion des collectivités territoriales.

Le Niger a également une expérience dans le domaine de la formation. Un Centre de Formation en Gestion des Collectivités Territoriales (CFGCT) au sein de l'ENAM a été crée. Ledit centre a pour attributions la formation initiale du personnel des CT, la formation continue des acteurs de la décentralisation (personnel, élus locaux, agents des services techniques déconcentrés de l'Etat, etc.), l'identification des besoins en formation des CT et le suivi-évaluation de la mise en oeuvre des actions de formation.

Enfin, instaurer un système de performance de l'Administration communale c'est-à-dire un système d'auto-évaluation de la commune axée sur les résultats. Ce système implique dans un premier temps l'élaboration d'un cahier des charges et d'un programme d'activités pour chacun des agents de la commune. Cela veut dire qu'un lien doit être établi entre l'exigence du poste occupé et les activités à mener dans une période déterminée.

Pour ce faire, il faut nécessairement une démarche participative et inclusive suivant des règles du mangement.

Ce système permet de mesurer la performance de la commune entre efficacité, efficience, rentabilité et appropriation.

- une démarche participative : elle doit assurer l'adhésion des parties prenantes pour une meilleure compréhension /contribution des prises de décisions et participation ;

- une promotion de la notion de recevabilité chez les élus et du contrôle démocratique chez la population ;

- une vérification de la fonctionnalité de la commune et de ses performances par tous les acteurs.

Ainsi, le Ministère de l'Administration du Territoriale, de la Sécurité Publique et de la Gouvernance Locale (MAT/SP/GL), l'Association Nationale des Communes du Tchad (ANCT)et les partenaires techniques et financiers doivent conjuguer leur effort pour promouvoir un outil d'auto-évaluation de performances des CT. Cela passe nécessairement parun exercice de capitalisation d'expériences. Ils doivent répertorier les expériences en matière d'outils et de méthodes de suivi et d'évaluation et les enseignements retenus.

CONCLUSION

L'une des difficultés majeure de la commune d'Abéché est qu'elle n'a pas les moyens d'affronter les défis auxquels elle est appelée à faire face. Les ressources financières de la commune sont limitées en raison de la nature du tissu économique qui ne peut générer de recettes substantielles et des capacités réduites de gestion des services de la commune. La faiblesse des ressources provient à la fois de la non maitrise de l'assiette fiscale, de la mise en oeuvre de procédures de recouvrement efficaces et de la faible performance de ses agents.

Le système financier est peu fiable : absence de procédures de recouvrement efficaces, difficultés de collecte des données fiscales, non maîtrise de l'effectif des contribuables. Toutes ces réalités constituent autant d'entraves à l'amélioration de la mobilisation des recettes propres de la commune.

Toujours est-il que la commune, ne dispose d'aucun manuel d'élaboration de budget, voire même d'aucun document de référence qui retrace les techniques d'évaluation des résultats ou d'un plan d'action de préparation de son budget ventilant le calendrier des opérations et les intervenants en la matière.

Ainsi, les objectifs de notre recherche consistent à contribuer à l'amélioration de la performance de la commune d'Abéché notamment à décrire le niveau de performance de la commune, à expliquer ce niveau de performance et,à proposer des solutions allant dans le sens d'améliorer la performance de la commune.

Nous sommes partis des hypothèses selon lesquelles la faible performance des agents communaux est liée à l'insuffisance d'une stratégie de renforcement des capacités et la faible mobilisation des ressources financières est liée à l'inefficacité des collecteurs.

Notre première hypothèse est confirmée. Relativement à celle-ci, l'absence d'un plan de formation des agents de la commune ne favorise pas la performance de ces derniers sur le plan professionnel. Cette absence de formation est la cause principale de leur faible performance.

Quant à la seconde hypothèse, elle est infirmée.La faible mobilisation des ressources financières n'est pas seulement liée à l'inefficacité des collecteurs mais aussi à plusieurs autres facteurs dont l'insuffisance de stratégie de mobilisation des ressources, la faible maitrise de l'assiette fiscale, la non maitrise de l'effectif des contribuables et l'absence d'un manuel d'élaboration du budget.

L'un des principaux problèmes auxquels la commune d'Abéché est confrontée dans la promotion d'un outil d'auto-évaluation de sa performance est la mauvaise perception par ses agents des concepts d'évaluation et de contrôle. L'amélioration de la performance de la qualité du service public communal ne peut se faire que par une évaluation des activités.

Mais, la commune ne dispose pas d'indicateurs de gestion et d'évaluation de ses performances. Ce dernier, est un moyen pertinent d'amélioration de la qualité du service communal.

Alors, la question qui se dégage est de savoir en quoi le pilotage de la performance d'une commune nécessite-il l'établissement d'un mécanisme d'auto-évaluation ?

BIBLIOGRAPHIE

3. Guide Méthodologique pour l'élaboration du mémoire à l'ENAM, 3ème édition, 2015, Niamey, Niger.

II- OUVRAGES SPECIALISES

1. Aimé Togodo AZON et Didier Van CAILLIE, 2009, outils de contrôle de gestion et performances des collectivités locales : état de la littérature, HAL, Lyon, P.21 ;

2. Cédric DRAIL, VINCENT Lescaillez, et Philippe MENUT 2006, L'amélioration de la performance des collectivités territoriales : de l'intention à la pratique, AFIGESE, France, P.230 ;

3. EMMANUEL Matteudi, 2012, Les enjeux du développement local en Afrique, Paris, l'Harmattan, P.200 ;

4. JACQUELINE Mengin, 1989, Guide du développement local et du développement social, Paris, l'Harmattan, P164 ;

5. Le Bay, Maiga et Tiénou, 2007, Auto évaluation des performances des collectivités territoriales : de la conception à la réplication des outils, SNV, Mali, P.28 ;

6. LE CAVALIER Bleu, 2010, L'action internationale des collectivités territoriales, Paris, Arricod, P.128 ;

7. NAHOUNGAR Bélemgoto Békoutou, 2012, La décentralisation ; manuel d'information des acteurs de base, Tchad, CEFOD, P.56 ;

8. Patrick GILBERT et Jocelyne YALENOIS 2017, l'évaluation de la performance individuelle, La Découverte, Paris, P.128 ;

9. Philippe LOTTIAUX, 2013, Ressources humaines et collectivités territoriales : nouveaux enjeux, nouvelles réponses, BERGER-Levrault, France, P.151.

10. THIERRY Vieille, 2001, C'est quoi la décentralisation, Paris, Odin, P.187 ;III- MEMOIRES

1. ABDOU Mamoudou, 2016, contribution des communes au développement local : cas de la commune de Tanda au Niger, ENAM Niamey Niger, niveau II, P.22.

1. Budget primitif de la commune d'Abéché, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016, et 2017.

2. Dépliant, réalisé avec l'appui technique et financier de la coopération française sur le budget municipal : élaboration et exécution du budget de la commune animé par l'institut FORHOM en 2012 à N'Djamena.

3. Ministère de l'Aménagement du territoire, de la Décentralisation et des Libertés Locales, (2013), guide d'élaboration d'un plan de développement communal ;

3. REPUBLIQUE DU TCHAD : loi N°002/PR/2000 du 16 février 2000 portant statuts des collectivités territoriales décentralisées ;

4. REPUBLIQUE DU TCHAD : loi N°024/PR/2003 du 10 décembre 2003 portant ratification de l'ordonnance n°01/PR/2003 du 08 septembre 2003 portant création de collectivités territoriales décentralisées ;

5. REPUBLIQUE DU TCHAD : loi N°033/PR/2006 portant répartition des compétences entre l'Etat et les collectivités territoriales décentralisées ;

6. REPUBLIQUE DU TCHAD : loi N°011/PR/2004 portant régime financier et fiscal des collectivités territoriales décentralisées ;

7. REPUBLIQUE DU TCHAD : décret N°529/PR/PM/MCD/2011 du 1^er juillet 2011 portant création et attributions des services des collectivités territoriales décentralisées ;

8. REPUBLIQUE DU TCHAD : décret N°531/PR/PM/MCD/2011 du 01 juin 2011 fixant le nombre des conseillers municipaux des communes, chefs-lieux des régions et des départements.

1. http:// www.etudiant.aujourd'hui.com, consulté le 10 janvier 2018 à 22 heures 05 minutes ;

2.http:// www.fr.m.wikipédia.org, consulté le 18 mars à 13 heures 38 minutes.

ANNEXES

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La commune mobilise-t-elle des ressources provenant des ONG et Bailleurs de Fonds ?

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5. Est-ce que la commune mène régulièrement des enquêtes d'évaluation et d'appréciation du niveau de satisfaction auprès de vous ?

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6. Est-ce que la commune évalue annuellement le niveau de satisfaction des usagers des services ?

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* ¹ Dans l'oeuvre intitulée « l'Amélioration de la performance des collectivités territoriales : de la pratique à l'intention ».

* ⁴ Ils existent cinq principes budgétaires en matière communales : le principe d'unité, d'universalité, de spécialité, d'annualité et d'équilibre budgétaire.

* ⁷Certaines des taxes sont des impôts d'Etat mais leur produit est reversé par ce dernier à la commune. C'est le cas des taxes foncières sur les propriétés bâties et non bâties, la taxe sur la valeur locative des locaux professionnels, la taxe superficielle, la contribution des patentes, la contribution des licences, la taxe civique.

* ¹³ Vannes est une commune francaise située dans l'ouest de la France sur la cote du sud de la région Brétagne. Elle compte 135 882 habitants

* ¹⁴¹⁵ Article 77 de la loi portant statuts des collectivités territoriales décentralisées