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Dimensions Stratégiques de l'Outsourcing Bancaire

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par Cédric Mahé
Université de Cergy-Pontoise - Master Finance 2005
  

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IUP - École Supérieure de Finance

Master 1 Banque-Finance-Assurance

Année Universitaire 2005-2006

MÉMOIRE

DIMENSIONS STRATÉGIQUES

DE L'OUTSOURCING

BANCAIRE

1

Étudiant : Tuteur de Mémoire :

Cédric Mahé Mr Christian Bal

Formation en Alternance

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION .....................................................................................2

1. PRÉSENTATION DE L' EXTERNALISATION... ....5

1.1/ DÉFINITIONS ............................................................................... 5

1.1.1 Le poids des mots

1.1.2 Concepts juridiques

1.2/ LES DIFFÉRENTS ENJEUX ET OBJECTIFS ............................................... 8

1.2.1 Contexte

1.2.2 Les Motivatons

1.3/ CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE ......................................... 12

1.3.1 La décision d'externalisation

1.3.2 Le choix du prestataire

1.3.3 L'établissement du contrat

2. ...DANS L'ENVIRONNEMENT BANCAIRE .. 16

2.1/ CHRONOLOGIE DE L'OUTSOURCING BANCAIRE....................................... 16

2.1.1 Des fonctions annexes...

2.1.2 ... aux fonctions complexes.

2.1.3 Typologie des fonctions externalisées par les banques

2.2/ EXEMPLES DE BANQUES QUI EXTERNALISENT ........................................ 20

2.2.1 L'informatique, en tête des contrats

3. APPROCHE PRAGMATIQUE DE L'OUTSOURCING ..... 24

3.1/ ÉTUDE DE CAS : ORGANISATION DES A.G. AU FIPA .............................. 24

3.1.1. Description de la mission

3.1.2. Diagnostic d'environnement

3.2 / DÉFINITIONS DES PREMIERES TÂCHES DE L'ATELIER .............................. 26

3.2.1. Mise en place du plan d'actions

3.3/ MISE EN PLACE DE L'APPEL D'OFFRES ................................................. 27

3.3.1. Choix des A.G. externalisables

3.3.2. Contenu de l'appel d'offres

3.4/ SÉLECTION DU PRESTATAIRE ........................................................... 30

3.4.1. Méthode de décision

3.5/ FOCUS SUR LES ETUDES TARIFAIRES.................................................. 31

3.5.1. Comparaisons concurrentielles

3.6/ ÉTABLISSEMENT DU CONTRAT D'EXTERNALISATION................................. 32

3.6.1. Typologie du contrat

3.6.2. Le contenu du contrat

3.7/ SUIVI DU TRAITEMENT DES RETOURS ................................................. 34

CONCLUSION ...................................................................................... 36

ANNEXES ............................................................................................ 39

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................. 40

INTRODUCTION

« Le management de l'entreprise bancaire amène à prendre le plus

grand soin des éléments ayant un impact fort, dans un univers récurrent, sur

la création de valeur, id est la maîtrise des risques et la valorisation du capital humain, avec en toile de fond l'impératif de sécurité, avec une rentabilité suffisante pour pouvoir optimiser l'organisation du bilan1. »

En accord avec Alain Choinel, nous comprenons que dans un paysage bancaire en pleine mutation, son évolution dépend essentiellement

de la perpétuelle création de valeur, pour laquelle les risques sont maîtrisés. Cette approche du système bancaire illustre donc parfaitement la stratégie d'externalisation au sein des banques, faisant l'objet de ce mémoire.

En effet, si le terme utilisé en Anglais est Outsourcing (contracté pour OUTside reSOURCes usING), Externaliser signifie en Français « confier une activité et son management à un prestataire plutôt que de la réaliser en interne ».

Cette précision nous fait donc remarquer la différence entre l'externalisation et la sous-traitance qui implique, elle, une obligation de moyen, du fait d'apporter simplement des ressources à l'entreprise sans en assurer le management de l'activité.

L'externalisation est donc plus ici un choix stratégique que tactique. Par essence même, l'objectif est défini sur le long terme, et l'enjeu est d'autant plus fort qu'il existe une obligation de résultat.

Le champ d'application de l'externalisation au sein des banques est

de nos jours très vaste et ne cesse de s'élargir. L'image stéréotype de l'Outsourcing des technologies en matière de veille informatique en Inde par exemple, est toujours d'actualité, mais celle-ci a été rejointe par de nombreux

autres services.

1 Alain Choinel : Le système bancaire et financier

Il existe une multitude d'exemples qui peuvent ainsi être cités, et l'on

remarque parfois que les entreprises jouent le double jeu Outsourcer / Insourcer.

Ainsi, alors même que le FIPA (nom fictif pour des raisons de confidentialité) - fusion des filiales de back-office au sein de banques françaises - confie son activité d'organisation des Assemblées Générales à

un prestataire extérieur à l'entreprise, la banque se positionne aussi du côté

de l'insourcer en proposant aux promoteurs de fonds et gestionnaires d'actifs des solutions concernant leurs activités de conservation de titres et de support à la distribution.

Partant de ce constat, l'objet de ce mémoire nous mène à nous demander :

« En quoi le processus d'externalisation au sein des banques relève t-il de la stratégie ? »

Pour donner sens à cette question, et tenter d'y répondre, nous avons souhaité organiser notre mémoire de façon à confronter la théorie et la pratique.

Ainsi, après avoir clarifié les termes de cette stratégie, notre première partie mettra en avant ses objectifs, puis présentera son champ d'application méthodologique.

Dans la seconde partie de ce mémoire, nous resituerons l'externalisation au sein du paysage bancaire mondial. Ainsi, nous décrirons les principales motivations de l'engouement des banques pour les stratégies d'outsourcing. En raison de la nécessaire création de valeur due à une concurrence croissante sur le plan européen, et a fortiori mondial, le contexte est favorable à l'évolution de l'externalisation. C'est pourquoi nous mettrons

un point d'honneur à citer quelques uns des nombreux exemples de banques

qui externalisent.

Enfin, notre troisième partie sera l'occasion d'étudier un cas concret,

synthétisant un projet d'externalisation auquel j'ai participé dans le cadre de ma formation en alternance. La majeure partie de cette étude de cas sera un approfondissement des axes de travail, mais également une appréciation personnelle.

En guise de conclusion, nous mettrons en avant les limites de l'externalisation, nous émettrons des hypothèses quant au futur de ces stratégies, et nous insisterons sur les menaces de l'Outsourcing sur le plan

social.

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