1. PRÉSENTATION DE L'EXTERNALISATION...
1.1) Définitions
1.1.1 Le poids des mots
Il existe de nombreuses définitions du terme «
Externalisation ». Ce concept, né aux États-Unis dans
les années 1970, prend des appellations différentes selon le
secteur d'activité.
Ainsi, l'on parlera d' « Info-gérance »
dans les métiers de l'aide informatique, mais on pourra
également entendre d'autres termes moins explicites tels que le
« facilities-management », la « co-traitance »,
l' « impartition »...
Cet afflux de termes rend souvent floue sa signification
auprès des managers. En conséquences, beaucoup d'entre eux
assimilent l'Externalisation à de la sous-traitance. Ils n'en sont pas
loin, certes, mais ce n'est pas tout à fait le cas.
En effet, la distinction principale entre
l'externalisation et la sous- traitance réside dans le fait que
la première implique une obligation de résultat tandis que
la seconde implique une obligation de moyens ; tels que nous l'expliquions en
introduction.
Pour nous, afin de revenir à la stricte
définition du concept, nous nous attacherons donc, dans ce
mémoire, à employer les termes Externalisation,
consistant à confier une activité et son management à un
prestataire plutôt que de le réaliser en interne, et
Outsourcing, qui est la traduction anglophone (mise pour
OUTside reSOURCes uSING), également fréquemment utilisée
dans le secteur bancaire.
Si les managers n'ont pas la même vision «
étymologique » du phénomène, tous s'accordent
à dire cependant qu'il s'agit d'une tendance qui
présente de nombreux avantages pour les stratégies
des entreprises, et qui
définit par là même de nombreux enjeux, tels
que les enjeux technologiques,
organisationnels, mais aussi culturels et enfin les enjeux
en termes de ressources humaines.
Notre leitmotiv se retrouve donc dans le
caractère stratégique de l'externalisation, et partant des
définitions sus-mentionnées, deux caractéristiques
essentielles offrent la possibilité de la catégoriser selon
qu'il
y ait (ou non) l'existence d'une internationalisation
préalable, et selon la proximité des activités
externalisées avec le coeur de métier originel.
Ainsi, Jérome Barthélémy, dans son
ouvrage-référence, intitulé
Stratégies d'Externalisation, se base sur ces
deux distinctions pour proposer un schéma définissant quatre
grands types d'outsourcing.
Source 2
Dans ce tableau, l'externalisation traditionnelle
consiste à confier
la gestion d'une activité peu sensible. Par exemple dans
la banque, il s'agit
de confier la sécurité et le gardiennage des locaux
à un organisme extérieur.
2 BARTHELEMY Jérome. Stratégies
d'Externalisation - (2004).
L'externalisation traditionnelle avec transfert de
ressources
consiste, elle aussi, à confier une activité peu
sensible à un prestataire de services, mais la différence est
dans le fait que cette activité était jusque là
réalisée en interne. Il y a quelques années
encore, certaines banques possédaient des laveries pour les blouses
des salariés mécanographes par exemple, ou encore pour les
linges de tables destinés aux réceptions des dirigeants.
Ces deux premiers types d'externalisation sont
très proches de la sous-traitance, nous en convenons, mais dans les
deux cas, il y subsiste un transfert du management.
Cependant ces deux types d'outsourcing ne peuvent pas
être qualifiés de « stratégiques » car il s'agit
de types de services ne faisant pas partie du coeur de métier de la
banque.
L'externalisation stratégique avec
transfert de ressources implique donc la délégation
à un prestataire extérieur d'une activité sensible
réalisée jusque lors en interne. Ici, l'opération est
délicate et les enjeux cités plus hauts sont importants car en
cas d'échec, la position de l'entreprise face
à la concurrence peut s'effondrer à cause
d'erreurs de gestion, et son image peut en pâtir.
A titre d'illustration dans le secteur bancaire, le cas
d'externalisation stratégique avec transfert de ressources le plus
souvent retrouvé est celui de l'outsourcing informatique.
Enfin, l'externalisation stratégique
à proprement parler revient à confier également
une activité sensible à un fournisseur extérieur
mais il s'agit ici d'une activité répétée,
qui induit donc un risque majeur en cas d'échec. À titre
d'exemple, nous étudierons le cas d'externalisation de
l'organisation des Assembles générales au FIPA.
Si définir les sens de l'externalisation est parfois
périlleux, le Code
du Travail donne en France une définition juridique,
encadrant cette activité pour un meilleur contrôle.
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