1.2) Les différents enjeux et objectifs
1.2.1 Contexte
Pour simplifier les choses, l'externalisation est donc
une décision qui relève du management de l'entreprise ;
décision prise par les directions générales qui
définissent le périmètre de l'activité
externalisable, qu'il s'agisse d'activités « supports »
comme la logistique et les
télécommunications par exemple, ou bien
d'activités créatrices de valeur.
3 Loi bancaire allemande : Article 25A -
alinéa 2.
Mais il est assez récent (depuis une quinzaine
d'années en France
environ) d'assister à ce que l'on puisse appeler
un « glissement vers le qualitatif » des activités
externalisées.
Par « glissement vers le qualitatif », nous
remarquons ainsi que les services généraux tels que la gestion de
la paye ou bien la comptabilité sont des activités
externalisées depuis le début de cette tactique ;
alors qu'aujourd'hui, nous assistons volontiers à l'externalisation
de services liés aux métiers eux-mêmes, tels que la
Recherche et le Développement, ou encore les Services Après
Vente, etc.
Pour information, le marché mondial de l'Outsourcing
(tous secteurs confondus) est estimé à 300 milliards de dollars.
Et l'on estime que 50% de ces investissements sont effectués sur
l'Europe4.
Le graphique5 ci-dessous nous montre que le
degré d'externalisation varie fortement d'une activité
à l'autre de l'entreprise. De plus, on constate que la palme revient
à l'informatique, occupant la première
place.
Pourcentage d'entreprises externalisatrice
(Insourcers )
par activité en France en 1999
0 10 20 30 40 50
%
Contrôle de gestion
Gestion du personnel
S.A.V.
Trésorerie
Audit
Commercial
Services Généraux
Formation
Logistique
Recrutement
Juridique et fiscal
Paie
Restauration
Informatique
4 Source : Ernst & Young - Sofres :
Baromètre Outsourcing - (2002)
5 Source : PriceWaterhouseCoopers - Études
sur l'Externalisation- (1999)
Dans ce contexte, il est intéressant
d'étudier les objectifs qui
motivent les banques à externaliser.
1.2.2 Les Motivations
Nous l'avons compris, la décision d'externaliser est
une démarche délicate aux conséquences variables sur
le fonctionnement de l'entreprise. De ce fait, certains
critères se distinguent dans les différents
projets
d'Outsourcing. Pour la banque, nous distinguons quatre
critères, à savoir :
 Proposer de nouveaux services à valeur
ajoutée.
Face à la concurrence et au contexte
économique, les banques
recherchent sans cesse la création de valeur. Pour cela,
elles n'hésitent pas
à fusionner, construire des réseaux, se
mondialiser, « s'universaliser », créer des Groupements
d'Intérêts Économiques...
Dans cette logique, l'externalisation intervient donc
dans un ensemble de projets. Par exemple, au FIPA, filiale d'un
grand groupe français, chargée entre autres d'organiser les
Assemblées Générales de par son service aux
émetteurs, l'externalisation des activités liées à
l'édition des bulletins de vote par correspondance et à la
réception de ceux-ci, permet au FIPA de proposer aux
sociétés émettrices de titres une sorte de « package
» dans lequel d'autres services ont été crées
(gestion du vote le jour de l'A.G. par boîtier électronique,
etc.).
Ici, cette entité back-office de la banque est
créatrice de valeur.
 Se recentrer sur le coeur de
métier.
Chacun sait que la diversification permet aux entreprises
d'aborder
plusieurs marchés, parfois des niches, mais nous savons
également que les banques n'ont pas vocation à vendre des
téléphones portables. Et pourtant...
Soit. Si les banques ont intérêt
à trouver des sources de financement partout où l'argent
est propre, pour des activités plus complexes comme la
gestion des appels téléphoniques de tous leurs
salariés, elles
peuvent voir ici leurs limites.
Et la spécialisation reste un facteur d'efficience face
à la
concurrence. Il a d'ailleurs été remarqué
à plusieurs reprises que les sociétés revenaient
fréquemment vers leur métier originel après des
tentatives de diversification d'ampleur, toutes choses restantes égales
par ailleurs.
L'externalisation stratégique étant une
décision prise sur le long terme, l'on comprend mieux l'importance
de « céder » une activité qui pourra dégager
suffisamment de ressources pour son « coeur de métier ».
En effet, la valeur ajoutée de l'entreprise est
créée par un certain nombre d'activités alourdies par
les fonctions supports. Mais comme nous l'expliquions au travers du
« glissement qualitatif » des activités externalisées,
il semblerait que le coeur de métier ne soit plus le premier
argument en faveur de l'externalisation, du fait de l'importance
même des
métiers confiés.
Répondre à la conjoncture et au
contexte bancaires.
Au début des années 1990 on assista à une
grève généralisée des
informaticiens de la Banque, notamment en raison des statuts
du personnel, parfois mal définis dans certaines entreprises, et
dans un contexte de privatisation, pour des revendications remettant en
cause la très convoitée convention de la banque.
Ayant conscience de la très haute importance de ce
secteur, pour
ne pas dire de son indispensabilité, les banques
eurent très peur des conséquences qu'un manque en
informatique pouvait avoir. Ce malaise fut, entre autres, l'un des facteurs de
l'essor de l'externalisation.
À cela s'ajoutent la concurrence et l'évolution du
paysage bancaire.
Maîtriser et réduire les coûts
d'organisation.
Enfin, la recherche de réduction des coûts
d'organisation est un
facteur financier primordial à l'externalisation. Ainsi,
les motivations financières sont menées par des économies
d'échelle.
En effet, pour la simple raison que l'insourcer
possède les
technologies adéquates ainsi qu'un savoir-faire
(puisqu'il s'agit pour lui de son coeur de métier), il
bénéficie d'économies d'échelles importantes.
Les banques s'adressent donc à différents
insourcers pour faire
jouer la concurrence et tirer plus grand profit de ces
économies d'échelle.
Par ailleurs, il existe d'autres économies de
coûts réalisées dans le cadre de l'outsourcing. La plus
évidente paraît être le gain lié au transfert des
équipements de l'activité, qui constitue un apport financier non
négligeable. Ainsi par exemple, la cession du réseau de
télécommunication du Crédit Lyonnais à son
prestataire a été estimée à 45 millions d'euros.
De même, les frais de management du personnel
transféré (ce qui, rappelons-le, est le plus souvent le cas) sont
supportés par le prestataire.
Cependant, les économies de cession ou de transfert
réalisées sont refacturées par le prestataire. Il convient
donc de mesurer précisément les futures économies en
comparant les différentes grilles tarifaires internes avec celles
de l'insourcer. Il arrive régulièrement que les
coûts de gestion de l'activité externalisée soient
supérieurs à ceux de l'activité interne.
En effet l'entreprise économise sur ses charges
mais verse une rémunération au prestataire qui, au final,
couvre ses dépenses. Il ne faut donc pas attendre la disparition
de coûts globaux mais plutôt attendre des avantages
considérables obtenus par les économies
d'échelle et par l'allègement de la structure de
l'entreprise.
Pour faire de telles comparaisons afin de
choisir le meilleur insourcer, il est nécessaire de faire
un éclairage théorique et méthodologique.
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