III LES HYPOTHÈSES À EXPLORER
Il s'agit là d'un véritable problème qui
recouvre en réalité deux questions différentes :
Ø Combien d'hypothèses explorer ?
Ø Combien d'hypothèses présenter ?
Chacune de ces deux questions peut avoir des réponses
différentes, aussi nous limiterons-nous ici à l'étude du
premier point. Le second sera, quant à lui, davantage
développé dans l'étape qui consiste à chiffrer et
présenter le business-plan.
Il convient tout d'abord de rappeler qu'avec l'utilisation des
micro-ordinateurs et des tableurs, le nombre d'hypothèses explorables
est quasiment illimité.
Comment donc procéder pour limiter le nombre
d'hypothèses, afin de n'explorer que celles présentant un
réel intérêt ?
La démarche habituellement retenue comporte deux
étapes :
Bâtir une hypothèse unique correspondant
à :
Ø La volonté stratégique de l'entreprise,
Ø La position de l'affaire sur son marché,
Ø La possibilité d'exploitation
prévisible.
Le fait que l'hypothèse soit à ce niveau unique ne
veut pas dire qu'elle soit bâtie de manière linéaire parce
que des retours en arrière sont fréquemment nécessaires,
voire indispensables.
Examiner d'autres scénarios :
Le modèle étant construit sur la base des
hypothèses considérées comme les plus vraisemblables, on
procédera alors à l'exploration d'autres hypothèses. Ces
explorations seront toutefois limitées à des points essentiels
tels que :
Ø les décisions que pourraient envisager la
direction de l'entreprise du type :
Ø Plus d'investissements pour limiter l'embauche,
Ø Une autre politique de prix,
Ø Abandon d'un produit ou d'une gamme,
Ø Des événements qui pourraient se
produire : Nouvelle réglementation, Apparition ou disparition d'un
concurrent ou Évolution du cours d'une matière
première.
IV L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE
Toute entreprise a forcément une stratégie.
Celle-ci se dessine au travers des affaires importantes traitées par
l'entreprise. Dans les entreprises de taille plus modeste, la stratégie
n'est que peu décrite, et dans la plupart des cas, reste assez
clairement perçue et partagée.
Le but de la définition de la position stratégique
de l'entreprise n'est donc pas d'inventer une stratégie mais bien de
décrire celle actuellement mise en oeuvre et dans quel environnement.
Tel est le but de la méthodologie décrite ci-après et qui
comporte les étapes suivantes :
Ø Description de l'environnement où évolue
l'entreprise,
Ø exposé de la « formule »
actuelle,
Ø Énumération des contraintes actuelles ou
futures,
Ø Analyse des produits et des marchés,
Ø Synthèse.
1) L'environnement de l'entreprise
On définit l'environnement comme l'ensemble des facteurs
non-contrôlables par l'entreprise et susceptibles d'avoir un impact sur
elle. Selon les cas, ces facteurs constituent des opportunités ou des
menaces. Pour cela l'entreprises doit connaître leur :
Ø Micro environnement : Il faut tenir compte d'un
certain nombre de publics qui sont susceptibles d'entraîner des
conséquences sur les résultats.
Ø Macro environnement : Au delà du micro
environnement, l'entreprise évolue au sein d'un contexte plus
générale, caractérisé par les structures et les
évolutions de la société (macro-environnement doit analyse
six principe l'environnement démographique, économiques,
ressources naturelle, la technologie, le contexte politico-légale et le
système socioculturel).
Toute réflexion stratégique doit obligatoirement
débuter par une réflexion très large, pour se recentrer
progressivement sur l'entreprise, ses produits, ses marchés. Il faudrait
être capable de répondre aux questions : « Quel est
l'état du monde aujourd'hui ? Que sera-t-il
demain ? »
Il n'est évidemment pas question de transformer
l'équipe de direction en économistes ni en
prévisionnistes. Elle n'en a ni le temps, ni les moyens, ni
forcément le goût.
Le but est plus simplement de replacer la réflexion dans
un contexte plus global et plus général, comme vont tenter de le
démontrer les deux exemples qui suivent :
a) Prenons une entreprise du secteur
agroalimentaire. Elle devra s'interroger sur :
Ø l'évolution régionale, nationale, voire
mondiale, de la population dans laquelle se trouve sa clientèle,
actuelle et future ;
Ø l'évolution du goût et du mode de
consommation de cette même population :
Quantité consommée par habitant, Répartition
par type d'aliments (sucrés, salés, etc.), Repas pris à
domicile ou hors du domicile ou Temps passé à préparer les
repas.
Ø L'évolution du niveau de vie des consommateurs et
la part consacrée à l'alimentation par rapport aux autres postes
du budget des ménages.
b) Autre exemple : une entreprise
liée au secteur automobile. Même si elle est de taille modeste,
elle est concernée au premier chef par :
Ø La bataille mondiale que se livre dans ces secteurs
entrepris, américaine, européennes et japonaises. Elle ne peut
donc se désintéresser des accords mondiaux qui peuvent être
conclus et qui diminueraient ou supprimeraient les barrières
douanières, ou autres, à l'entrée de tel ou tel
pays ;
Ø L'évolution du goût des consommateurs
d'automobiles et les réglementations nouvelles en matière
d'environnement par exemple. Les pièces détachées
fabriquées par la société posent-elles par exemple un
problème de recyclage ?
Ø Là encore, l'évolution de la population et
du pouvoir d'achat de celle-ci, au niveau des marchés naturels des
entreprises clientes, constitue une réflexion indispensable.
Nous limiterons là les exemples. Il n'en demeure pas moins
vrai que cette réflexion est indispensable. Pour éviter qu'une
telle réflexion reste floue, voire quasi philosophique, pour cela le
constructeur du business-plan doit tenter de répondre à la liste
de questions qui suit. Les questions sont à se poser vis-à-vis de
ses clients directs, pour les sociétés de premier rang,
c'est-à-dire celles qui élaborent des produits ou des services
directement destinés aux consommateurs particuliers. Pour celles qui ont
pour vocation d'offrir des produits ou des services à d'autres affaires,
les questions sont à se poser au niveau des consommateurs servis par ces
entreprises clientes. Pour reprendre les deux exemples ci-dessus :
Ø La société du secteur agroalimentaire se
posera des questions sur les personnes qui consommeront ses produits ;
Ø Si cette société vend par
l'intermédiaire de distributeurs, c'est sur la même
clientèle de consommateurs finals qu'il faudra s'interroger. Cela
n'empêchera pas, comme nous le verrons par la suite, de s'interroger sur
ces clients au sens classique, c'est-à-dire les distributeurs. Peu
importe en effet, dans un premier temps, l'avenir des différents modes
de distribution, si de toute manière le produit fabriqué par
l'entreprise ne correspond plus aux goûts de la
clientèle ;
Ø La société liée à
l'automobile oubliera pour l'instant ses clients constructeurs, ou
équipementiers. Elle réfléchira sur le client final qui
achètera, utilisera et détruira le véhicule dans lequel
seront ou non intégrées les pièces qu'elle fabrique.
Les principales questions à se poser semblent
être :
Ø Les grandes évolutions économiques
ont-elles une influence sur l'entreprise ? On peut citer à titre
d'exemple :
v L'apparition de trois zones d'économie dominante :
USA, Europe, Sud-Est asiatique,
v La faillite de l'Afrique,
v La libéralisation de l'ancien bloc communiste.
Ø Les modes de consommation évoluent-ils ?
v Internationalisation des habitudes de consommation,
v Protection de l'environnement,
v Âge moyen de la population.
Ø Rôle des États ou des supers
États :
v Tendance au dirigisme ou au libéralisme et ce,
éventuellement par branches d'activité,
v Poids de l'État dans l'économie nationale,
v Apparition de nouvelles règles du jeu en matière
de concurrence, au niveau du monde.
Il est évident qu'il n'existe jamais de réponse
absolue à ce type de questions et qu'il convient de se les reposer
régulièrement. Les questions et les réponses, ou
début de réponses, qui y seront données ne sont toutefois
pas sans intérêt. Elles vont en effet permettre de camper le
décor dans lequel l'entreprise évoluera ou pense qu'elle
évoluera pendant la période pour laquelle sera construit le
business-plan.
Le but n'est donc pas de prévoir l'avenir mais d'imaginer
des scénarios et d'éviter de croire que l'avenir ne sera que la
simple répétition du passé.
Cette réflexion très globale étant
menée, et sauf à ce qu'elle ait amené à conclure
à l'absence d'avenir de la société ou du projet, il
convient ensuite de se recentrer sur celle-ci, même si nous ne l'avons en
réalité jamais réellement quittée.
2) La formule de l'entreprise
Il est nécessaire de définir tout d'abord ce qu'est
l'entreprise aujourd'hui. Cette description permettra de mettre en
évidence pourquoi cela fonctionne ou, pourquoi cela ne fonctionne
pas.
Pour procéder à cette analyse, nous retiendrons la
présentation du triangle qu'est le management stratégique de
l'entreprise et dont les pôles est la stratégie, les
systèmes et les hommes.
Tout est ici problème d'équilibre entre les trois
pôles du triangle.
Pour expliciter cette présentation, il semble possible de
partir de ce qu'il est convenu de nommer « l'état de
grâce stratégique ». On considère que cette
position est atteinte lorsqu'il y a parfaite adéquation entre :
Ø La stratégie choisie par l'entreprise,
Ø Les systèmes qu'elle a su mettre en place,
Les hommes qui la composent.
Tel serait le cas d'une entreprise, leader incontesté sur
son marché (c'est la stratégie), disposant de l'outil de
production parfaitement adapté et donc le plus productif (ce sont les
systèmes) et de salariés ayant la qualification nécessaire
et adhérant au projet de l'entreprise (ce sont les hommes).
Notons bien ici que le but n'est pas la recherche pour chacun des
pôles d'une position dans l'absolu mais d'une parfaite adaptation aux
deux autres pôles.
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