II QUE SONT LES TROIS GRAND STRATEGIES ?
Notons tout d'abord que si une entreprise exerce son
activité sur un seul segment stratégique elle ne peut et ne doit
avoir qu'une stratégie. Si la société agit sur plusieurs
segments stratégiques, elle peut alors du moins en théorie, avoir
des stratégies multiples, adaptées à chacun des segments.
Dans la réalité, l'on constate qu'il est difficile de faire
cohabiter des stratégies différentes dans une même
société. Si cela se révèle indispensable, il est
souvent préférable d'isoler les différentes
activités dans des sociétés distinctes, en
procédant par exemple à une filialisation.
Pour tenter de définir les grands types de
stratégie envisageables, nous avons repris la classification qu'en a
fait Porter dans Competitive Strategy, The
Free Press, 1980. Selon cet auteur, on peut distinguer trois grandes options
stratégiques : la domination par les coûts, la
différenciation et la concentration de l'activité. Pour examiner
ces trois stratégies, nous étudierons successivement les points
suivants :
Ø Dans quel cas cette stratégie est-elle
envisageable ?
Ø De quelles compétences doit-on disposer ?
Ø Quel type d'organisation est nécessaire ?
Ø Quels sont les risques de chaque
stratégie ?
1) La domination par les coûts
Cette stratégie a pour but de permettre à
l'entreprise d'occuper une position de leader sur le marché.
L'entreprise bénéficiera alors de prix de revient faibles (courbe
d'expérience) et conservera des marges positives, tout en mettant en
oeuvre une politique de prix agressive.
A Cas où la domination par les coûts est
envisageable
Ø La taille de l'entreprise doit être significative
par rapport au marché. Ainsi, une entreprise de taille modeste qui ouvre
par ses créations un marché nouveau et de grande taille (produit
de grande consommation) a peu de chance de pouvoir appliquer cette
stratégie car :
v Elle ne disposera pas de moyens financiers nécessaires,
sauf rentabilité exceptionnelle. La société ne respectera
pas la règle de « croissance
équilibrée » et va se trouver confrontée
à des problèmes de trésorerie ;
v Ce nouveau marché va attiser la convoitise de grandes
entreprises capables d'investir massivement pour conquérir le
marché.
Ø Dans le cadre d'un marché existant, la
conquête d'une position de leader n'est en général
envisageable que si l'entreprise dispose au départ d'une position
significative, du moins si l'on raisonne dans une optique de croissance
interne ;
Ø La réalisation d'une telle stratégie est
facilitée par une position comportant des avantages particuliers tels
que :
v Un accès privilégié à des
matières premières, du fait de l'appartenance à un groupe
produisant ou extrayant les matières en question ;
v Un marché protégé ou
privilégié par l'appartenance à un groupe ou des
privilèges nationaux, rendant difficile l'accès du marché
à la concurrence extérieure ;
v Une image, une marque, une réputation auprès des
consommateurs, acquises autant que possible sur des marchés de
proximité.
Ø L'entreprise doit avoir la maîtrise de ses prix de
revient. Il faut être capable de produire au meilleur prix tout en
livrant la qualité nécessaire.
Cette recherche doit porter sur l'ensemble des
éléments de coûts : Achats des matières ;
prix de revient internes ; frais indirects (administratifs, informatique,
etc.) ; coûts commerciaux....
Ø Les investissements nécessaires sont souvent
massifs, il faut donc avoir la capacité de : financer le projet et
maîtriser un projet important.
Ø Il est nécessaire d'avoir une politique de prix
agressive. Une telle politique est difficile à mettre en oeuvre si
l'entreprise exploite par ailleurs des activités à forte
marge.
Une telle politique suppose parfois d'accepter, pendant une
période, des marges faibles, voire négatives, afin de
développer le marché et de dissuader la concurrence. Il faut en
avoir les moyens financiers et que cette attitude corresponde à la
culture de l'entreprise.
B Compétences nécessaires
La mise en oeuvre d'une stratégie de domination par les
coûts nécessite :
Des possibilités
d'investissement :
L'entreprise doit avoir les moyens financiers de sa politique et
donc disposer de capitaux permanents importants. Les capitaux permanents
peuvent être soit des capitaux propres soit des fonds d'emprunt. Les deux
éléments sont liés sauf si, évidemment, l'affaire
appartient à un groupe puissant. Il lui est alors possible d'emprunter
excessivement en utilisant la « caution » du groupe.
Des compétences techniques :
La maîtrise du prix de revient est indispensable. Ceci est
vrai tant pour les entreprises industrielles que dans le domaine des services.
Une surveillance intense de la main-d'oeuvre :
Si les machines ont des rythmes techniques qui imposent des
cadences de production, il n'en est pas de même des hommes qui les font
fonctionner.
La capacité de concevoir des produits
répondant au besoin du marché et au moindre
coût :
La plupart des entreprises sont capables de concevoir un produit
répondant au besoin du marché. Cela n'est pas suffisant, il faut
également que le produit ait été conçu pour
être fabriqué dans les conditions les plus économiques
possibles.
La maîtrise des techniques d'analyse de la valeur constitue
donc un atout pour ce type de stratégie. Cette technique aujourd'hui
classique dans l'industrie est de plus en plus utilisée dans les
services.
Un système de distribution performant :
Il ne servirait à rien d'être performant en terme de
prix de revient si cette performance était mangée par des
coûts de distribution trop élevés. Le même effort de
productivité doit donc être porté sur la fonction
commerciale et sur la fonction industrielle.
C Mode d'organisation de
l'entreprise
Celui-ci doit évidemment être avant tout de type
productiviste.
Un contrôle serré des coûts :
Ce contrôle doit tourner à l'obsession. On traque le
« gaspi » à tous les niveaux. L'unité de
mesure doit être le centime.
Cela suppose que l'entreprise dispose d'un contrôle de
gestion très serré, qui permette de réagir très
rapidement. Ce contrôle de gestion s'appliquera à toutes les
fonctions de l'entreprise, y compris celles qui sont peu habituées
à de telles mesures : Fonctions administratives, Recherche et
Développement, Commercial, Etc.
Des comptes rendus fréquents :
Ces comptes rendus n'ont évidemment d'intérêt
que s'ils débouchent sur des réactions rapides.
Une organisation des
responsabilités :
Les entreprises qui réussissent dans ce type de
stratégie sont le plus souvent (pour ne pas dire toujours) très
structurées :
Les tâches sont définies,
Les responsabilités hiérarchiques sont claires,
Les services des méthodes sont omniprésents et
très puissants.
Même si le taylorisme n'est plus au goût du jour, on
continue à s'en inspirer fortement. Il n'est pas acceptable que
l'absence d'un individu ralentisse ou bloque le système.
Un système d'incitation strict :
Il est très mécaniste et orienté sur la
réalisation d'objectifs strictement quantitatifs. Cela ne va pas sans
poser de problèmes face à une population de salariés de
plus en plus formée et demandeuse de reconnaissance.
D Les risques de la stratégie de
domination
Nous n'évoquerons pas ici les risques de non
réalisation de la stratégie retenue mais plutôt les risques
encourus par l'entreprise qui a réussi sa stratégie de domination
par les coûts. Ceux-ci sont les suivants :
L'évolution technique :
L'entreprise est parfaitement organisée et
structurée autour d'un produit ou de plusieurs. Elle dispose en
contrepartie d'une faible adaptabilité au changement et pourra
difficilement réagir face à une innovation majeure au
niveau : Du produit, du procédé de fabrication, de la
formule de service...
Les nouveaux entrants :
Le produit, le procédé est parfaitement
défini, ils peuvent donc être imités par des concurrents
qui n'auront pas à payer le coût d'étude et de mise au
point du système.
Si cette concurrence nouvelle naît dans des pays à
moindres coûts salariaux, la situation peut devenir dramatique.
La rigidité :
L'entreprise n'est pas adaptable, elle aura donc beaucoup de mal
à prendre en compte les évolutions : Du marché, de la
conception des produits, des modes de distribution...
L'entreprise est orientée sur elle-même et sur ses
coûts de production, elle risque de ne pas voir venir les
évolutions.
Baisse de la sensibilité aux
prix :
La demande peut évoluer et rechercher non plus uniquement
le « bas prix » mais une meilleure adaptation des produits
ou des prestations à ses besoins.
La diversification de la demande suppose une adaptabilité
de l'entreprise, souvent incompatible avec une politique orientée sur la
maîtrise des coûts. Même si l'ensemble du marché
n'évolue pas de manière identique, le problème demeure car
l'entreprise est organisée pour une certaine taille de marché et,
si une partie de celui-ci lui échappe, ses possibilités
d'adaptation sont très faibles.
En conclusion, on peut dire que la politique de domination par
les coûts est bien adaptée :
Ø À des entreprises de taille importante,
Ø À des marchés où l'innovation est
faible,
Ø À des technologies supposant des investissements
massifs.
2) La différenciation
Cette stratégie est souvent recherchée par des
moyennes entreprises, à qui la stratégie de la domination des
coûts est interdite. Elle consiste à commercialiser un produit ou
un service qui soit ressenti par le client comme « unique »
et, le plus largement possible, différent de celui fourni par les
leaders.
A Cas où la différenciation est
envisageable
Il faut que l'entreprise dispose au moins d'un des atouts
suivants :
Une conception originale de produits
particulièrement recherchée par certains utilisateurs :
On peut citer à titre d'exemple : Faible
encombrement, Poids limité, Facilité de
réparation, Etc.
Encore faut-il que ces spécificités correspondent
à un besoin ressenti par une clientèle suffisamment large.
Une image de marque technologique :
Si on prendre comme exemple La machine-outil en allemande,
longtemps bénéficié d'une telle image auprès des
industriels de nombreux pays. Si on veut conserver durablement l'avantage, il
faut que l'image corresponde à la réalité.
Une apparence extérieure originale, on dit
aujourd'hui un « look » :
Ce point est évident pour les produits destinés
à la consommation. Il n'est pas indifférent pour les fournisseurs
de l'industrie.
La qualité du service :
Chacun sait que l'on vend de moins en moins un produit
isolé mais une alliance subtile de produit et de service. La
qualité de la logistique, la rapidité de réaction,
l'existence d'un service après-vente de qualité sont de
puissants moyens de se différencier.
Un réseau de distribution :
Le fait de contrôler son propre réseau de
distribution, ou de proposer un mode de distribution original, peut être
un des leviers de la réussite.
La différenciation n'a d'intérêt que si elle
permet de pratiquer des prix supérieurs à ceux des leaders. En
effet, ceux-ci doivent normalement avoir des prix de revient moins
élevés du fait de la « courbe
d'expérience ».
B Compétences nécessaires
Celles-ci sont diverses selon la nature de différenciation
recherchée. On peut citer :
Une capacité commerciale importante. On donne ici au
service commercial une acception large. C'est souvent un des moyens
privilégiés de la différenciation ;
Une bonne technologie du produit qui permettra de le
décliner en diverses versions pouvant satisfaire des clientèles
ayant des besoins spécifiques ;
Une bonne capacité de recherche, de mise au point et
d'adaptation ;
Une réputation. Celle-ci peut porter, selon les cas, sur
la qualité du produit, sur la technologie, sur l'efficacité du
service ;
Une histoire dans le secteur. Il est rarement possible d'entrer
dans un secteur en choisissant la diversification. En effet, cette
stratégie demande du temps pour se faire connaître. Le nouvel
entrant doit, lui, le plus fréquemment, entrer sur le marché
grâce à une politique de prix agressif qui est incompatible avec
la recherche d'une différenciation.
Une coopération étroite avec la distribution. Pour
bien connaître les attentes d'un marché, il faut en être
très proche.
C Mode d'organisation de l'entreprise
Celui-ci est très différent de celui des
entreprises recherchant la domination par les coûts. Il est de
manière générale moins
« organisateur » et plus souple. Ces principales
caractéristiques sont les suivantes :
Une coordination importante entre : le commercial, la
recherche, la production.
Celle-ci est indispensable pour créer et faire
évoluer la « formule » qui va permettre à
l'entreprise de se différencier. La préoccupation du client doit
irriguer l'ensemble de l'entreprise.
La recherche du qualitatif. Tout ne pourra pas reposer sur la
recherche d'une productivité maximale.
Le recrutement de personnes compétentes. L'entreprise doit
être capable d'attirer les compétences indispensables pour faire
fonctionner un système où les tâches sont moins
définies. L'entreprise doit rester souple afin de pouvoir s'adapter en
permanence aux besoins de la clientèle. Ce sont les hommes de
qualité qui pourront faire s'adapter l'entreprise.
D Les risques de la stratégie de
différenciation
Le désintérêt du client pour la
différence :
La différenciation n'existe qu'à condition que le
client soit conscient de celle-ci et prêt à la payer.
L'augmentation de l'exigence de qualité risque de faire perdre leur
avantage aux entreprises qui s'en étaient faites une
spécialité si les grands concurrents savent se hisser à un
niveau proche.
Certaines entreprises qui se trouvent dans ce cas ont tendance
à pratiquer d'une certaine manière la « fuite en
avant » en faisant de la « sur-qualité ». Si
celle-ci n'a pas d'intérêt pour le client ou s'il ne ressent pas
cet intérêt, la « sur-qualité » va
alors coûter au niveau des prix de revient, sans que l'entreprise puisse
en trouver la juste compensation au niveau de ses prix de vente.
L'écart de prix insupportable :
Dans ce cas, le client reste conscient de la différence
mais n'accepte plus de la payer. Cela risque de se produire si :
Ø Le client doit préserver ses propres marges,
Ø Le client se trouve lui-même en présence de
clients à qui il ne peut re-facturer la différence...
La différenciation permet dans ce cas à
l'entreprise de conserver sa part de marché mais à condition
d'aligner ses prix sur ceux du marché. Elle fait alors
« cadeau » de sa différence. Si, comme cela est
probable, ses coûts sont plus élevés que ceux de la
concurrence, elle va voir ses marges diminuer et peut-être même
disparaître.
Les concurrents qui imitent la différence :
Celle-ci n'en est alors plus une puisque les concurrents ont une
offre identique et des prix inférieurs. L'entreprise se retrouve en
position difficile. Pour éviter cette situation, pour le moins
désagréable, l'entreprise doit :
Ø améliorer en permanence ses axes de
différenciation,
Ø Tenter de multiplier le nombre de
différenciations. Le risque est de rechercher des différences qui
ne seraient plus comprises et appréciées par le marché ou
qui ne correspondraient pas à son attente.
3) la concentration de l'activité
Pour caractériser cette stratégie, on utilise
souvent le mot de « niche ».
Il s'agit pour l'entreprise de présenter une offre
spécifique à une cible de clientèle bien
identifiée. Il ne peut, par définition, s'agir que de
marchés étroits car :
Ø La segmentation est très fine ;
Ø Pour être préservée, la
« niche » doit être suffisamment étroite afin
de ne pas attirer la convoitise de la concurrence. Un éventuel nouvel
entrant craindra que l'investissement à faire ne soit trop important
pour le volume d'activité à récupérer.
A Cas envisageables
Le groupe de clients visé doit pouvoir être
segmenté. Cette segmentation peut correspondre à :
Ø Une zone géographique,
Ø Un certain niveau de pouvoir d'achat,
Ø Une recherche de la différence,
Ø Des habitudes de consommation particulière...
La société va aborder cette clientèle en
utilisant l'une des deux stratégies présentées
précédemment : La domination par les coûts, La
différenciation.
C'est le croisement d'une clientèle bien définie et
d'un mode d'approche qui est, dans ce cas, la clé de la
rentabilité durable.
Les épiceries de luxe et les soldeurs sont un bon exemple
d'une telle stratégie. Les épiceries de lux s'adressent à
une clientèle bien définie et se différencient fortement
des grands généralistes par :
Ø Une politique de qualité et une
originalité des produits proposés,
Ø Du personnel très qualifié, capable de
renseigner le client sur les produits, leur usage, leur date optimum de
consommation, etc.
Ø Une image très forte et très valorisante
pour le client qui veut par exemple faire un cadeau.
La cible de clientèle des soldeurs de centre ville est
également très précise ; ce sont :
Ø Les personnes à très faibles revenus,
Ø Les clients fanatiques du « meilleur
prix ».
La cible est ici approchée dans le cadre d'une domination
par les coûts qui permet de fournir au client ce qu'il recherche au prix
le plus bas possible. Cette stratégie passe par un certain nombre de
choix :
Ø Des emplacements peu coûteux (proportionnellement
du moins pour les grandes villes),
Ø Une gamme de produits limitée afin d'acheter dans
de bonnes conditions des quantités importantes,
Ø Un personnel limité au maximum et qui va donc
tourner rapidement,
Ø Une religion de l'économie.
Ces deux stratégies donnent de bons résultats,
comme on le constate, si l'on observe les bénéfices des
entreprises qui les pratiquent.
B Compétences nécessaires
La connaissance du client :
Si le client est toujours important, il est ici
déterminant. Il faut être capable de délimiter clairement
les limites de la clientèle ciblée. Il s'agit, dans un nombre
cas, d'une clientèle qui se veut différente et qui risque de fuir
si l'entreprise s'ouvre trop largement à d'autres types de clients.
Il faut donc définir sa cible et savoir
éventuellement décourager les clientèles
différentes qui casseraient l'image de la société. Et rien
n'est plus difficile pour un service commercial que de refuser de vendre. Une
marque de haute couture dont le sigle apparaît sur des produits vendus en
hypermarché ne restera pas longtemps une marque de luxe.
La capacité à croiser avec une des deux
stratégies déjà examinées :
Nous avons vu que la réussite sur une niche suppose un
croisement avec l'une des deux premières stratégies
évoquées. L'entreprise doit donc disposer des compétences
déjà énumérées pour mettre en oeuvre
celle-ci.
C Mode d'organisation de
l'entreprise
Celui-ci dépend du croisement entre le segment retenu et
le type de stratégie que l'on entend appliquer :
Ø Si l'on croise avec la domination par les coûts,
il faut une organisation productiviste ;
Ø Si l'on croise avec la différenciation, on
recherchera une organisation plus souple.
D Les risques de la concentration de
l'activité
Ceux-ci sont de plusieurs natures :
La clientèle se réduit :
Le secteur de la mégisserie de haut de gamme connaît
bien ce problème. Les clients fabriquant des produits de haut de gamme
doivent, pour répondre à la demande de leurs propres clients,
présenter des articles plus résistants. Ces industriels sont donc
amenés à s'orienter vers des matières premières
moins fragiles et peuvent faire appel à de nouveaux fournisseurs. Le
seul remède connu consiste dans un tel cas à faire évoluer
son produit. Ce n'est pas toujours possible.
La différence de coût s'amplifie :
La différence a comme toute chose un prix. Il existe un
seuil où la clientèle n'accepte plus ou n'a plus les moyens de
supporter la différence. Dans certains cas, on risque de rencontrer le
même problème si le niveau des revenus de la clientèle
diminue.
Il peut y avoir concurrence sur la niche :
Ce genre de situation est dramatique car la clientèle est
par définition limitée. Si la taille du marché n'est pas
suffisante pour que deux entreprises cohabitent, l'une des deux devra
obligatoirement disparaître.
La niche s'élargit :
Le risque est ici de tenter d'attirer à l'entreprise une
frange de clientèle se situant à la marge de celle ciblée
à l'origine. Il peut en résulter :
Ø une entrée en concurrence avec les
généralistes de la profession, alors que l'entreprise est mal
armée pour faire face à cette situation,
Ø Une disparition de la clientèle d'origine qui
n'accepte pas de cohabiter avec les nouveaux clients,
Ø Une désorganisation de l'entreprise qui
n'identifie plus clairement sa clientèle et son métier.
De grands concurrents arrivent :
Dans des marchés en faible croissance, les grandes
entreprises ont la tentation de « ratisser large ». Elles
peuvent donc être tentées d'attaquer des niches même de
petite taille. Si ces entreprises n'ont pas forcément la
compétence, elles disposent en général de moyens
financiers importants et peuvent, de ce fait, sinon conquérir la niche
du moins y créer une concurrence dramatique pour tous les
intervenants.
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