5.1.2 Engager le changement par la méthode de
changement dite « Method Blue »
Nous recommandons ainsi d'utiliser cette méthode
globale structurée et éprouvée, voire connue du monde de
l'entreprise comme celle qui se pratique dans les cabinets de Conseil.
Il s'agit de prendre en compte:
Ä Le positionnement des leaders (
membres du codir, managers de proximité, collaborateurs clés et
influents): ces éléments doivent se placer sur l'échiquier
du champ d'intervention du changement comme par exemple, être le
responsable pour chacun d'entre eux d'un groupe de travail par thèmes (
réflexions sur les fiches métiers, sur les possibilités de
mobilité, sur les changements dans les conditions de travail).
Ä le rôle de l'organisation en
fonction des acteurs en présence plutôt que le contraire: il
s'agit là de prendre en compte l'humain et d'adapter le changement
autour de lui plutôt que de vouloir à tout prix que les objectifs
liés au changement correspondent strictement à la future
structure voulue sans considérer les hommes et les femmes qui
composeront celle-ci.
Ä l'application d'une conduite de changement en
fonction des moyens préconisés en amont et non une improvisation
comme bien souvent on le trouve dans les entreprises dont la
stratégie est modifiée. Un plan par gestion de projets vaut mieux
qu'une suite de tâches sans cohérence.
Ä un échéancier dans le
temps flexible au fur et à mesure des changements pour donner au
changement de la souplesse aux processus lié à l'humain et non
à une avancée arithmétique.
5.1.3 Prévoir les enjeux humains du projet
technologique et organisationnel
Des étapes qui correspondent à la
« Method Blue »5(*), issue toujours des grands cabinets de conseil et qui
consiste à gérer de bout en bout un projet en le manageant.
En effet, on associe à chaque pas de la conduite de
changement une étape de la Method Blue:
Ä Par le diagnostic de la capacité de
changement en mesurant celle-ci par un outil de recueil des besoins
des salariés au regard de leur poste de travail et de leur
volonté d'évoluer dans la nouvelle organisation. Cela prend la
forme d'entretiens individuels qui donne point par point le ressenti de chaque
salarié sur le changement, ses réticences et ses bienfaits selon
son propre jugement. Il est possible dans ce cas aussi de faire ressortir les
mesures pratiques du changement pour tel ou tel collaborateur et donc de
l'évaluer service par service puis au sein de l'entreprise
globalement.
Ä Par la définition des métiers et
des rôles que l'on va redéfinir par un travail sur les
compétences en présence et en les faisant correspondre par la
composition de fiches métiers ainsi constituées.
Il s'agit là d'un travail de cartographie des
compétences.
Ä Par la formation des managers de
proximité sur le contenu et la manière pour faire passer les
messages essentiels. et le coaching de ceux-ci vis-à-vis des
collaborateurs de leurs équipes.
Ä Par la communication au sein des
équipes, enfin, tout au long du processus intra services et au
sein d'un service
L'ensemble de ces actions sont menées conjointement
par la Direction et en harmonie mises en oeuvre par la DRH.
* 5 opus
cité
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