B. Les NTIC dans le
développement du marketing bancaire.
1. l'expérience du
passé
Les établissements bancaires cherchent à
exploiter les capacités des nouvelles technologies sont nombreux. Seuls
quelques cas sont considères comme de réelles
références aujourd'hui. Parmi les tentatives récentes nous
en développerons deux mériter un intérêt en terme de
réflexion pour le futur.
La Holding Cardial Bankshares, fondée en 1987 par James
S.Mahan qui détient quatre banques aux Etat Unis, décide fin
1994, devant l'explosion d'Internet d'expérimenter une banque
virtuelle.
De ce concept naît S.F.N.B (Security First Network Bank)
en octobre 1995 à Atlanta. Au début, malgré une offre
simplifiée (un compte de cheque, une carte de débit), la banque
se différencie en appliquant des tarifs très concurrentiels
rendus possibles, à travers un coût de distribution faible. La
banque mise sur sa capacité à instaurer une relation
individualisée avec ses clients. La gamme des services de la S.N.F.B
couvre aujourd'hui l'ensemble des besoins en matière de carte de
crédit et de placement tout en offrant une gamme plus étroite que
les banques universelles.
Le client a un interlocuteur unique. Outre le web, sur lequel
il consulte ses comptes et effectue ses transactions, il accède à
la banque par téléphone, vingt-quatre heures sur vingt-quatre.
La S.F.N.B s'adresse prioritairement à la niche de
forts utilisateurs du Net et des services en ligne.
Elle organise son marketing en conséquence :
partenariat avec CompuServe pour ouvrir des comptes aux clients de
l'opérateur, offres spéciales en commun avec les grands
fournisseurs d'accès. La banque s'apprête à ouvrir des
comptes aux entreprises et aux particuliers.
Les dirigeants de cette institutions restent conscients que la
clientèle ne changera as de banque pour le seul attrait de l'innovation.
Afin d'obtenir une seconde source de revenus, la banque propose aux autres
institutions financière par exemple de créer leurs propres
agences sur Internet via sa filiale.
La banque s'est aperçue que les consommateurs avaient
besoin de voir l'enseigne et de pouvoir de déplacer dans les locaux. Ce
postulat ignoré au départ, à donne naissance à une
agence appelée « city office », dans laquelle le
client ne se trouve pas de « guichetiers ».
Il rencontre des experts technologiques qui l'aident à
surfer sur Internet, et des distributeurs automatiques extérieurs
permettant de traiter rapidement des opérations courantes.
La banque complètement virtuel a du s'adapter aux
attentes des consommateurs évoluant à un rythme plus lent que
prévu vers le cyberespace. Il lui faut surtout trouver un moyen de les
éduquer afin de pouvoir se développer.
Les mentalités propres aux habitants chaque pays,
leurs modes de relations avec leur banquier, leurs comportements traditionnels,
influent sur le taux de pénétration de ces nouvelles formes de
distribution. Dans un pays comme le France, les expériences de banque
directe pourraient conduire à un certain scepticisme.
Le coût de l'introduction des nouvelles technologies est
élevé. La création d'une structure de ventes d'envergure
nationale par téléphone, nécessite d'après les
experts, investissement d'environ 500 millions de francs sur une durée
de trois à cinq ans. Une importante partie de cet investissement est
liée au coût d'acquisition de la clientèle.
Outre les investissements techniques, il faut aussi compter
avec les dépenses de communication, de formation du personnel et
d'éducations de la clientèle.
Le lancement de la banque directe en France aurait coûte
60 à 80 millions de francs, rien que la mise en oeuvre de la politique
de la communication interne et externe, et de la formation.
En plus l'importance des coûts de lancement, l'adoption
des nouvelles technologiques par la clientèle n'est pas toujours aussi
rapide et importante que prévu.
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