Memoire Online - L'impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur les performances des TPE/PME au Burkina Faso. Cas de AB Energie.

« Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. »

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font. » Theodore ROOSEVELT

REMERCIEMENTS

Nous n'aurons jamais, ou alors avec beaucoup de difficultés, pu réaliser ce travail sans la contribution de plusieurs personnes. De ce fait, nous tenons à remercier :

M. Arsène BAZI, directeur général d'AB ANERGIE, pour avoir accepté de nous accueillir dans son entreprise, pour sa disponibilité et ses conseils avisés. Egalement, son personnel qui a facilité notre intégration et nous a accordé du temps.

M. Abdel Aziz SWALHI, professeur d'université à la faculté d'AES Montpellier pour son engagement vis-à-vis de nous, pour nous avoir guidées à chaque étape de ce document et pour ses précieux conseils sans lesquels nous aurons eu beaucoup de mal.

Les dirigeants de toutes les entreprises qui ont accepté de répondre à nos questions.

Le corps professoral du Master 2 MIPME pour les enseignements dispensés tout au long de cette année.

Notre famille et notre compagnon qui ont été d'un soutien moral indéfectible et nous ont facilité l'exécution de ce travail.

SOMMAIRE

Partie 1 Cadre théorique : Revue de littérature

II. Les théories énoncées sur la relation entre les pratiques en gestion des ressources

Partie 2 Cadre pratique : Approche empirique

INTRODUCTION

Dans les pays en voie de développement, notamment en Afrique, les TPE/PME (Très Petites Entreprises /Petites et Moyennes Entreprises) ont une place très importante dans l'économie. Elles jouent un rôle considérable dans la création d'emplois et dans le dynamisme de l'économie nationale. Cela est d'autant plus vrai avec les crises sociales, politiques et économiques qui frappent les pays de l'Afrique de l'ouest depuis quelques années. Seulement, dans ces pays le fonctionnement des TPE/PME est majoritairement informel.

En 1972, le rapport Kenya du Bureau International du Travail¹ a été le point de départ d'une prise de conscience du secteur informel. Ainsi, selon ce rapport « les caractéristiques des activités informelles sont la facilité d'entrée sur le marché, la prédominance de ressources locales dans les fabrications, la propriété familiale des entreprises, la petite échelle de production, l'intensité en travail des technologies utilisées, des savoir-faire acquis en dehors du système scolaire et des marchés règlementés et concurrentiels ». Le Burkina Faso, pays de l'Afrique de l'ouest, ne fait pas exception avec une grande partie de ses TPE/PME qui a une structure informelle.

Mais depuis quelques années, en vue de résorber le chômage et booster le développement de l'économie nationale, l'état Burkinabè a mis en place une série de mesures visant à inciter les initiatives privées (financement, appui à la formation et au perfectionnement des entrepreneurs, ...). Cela implique également le respect d'un certain formalisme de la part des entreprises qui veulent bénéficier de ces mesures. Et avec la mondialisation, la concurrence ne se limite plus aux frontières internes du pays. Alors les PME qui entendent répondre à la concurrence nationale et internationale et qui se veulent compétitives dans leur domaine d'activité (c'est-à-dire rester à l'écoute des clients, s'adapter à l'évolution technologique, anticiper, gérer,...), se doivent de trouver les moyens adéquats pour les y aider. Ainsi, le développement du facteur humain donc la mise en place d'une véritable politique de gestion des ressources humaines, apparait comme un enjeu primordial, parce qu'il est évident que « pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle, les

1 Il s'agit d'un rapport sur le Kenya écrit par HART à la demande du Bureau International du Travail et qui décrit le secteur informel au travers de plusieurs caractéristiques.

entreprises n'ont pas d'autres choix que de réviser les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines telles que la planification de la main d'oeuvre, la gestion de la carrière et surtout d'innover en développant des pratiques de gestion des ressources humaines conduisant à des performances plus élevées » (DELANEY et HUSELID, 1995).

Après deux ans d'activité, AB ENERGIE, à l'image de toute entreprise grande ou petite, tend à accroître sa productivité et à être plus performante. Et comme la plus part des PME au Burkina, elle n'a pas de politique de gestion de ressources humaines à proprement dite. La gestion est plutôt informelle et se fait au feeling du dirigeant. Cette lacune en matière de gestion des ressources humaines est-elle un frein au développement de la productivité de AB ENERGIE et en général des TPE/PME au Burkina ?

Existe-t-il une relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME au Burkina ? De quelle nature serait cette relation ou influence ?

Notre travail s'inscrit dans la lignée de celui de BARRAUD-DIDIER et al. (2003). En effet, ils ont étudié l'impact qu'ont les différentes pratiques de gestion des ressources humaines sur l'entreprise.

Notre étude aura pour objectif, avant toute chose, d'attirer l'attention sur l'importance des ressources humaines dans l'entreprise, même si elles ont moins d'envergure dans les TPE/PME que dans les grandes entreprises. Egalement elle servira à éclairer les dirigeants des TPE/PME Burkinabè sur les pratiques de gestion des ressources humaines existantes. Mais surtout, ce travail nous permettra, nous l'espérons, d'aider à l'amélioration des performances d'entreprises Burkinabè et principalement de celle de AB ENERGIE.

Dans la première partie, nous proposons un rappel littéraire des pratiques de gestion des ressources humaines et des différentes théories énonçant les relations qu'il peut y avoir entre ces pratiques et la performance des TPE/PME.

Dans la seconde partie, nous présenterons la méthodologie adoptée dans notre étude avec les résultats que nous avons obtenus. Ces résultats nous permettront de donner un début de réponse aux questions posées dans la problématique.

Cette partie de revue de littérature est un moyen de mettre en avant certains travaux qui ont été réalisés concernant la gestion des ressources humaines dans les TPE/PME, et donc de définir tous les concepts qui seront évoqués durant ce travail.

Ainsi, il sera plus aisé de cerner les pratiques de gestion de ressources humaines les plus souvent utilisées ou les plus utiles dans la gestion des TPE/PME (I). Cela permettra de mettre en lumière le concept de performance pour ensuite analyser la relation qu'il y a entre les pratiques de ressources humaines et la performance des TPE/PME (II).

I. Les pratiques de la gestion des ressources humaines dans les TPE/PME

Depuis plus d'une décennie, les auteurs qui traitent du management des TPE/PME, ont mis l'accent sur le fait que la gestion des ressources humaines est un atout considérable pour faire face à la concurrence. Le personnel et plus précisément la « fonction personnel » prend de plus en plus de place dans l'organisation des entreprises. Certains historiens ont montré que les pratiques de sont apparues avant la fonction elle-même. En effet, selon FOMBONE « on peut dire que le XIXe siècle est celui de la fonction personnel sans services du personnel (les pratiques), le XXe siècle celui de la fonction personnel avec services du personnel (fonction de gestion des ressources humaines) ».

Cependant, dans les TPE/PME la gestion des RH est beaucoup moins formelle qu'elle ne l'est dans les grandes entreprises. Cela s'explique par le fait que la gestion des ressources humaines requiert un certain investissement financier que les dirigeants ne peuvent pas (ou ne veulent pas) faire. Ils choisissent donc de centraliser cette fonction afin d'en réduire les coûts.

Pour autant, même si la teneur des pratiques est plus allégée dans les TPE/PME, les domaines englobés par la gestion des ressources humaines ne diffèrent pas quelque soit la taille de l'entreprise. Ainsi, sont englobées dans la gestion des ressources humaines les pratiques telles que le processus de recrutement (recrutement, sélection et accueil), la rémunération, la planification des carrières, l'évaluation des rendements (appréciation du

personnel), la formation, la diffusion des informations, ... (BAREL, 2001). Ces pratiques dites traditionnelles feront donc l'objet de notre analyse.

Afin d'effectuer cette analyse, GARAND et FABI (1992) proposent un plan d'analyse à la fois pratique et simple, que nous emprunterons dans cette partie. Selon eux, les pratiques RH touchent différents aspects à savoir :

- l'acquisition des ressources humaines composée de l'organisation de ces ressources qui passe par l'analyse des emplois, de processus de recrutement ;

-la conservation des ressources humaines qui passe par la motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération, de gestion de carrière et d'évaluation du rendement ;

1. L'acquisition des compétences

Tout commence par là. C'est l'étape la plus importante car le dirigeant va repérer et acquérir des compétences (donc les personnes qui ont ces compétences requises) pour faire fonctionner son entreprise. Il faut faire attention à avoir les meilleures compétences dans son entreprise si on veut répondre aux besoins du marché et atteindre les objectifs fixés. Ainsi un mauvais recrutement peut être extrêmement désastreux en termes de productivité, d'efficacité et peut être même de climat social. Un candidat embauché et qui ne correspond pas au poste auquel il est assigné (qu'il soit surqualifié ou sous-qualifié) ne durera pas dans l'entreprise. Son licenciement ou sa démission entraînera des coûts et une perte de temps pour retrouver une autre personne avec les compétences adéquates.

1.1. En prélude au recrutement

Il convient alors pour l'entreprise/le dirigeant de bien préparer cette étape en adoptant une bonne stratégie de recrutement. Pour ce faire, il faut :

- Identifier un besoin c'est-à-dire repérer l'évolution des équipes en fonction des compétences déjà existantes dans l'entreprise en prenant également en compte les départs, afin de savoir précisément quelles compétences seront nécessaires ;

- Procéder à la description du poste c'est-à-dire identifier l'emploi, définir la mission donc savoir placer le poste par rapport aux objectifs de l'entreprise, définir les tâches associées au poste et préciser la marge d'autonomie. Cela permet de mettre en exergue les principales responsabilités afférentes au poste;

- Procéder à la description du profil du candidat. Ici il s'agit de décrire le candidat jugé compétent. Ce candidat devra posséder des compétences regroupées comme suit :

Il faut noter qu'une définition trop restrictive du profil recherché peut desservir lors du recrutement parce que cela limite les possibilités de trouver un candidat intéressant.

1.2. Le processus de recrutement

Cette étape de préparation menée à bien, il est temps d'enclencher le processus de recrutement. Cela commence par l'appel à candidature qui peut se faire en interne ou en externe. La plus part du temps dans les TPE/PME, le recrutement se fait d'office en externe car lorsqu'un recrutement est envisagé c'est parce que la compétence recherchée n'est pas déjà dans l'entreprise. Mais ces entreprises de petite taille n'ayant pas toujours les moyens financiers de recourir à des moyens de recherche tels que les cabinets de recrutement ou des annonces dans la presse, elles utilisent en majorité soit leurs propres viviers de candidatures (connaissances, anciens stagiaires, ...), soit internet qui est accessible au plus grand nombre.

Il y a ensuite la sélection qui implique le choix des meilleurs dossiers. La spécificité des TPE/PME est telle que c'est généralement le dirigeant qui s'occupe du recrutement, de recevoir les candidats, de mener l'entretien. La plus part du temps la sélection est subjective. Etant donné que c'est un collaborateur avec lequel le dirigeant sera amené à travailler de manière plus ou moins étroite, il lui faut recruter une personne non seulement avec les compétences requises mais également avec des qualités personnelles qui lui correspondent. D'où l'intérêt d'une description de profil pas trop restrictive. Egalement, peuvent être utilisés des tests pourvu qu'ils soient pertinents et n'engagent pas trop de frais pour l'entreprise.

Le recrutement se termine par l'accueil et l'intégration du candidat sélectionné dans l'entreprise. Dans les TPE/PME, l'accueil des nouveaux salariés se fait de manière informelle. Il n'y a pas de « cérémonie » pour lui souhaiter la bienvenue. Le nouveau salarié est présenté à ses futurs collaborateurs à son arrivée, son premier jour de travail. L'intégration prend un peu plus de temps. Le dirigeant ou le supérieur hiérarchique direct du nouvel arrivant va le guider dans la découverte de l'entreprise, la prise de poste, l'accompagnement vers l'autonomie.

Maintenant que le recrutement est effectif, qu'une adéquation a été trouvée entre les besoins de l'emploi et les aptitudes individuelles des nouveaux salariés, la fonction RH aura pour mission de faire le nécessaire pour la conservation de ces ressources humaines.

2. La conservation ou fidélisation des salariés

Toujours selon GARAND et FABI², les pratiques de conservations des ressources humaines, bien que peu formalisées, existent mais à des degrés variables dans les TPE/PME. Ce qui « limite dès lors toute généralisation concernant les pratiques de gestion des ressources humaines qu'on y retrouve ». Cependant, toutes les études existantes montrent que la conservation des ressources humaines passe essentiellement par la motivation des employés. Et ce à travers une politique de rémunération équitable, une bonne gestion des carrières et des pratiques d'évaluation de rendement.

2 Denis J. GARAND et Bruno FABI, « La conservation des ressources humaines », Revue international PME vol 7, n°1, 1994, p85-126

2.1. Définition de la motivation

La motivation peut être interne c'est-à-dire que le salarié se fixe lui-même ses objectifs et se motive afin de les atteindre. La motivation peut également être externe, c'est à dure que c'est l'entreprise qui trouve le moyen de pousser le salarié afin qu'il remplisse les attentes qu'il y a envers lui. Patrice ROUSSEL définit la motivation comme étant « un processus qui implique 1) la volonté de faire des efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et 2) de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles ». Une des missions essentielles d'un service de gestion des ressources humaines est de s'assurer que les compétences individuelles et collectives des salariés concourent à l'atteinte des objectifs fixés par la politique générale de l'entreprise. Pour cela il paraît évident qu'il faut les motiver. Reste à savoir comment motiver les salariés à travailler.

Pour Abraham MASLOW, qui est un des auteurs de référence de la motivation grâce à sa pyramide des besoins, l'individu est motivé par les besoins qu'il cherche à satisfaire.

MASLOW explique que les besoins sont hiérarchisés (cf. le schéma 1) et que l'individu va chercher à satisfaire les besoins de base avant de vouloir satisfaire ceux du niveau supérieur.

ALDERFER³ quant à lui, suggère que les besoins que l'individu cherche à satisfaire sont plus placés sur une ligne continue que dans un ordre hiérarchique, dans ce sens qu'il y a plus d'un besoin qui peut être activé à la fois. Le long de ce continuum, les individus peuvent régresser si la satisfaction d'un besoin est bloquée. Par exemple, si une personne est continuellement frustrée dans sa tentative de satisfaire son besoin de croissance (une promotion de poste ou une augmentation de salaire), alors les besoins de relation peuvent assumer une plus grande importance (par des relations sociales plus denses au travail par exemple). Ce besoin devient le nouveau centre d'attention de la personne. A la différence de MASLOW, ALDERFER ne soutient pas l'idée que lorsque les besoins de niveau inférieur sont satisfaits, ils disparaissent. Les besoins inférieurs peuvent apparaître tout au long de sa vie.

La motivation est également expliquée par la théorie des attentes, développée par Victor VROOM en 1964. Il explique que les actions et les comportements des individus sont guidés par certaines attentes qu'ils ont lorsqu'ils intègrent une entreprise. Ils sont plus susceptibles d'accomplir des tâches s'ils pensent obtenir des récompenses en retour. Et inversement, ils auront tendance à fournir moins d'effort si leurs attentes ne sont pas satisfaites.

Face à cela, il nous faut déduire les leviers de motivation qui poussent les salariés à se dépasser. Frederick KERZBERG, en utilisant des travaux de MASLOW, proposent deux types de facteurs qui peuvent influer sur la motivation des salariés mais à des degrés différents : les « facteurs d'hygiène » qui sont les conditions de travail, la sécurité, la rémunération et les « facteurs de motivation » qui sont la reconnaissance, la responsabilité, le dépassement de soi.

2.2. Les leviers de motivation

Les facteurs d'hygiène dans lesquels il y a la rémunération influent sur les salariés en évitant leur démotivation. Ainsi, un salaire jugé trop bas pourrait entraîner une baisse de motivation et un désengagement de la part du salarié. Mais un salaire important n'induira pas

3 Clayton P. ALDERFER est un psychologue américain ayant apporté une autre analyse des 5 niveaux des besoins de MASLOW. En effet, il identifie 3 besoins (non hiérarchisés) : les besoins d'existence similaires aux besoins physiologiques et aux besoins de sécurité ; les besoins de relation liés aux besoins de sécurité, aux besoins d'appartenance et aux besoins d'estime ; les besoins de croissance similaires aux besoins d'estime et aux besoins accomplissement.

systématiquement une forte motivation de la part de ce salarié. Il apparaît donc que la motivation et l'implication nait de la combinaison de pratiques de rémunération équitable et des plans de carrières ou de formation.

Un système de rémunération n'est motivant que s'il est accompagné de mécanismes qui valorisent aussi bien le travail du salarié que le salarié lui-même. Ces mécanismes ont pour finalité de conserver ou de créer l'engagement du salarié. Ça peut être informel comme des messages d'encouragement ou des félicitations suite à des résultats obtenus. Ça peut être plus formel comme une promotion couplée d'une augmentation de salaire ou une bonne évaluation dans le cadre de la gestion des carrières.

La gestion des carrières consiste à prendre en compte les besoins actuels et futurs de l'entreprise et les besoins exprimés par les salariés. Les décisions prises dans le cadre de cette gestion peuvent être : une promotion, une formation ou des mutations internes. Ces décisions concourent également au développement des compétences présentes dans l'entreprise.

3. Le développement des compétences

Le développement des compétences est aussi bien un enjeu pour l'entreprise (sa croissance s'en voit favorisée) que pour les salariés qui voient en cela des perspectives d'évolution. Il passe par des points essentiels tels que la formation, l'information/la communication au sein de l'entreprise et l'amélioration des conditions de travail.

3.1. La formation

La formation dans une entreprise est primordiale en ce sens qu'elle vient compléter les connaissances qu'ont les salariés avant leur entrée dans l'entreprise. Avant l'occupation du poste, elle permet la connaissance des techniques de travail propres à l'entreprise. Au cours de la carrière, la formation est un élément moteur car elle permet d'actualiser et d'accroitre les capacités individuelles et les compétences des salariés, et garder ainsi une adéquation entre l'efficacité des ressources humaines et les besoins de l'emploi ou du poste.

Depuis les années 1980, la formation constitue avec le recrutement et la rémunération, l'un des piliers de la gestion des ressources humaines dans les TPE/PME. Même si les moyens

sont limités, les dirigeants des petites entreprises, ayant compris que c'est une nécessité, n'hésitent pas à investir dans la formation de leurs collaborateurs parce que :

-la formation fait partie intégrante de la stratégie de l'entreprise. Tout dirigeant d'entreprise sait qu'il ne doit pas négliger la formation de ses employés aux nouvelles technologies qui sont en perpétuelle mutation, aux responsabilités et aux missions qui peuvent évoluer.

-la formation est un élément du dialogue social car elle permet aux entreprises de se préparer aux mutations technologiques. Ce qui peut éviter ou réduire les possibilités de licenciement pour cette raison.

Un autre élément important dans le processus de développement des ressources humaines est la communication au sein et en dehors de l'entreprise, et son pendant sui est l'information.

3.2. La communication et l'information

La communication est un moyen de faire circuler l'information entre plusieurs acteurs. Dans les TPE/PME, la communication se fait de manière directe entre les différents niveaux hiérarchiques. L'absence de formalisme favorise des échanges personnalisés et donc une meilleure gestion de l'activité entre le dirigeant et ses collaborateurs. Cette communication de proximité est également un excellent moyen d'inciter les salariés à une réactivité face aux décisions prises, face à la possibilité de faire part de leurs initiatives. La circulation de l'information est par conséquent plus allégée et plus fluide, d'autant que l'information est dans les petites entreprises, l'essence de la décision. La communication intervient à la fois en interne et en externe.

-Entre les services, « elle permet une meilleure division et la coordination des tâches. Elle facilite la réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décisions et en assurant l'adhésion des salariés concernés ».

-La communication facilite l'intégration de l'entreprise dans son environnement global.

Une pratique efficace de communication peut être un élément inducteur de performance dans les TPE/PME.

II. Les théories énoncées sur la relation entre les pratiques en gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME

La fonction RH est de plus en plus considérée comme une fonction stratégique pour l'entreprise, et encore plus pour les TPE/PME qui se veulent compétitives face à une concurrence de plus en plus rude. Ainsi l'affirme BOUCHEZ « l'activité ressources humaines revêt une dimension de plus en plus stratégique qu'elle contribue effectivement à accroître significativement et durablement, par ses prises de position, ses actions et ses décisions, la compétitivité globale de l'organisation ». La performance de l'entreprise est donc de ce fait, liée à la politique de gestion des ressources humaines que choisit l'entreprise. Mais avant de déterminer comment la gestion des ressources humaines impacte sur la performance, il convient de définir ce qu'on entend par performance.

1. Le concept de performance

1.1. Des définitions multiples

La performance n'étant pas un concept fixe, il est difficile de trouver une définition universelle. Selon la définition donnée par le Larousse, la performance est « le résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu'un, une machine ou un véhicule ». En gestion, cette notion a connu plusieurs définitions au fil des décennies. Dans les années 1950, GEORGOPOULOUS et TANNENBAUM (1957) ont défini la performance comme suit « la mesure dans laquelle une organisation en tant que système social atteignait ses objectifs ». Une décennie plus tard, la performance est vue comme « la capacité d'une organisation à tirer parti de son contexte pour accéder à des ressources peu abondantes » (YUTCHMAN et SAESHORE, 1967). De toutes ces définitions, il ressort que la performance renvoie à plusieurs notions :

- le succès de l'action : la performance renvoie à un résultat jugé positif par l'entreprise.

- les résultats de l'action : la performance correspond au résultat mesuré par des indicateurs identifiés par ceux chargés de contrôler cette performance.

- l'action : la performance désigne à la fois les résultats obtenus et les actions mises en oeuvre pour les atteindre. Cette notion renvoie à celle de processus dont parle BAIRD (1986) lorsqu'il explique que le succès se construit tout au long d'un processus de management qui définit, puis communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l'information liées aux résultats.

De manière synthétique, la performance de l'entreprise englobe alors tout ce qui tend à améliorer le couple valeur-coût. Asseoir une stratégie de développement de l'entreprise, c'est tenir compte des activités à mener et des enjeux stratégiques afin de mettre en place un plan d'actions visant à atteindre les objectifs fixés.

1.2. Les différentes dimensions de la performance

Pour analyser et mesurer la performance, il convient de savoir qu'elle est multidimensionnelle et prendre en compte ses diverses composantes : la performance organisationnelle, la performance sociale et la performance économique.

La performance organisationnelle est la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en oeuvre. GEORGOPOULOUS et TANNENBAUM (1957) la définissent comme étant « le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres ».

La performance sociale est la capacité de l'organisation à mobiliser efficacement ses ressources humaines mais aussi à améliorer l'image de l'entreprise face à son environnement. Cela peut passer par une amélioration des conditions de travail, une rémunération plus intéressante, des offres de formation, ... Les auteurs ayant travaillé sur cette dimension

La performance économique repose principalement sur les objectifs à atteindre. Ces objectifs sont les attentes qu'ont les dirigeants et qui se traduisent en termes économiques et financiers.

La performance économique a pour but de vérifier si l'entreprise a la capacité de réaliser des bénéfices avec les capitaux utilisés.

1.3. Les indicateurs de la performance

Tout ce qui a été présenté précédemment reste tout de même assez théorique et difficilement perceptible d'un point de vue pratique. Les dirigeants de TPE/PME ont besoin d'éléments plus tangibles qui leur permettent de mesurer la performance globale de leurs entreprises.

Concernant la performance organisationnelle, MORIN et al. (1994) retiennent quatre critères de mesure qui sont : la pérennité (mesurée par la qualité de produit ou du service, la rentabilité financière et la compétitivité), l'efficience économique (mesurée par l'économie des ressources et la productivité), la valeur des ressources humaines (avec comme indicateurs la mobilisation, le développement personnel, le rendement et le climat social), la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes (matérialisée par la satisfaction des bailleurs de fons, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la communauté).

Les indicateurs permettant de mesurer la performance sociale sont assez nombreux. Ils servent en interne, de base dans le dialogue social et en externe ils servent à communiquer sur le climat social de l'entreprise. Entre autres, il y a : le nombre de recrutements par an, le turnover des salariés, le taux d'absentéisme, le taux de démission par an, la rémunération moyenne du personnel, le budget consacré à la formation, ... Le bilan social également est un excellent indicateur de mesure de la performance sociale. Seulement il n'est obligatoire que pour les entreprises de plus 300 salariés. Donc son champ d'action exclut les TPE/Pme qui sont la cible de ce travail.

Pour mesurer la performance économique, l'approche la plus utilisée est l'approche de la valeur actionnariale. Cela permet aux actionnaires de vérifier la rentabilité de leurs investissements. Sauf que beaucoup de TPE/PME ne sont pas cotées et ont donc beaucoup de mal a percevoir la valeur de leurs entreprises sans recourir à des mesures comptables.

Pour mesurer la performance, les dirigeants peuvent utiliser plusieurs indicateurs (de différentes dimensions de la performance) tant que ceux si sont en corrélation avec les objectifs stratégiques fixés par l'entreprise.

Après avoir abordé tout ce que comprend le concept de performance, il est temps d'analyser l'impact que peuvent avoir les pratiques de gestion de ressources humaines sur la performance de l'entreprise.

2. L'impact des pratiques RH sur la performance des TPE/PME

Il est de plus en plus évident que les ressources humaines d'une entreprise et spécialement d'une TPE/PME est un moyen non négligeable de rester compétitif et de garantir un développement de la performance lorsque la gestion de ces ressources est assurée de manière optimale. La performance d'une entreprise est donc étroitement liée à la manière qu'a le dirigeant/responsable des ressources humaines d'assurer les activités de gestion. Pour garantir sa productivité, l'entreprise a besoin de facteurs de production : des ressources matérielles, financières et SURTOUT des ressources humaines.

Suite à nos recherches, nous identifions deux approches qui s'affrontent pour expliquer l'impact qu'ont certainement les pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance de l'entreprise. Ce sont l'approche universelle et l'approche de contingence.

L'approche universelle défend une relation directe entre les différentes pratiques de gestion des ressources humaines (exemple : le travail en équipe, les compensations ou les programmes de retraite anticipée), prises de manière isolée ou dans un système, et la performance. Selon des auteurs tels que HUSELID, l'entreprise doit s'assurer que ces différentes pratiques soient hautement cohérentes si elle veut espérer atteindre le degré de performance organisationnelle qu'elle vise.

L'approche contingente quant à elle, avance l'idée selon laquelle l'impact des pratiques de gestion de ressources sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise. Comme l'expliquent WRIGHT et al. (1995), plus le degré de cohérence entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la stratégie globale de l'entreprise est fort, plus l'impact qu'auront ces pratiques sur la performance organisationnelle de l'entreprise sera fort. Ces auteurs précisent que « les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences humaines compatibles avec leur stratégie ». Et vice versa !

Nous décidons de nous appuyer sur l'approche universaliste pour traiter le sujet de notre travail, et ce malgré qu'elle soit jugée un peu trop simpliste par certains auteurs. Peut être même, devons nous dire « parce qu'elle est jugée simpliste ». Par exemple, BARNEY et WRIGHT (1998) qui avaient déjà traité de l'approche contingente, critiquent l'approche universelle en affirmant que « n'importe qu'elle pratique individuelle de gestion des ressources humaines s'avère facilement imitable et ne peut de ce fait, fournir un avantage compétitif que pour un court laps de temps, soit jusqu'à ce qu'un compétiteur puisse l'imiter ». En d'autres termes, l'entreprise ne peut pas juste penser que mettre en place de bonnes « pratiques » est le secret pour accroître sa productivité. Rappelons que notre cadre d'étude est une TPE, qui de surcroit n'a aucun service dédié à la fonction Ressources Humaines. Alors, une approche simpliste et sans prétention est ce dont nous avons besoin. De plus, il existe de nombreuses études qui ont adopté l'approche universelle afin d'expliquer le lien qu'il y a entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME. Nous allons faire un bref rappel de ces études.

3. Les études antérieures concernant le sujet

Au cours de l'élaboration de ce document, nous avons eu énormément de mal à trouver des références ou des auteurs ayant déjà travaillé sur l'impact que peuvent avoir les pratiques de gestion de ressources humaines sur la performance des TPE/PME en Afrique, et encore moins au Burkina Faso. S'il y en a, alors ce sont des documents auxquels nous n'avons eu accès. La plus part des études menées sur ce sujet l'ont été sur une population ne comportant que de grandes entreprises occidentales ou américaines (DELERY et DOTY, 1996). Il existe cependant, quelques rares études effectuées auprès de PME. Avant de présenter dans la seconde partie de ce travail, notre étude menée sur les TPE/PME Burkinabè et afin de ne pas nous disperser en évoquant toutes les études que nous avons trouvées durant nos recherches, nous nous concentrerons sur celles-ci du fait de la spécificité de la petite entreprise. Il est maintenant admis que la gestion des ressources humaines en TPE/PME est beaucoup moins formalisée et développée que dans les grandes entreprises.

En 1998, LIOUVILLE et BAYAD ont travaillé sur un échantillon de 300 PME françaises du secteur manufacturier. Ils ont étudié le lien entre deux configurations RH (d'engagement et technique) et la performance de ces entreprises. Ils ont conclu d'une part, que les pratiques

développées pour susciter l'engagement des collaborateurs sont bien implantées contrairement à celles qui appellent le contrôle (les pratiques techniques). D'autre part, ils ont relevé que les pratiques d'engagement permettent de meilleurs résultats. Lorsque les collaborateurs se sentent contrôlés, ils ont l'impression qu'on ne leur fait pas confiance. Alors leur motivation baisse et conséquemment ils ne sont plus aussi productifs (effet de la configuration technique). Ces auteurs avaient déjà effectué une précédente étude en 1995, sur des PME du même secteur et avaient conclu plus la gestion des ressources humaines prenait une orientation qualitative c'est-à-dire que les individus étaient considérés comme une valeur à optimiser et non comme un coût à réduire, plus cette gestion allait induire une meilleure performance.

Une autre étude a été réalisée sur des PME sur secteur manufacturier par LACOURSIERE et al. en 2001. Cette étude en mis en exergue le fait que certaines pratiques de gestion des ressources humaines impactent positivement sur la performance des entreprises qui les développent. Ce sont des pratiques qui influenceraient aussi bien les conditions et l'organisation du travail, la motivation que le développement des compétences.

Un peu plus récemment, AIT RAZOUK et BAYAD ont déduit de l'étude d'un panel de 388 PME françaises, que celles-ci avaient plus tendance à adopter des pratiques de gestion des ressources humaines dites stratégiques que celles dites administratives. Les pratiques de gestion des ressources humaines stratégique sont celles basées sur le développement de la motivation et des compétences du personnel. On entend par pratiques de gestion des ressources humaines administrative tout ce qui a trait à la gestion courante du personnel par exemple, rédaction d'offres d'emplois, suivi des mouvements du personnel comme les absences, les retards ou autres, le paiement des salaires, l'application du règlement intérieur.

Ainsi munie de solides références littéraires et empiriques qui nous ont permis d'apporté un éclaircissement et une vision d'ensemble de notre sujet d'étude, nous pouvons maintenant présenter le cadre de notre stage et toute l'approche empirique qui nous aidera à apporter une réponse à notre problématique.

PARTIE 2_ CADRE PRATIQUE : L'APPROCHE
EMPIRIQUE

Dans cette seconde partie, nous présenterons les raisons qui nous ont motivées à choisir ce sujet d'étude, la méthodologie adoptée pour collecter les informations que nous avons utilisées, puis nous apporterons une analyse des résultats obtenus.

Notre stage s'étant déroulé au Burkina Faso, nous jugeons nécessaire de faire d'abord une présentation des petites entreprises dans ce pays, avant d'évoquer notre cadre de travail (lieu et missions).

I. L'exécution du stage dans une TPE burkinabè

1. Une description des TPE/PME

1.1. Définition de la petite entreprise occidentale (européenne et américaine)

La particularité, le contexte de chaque pays, la diversité des secteurs d'activités, ... sont autant de paramètres qui font qu'il est difficile de trouver une définition universelle de la PME. Raison pour laquelle Olivier TORRES dans son ouvrage « Les PME » défend l'idée selon laquelle le terme « une PME » est inenvisageable, il faut donc toujours employer le terme au pluriel. Les PME d'un pays ne sont en rien identiques à celles du pays voisin.

Cette vision rejoint celle d'autres auteurs. Par exemple, pour BUCAILLE et BEAUREGARD (1986) « la PME est diversité ; elle l'est dans son marché, dans ses comportements, dans ses hommes, dans son évolution, dans ses technologies ou dans ses risques. Aucune PME ne ressemble totalement à une autre ».

Cependant, certains occidentaux ont quand même tenté de donner une définition de la PME telle qu'ils la conçoivent. Et la plus part du temps, ce sont des éléments quantitatifs qui guident la définition. Alors qu'aux Etats-Unis et en France la PME ne compte pas plus de cinq cent (500) salariés, en Belgique et en Suisse, les seuils sont fixés à deux cent (200) et cent (100) salariés (O. TORRES, 1999). Dans un besoin de faciliter les rapports économiques et commerciaux dans ses pays membres, l'Union Européenne a donc apporté une définition harmonisée des PME. Cette définition donnée par le Journal Officiel des Communautés Européennes est en vigueur depuis le 1^er janvier 1997 et identifie la PME « comme une

entreprise indépendante financièrement, employant moins de 250 salariés avec un chiffre d'affaires plafonné à 40 millions d'euros ».

Referons-nous au tableau suivant afin de voir de manière un peu plus claire les critères utilisés pour distinguer les différentes tailles d'entreprises.

Alors que dans les définitions occidentales apportées à la PME, la primauté de l'individu est évidente, en Asie la conception de la PME est surtout basée sur l'appartenance à une famille ou à un groupe industriel. Le critère de taille ou d'effectif est moins important que le critère de positionnement dans le système productif (critère qualitatif > critère quantitatif).

1.2. Définition de la petite entreprise burkinabè

Au Burkina Faso comme partout ailleurs, plusieurs tentatives de définition ont été faites. Celle qui nous parait la plus complète et en accord avec le contexte socio-économique est celle donnée par la Charte des PME⁴ de l'UEMOA. Dans son article 2, la Charte définit la « Petite et Moyenne Entreprise (comme) toute personne physique ou morale productrice de biens et services marchands, immatriculée au registre de commerce ou tout autre registre, totalement autonome, dont l'effectif ne dépasse pas deux cent (200) employés permanents et dont le chiffre d'affaires annuel est inférieur ou égal à un milliard (1 000 000 000) de FCFA⁵ avec un niveau d'investissement inférieur ou égal à deux cent cinquante millions (250 000 000) FCFA et qui tient une comptabilité régulière ». Cette définition est d'autant plus formelle qu'elle ne prend pas en compte la petite entreprise informelle (cf. la définition du secteur informel donnée en introduction) qui justement ne tient pas une comptabilité régulière et peut avoir de la main d'oeuvre sans contrat. Pourtant ces entreprises (qui constituent la majorité des TPE) sont loin d'être négligeables dans l'économie burkinabè et constitue une source importante d'emplois pour les personnes sans diplôme ou avec un diplôme mais qui ont du mal à trouver un emploi dans l'administration ou dans le secteur privé.

Nous allons donc combiner les critères énoncés par la Charte et les données dont on peut disposer au niveau de la Chambre de Commerce et d'Industrie du Burkina Faso. Ainsi nous obtenons une définition un peu plus large et qui colle plus aux réalités du pays. Nous procèderons une fois de plus à travers un tableau pour plus de lisibilité.

4 La Charte des PME est un engagement pris entre l'UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africaine) et ses pays membres en partenariat avec les acteurs publics et privés, pour la mise en oeuvre d'une stratégie régionale en vue de l'émergence de PME fortes et compétitives.

5 1€ = 655.957 FCFA (cours de la devise au moment de la rédaction de ce document)

2. AB ENERGIE et les missions de la stagiaire

2.1. Lieu d'accueil de la stagiaire

Nous avons effectué notre stage à Ouagadougou, dans une TPE burkinabè : AB ENERGIE.

AB ENERGIE (Agence pour le Besoin en ENERGIE) est une entreprise qui évolue dans le secteur de l'électricité et de l'énergie solaire. En activité depuis le 31 juillet 2013, l'entreprise a opté pour le statut de SARL (Société A Responsabilité Limitée).

C'est une entreprise au capital de 5 000 000 FCFA. Elle a présenté un chiffre d'affaires de 30 000 000 FCFA au titre de l'activité 2014-2015.

Le dirigeant BAZI Arsène est un jeune burkinabè titulaire d'un diplôme d'Ingénieur en génie électrique spécialisé en énergie solaire, obtenu à la faculté des sciences de l'Université de Montpellier. Fort d'une telle formation, il lui est paru évident de travailler dans un pays ensoleillé où il pourrait mettre à profit son savoir faire. Heureusement, est-il originaire d'un pays dans lequel il y a du soleil pratiquement toute l'année.

Alors de retour au Burkina, il travaille d'abord pour différentes entreprises puis décide en 2013 de créer sa propre entreprise. Il part du constat qu'en Afrique et plus précisément au Burkina, le développement des populations peut passer par une couverture et une fourniture en énergie tellement considérables qu'il apparaît de plus en plus difficile pour les sociétés

nationales d'électricité de les satisfaire. De plus, la création d'emplois participe à la politique gouvernementale du Burkina de réduire le taux de chômage. Nait alors l'Agence pour le Besoin en ENERGIE.

L'entreprise a pour mission de participer au développement durable du pays par l'apport d'électricité dans tous les foyers du pays. Elle développe plusieurs pôles d'expertise (électrique générale - énergie solaire - pilotage des projets - ingénierie) qui englobe tous les domaines du génie électrique.

L'entreprise compte six (6) collaborateurs : cinq (5) salariés permanents et le dirigeant qui n'est pas salarié. Ils sont répartis entre la direction générale, la direction technico-commerciale, le secrétariat/accueil, le chef d'équipe et les ouvriers. L'organigramme de la société se présente comme suit :

Les fonctions à finalité stratégique pour l'entreprise (techniques, commerciales) sont centralisées au niveau du dirigeant. Le service commercial est crée mais le poste reste vacant au moment de la rédaction de ce document. Nous nous rendons compte qu'il n'existe pas de service de comptabilité (cf. le tableau 2 avec les critères de définition de la TPE burkinabè).

2.2. Les missions remplies par la stagiaire

Quand nous avons été acceptées pour ce stage, c'était à la base pour aider au développement de l'activité de vente, dans le pays et éventuellement dans la sous-région. Alors notre référant était principalement le dirigeant qui est également responsable du volet commercial. Finalement le volume d'activité sur la période du stage nous a contraints à nous limiter au niveau national. Nous ne ferons donc pas partie du projet de développement sous-régional qui cependant, reste d'actualité et sera mené par le dirigeant et sa nouvelle équipe de commerciaux (cf. ANNEXE 1).

En réalité, les tâches ne sont pas aussi clairement définies dans une petite entreprise qui plus est, est toute jeune. Nous avons donc été très polyvalentes pour aider au mieux le fonctionnement de l'entreprise pendant le temps qu'a duré notre stage.

a. Commercial et communication

Les missions de commercial se confondaient parfois avec des missions de communication. Nous avons cherché des partenariats dans les institutions ou services étatiques s'occupant d'électricité et d'énergie, dans les établissements privés. Ce genre d'alliance permet d'ouvrir un marché encore plus grand que celui qu'AB ENERGIE aurait pu conquérir en étant toute seule. En qualité d'assistante du responsable commercial, nous avons été missionnées pour présenter les activités de l'entreprise à AIS Group⁶ et ses besoins en fournitures de matériels électriques. Nous nous sommes déplacés dans leurs locaux et avons rencontré le responsable des ventes qui n'a pas voulu nous accordé du temps la première fois, jugeant que nous étions « trop jeunes dans le métier pour diriger les négociations ». Il a fallu que nous y allions une seconde fois avec le chef d'équipe, M. KABA, pour le convaincre de notre volonté et de notre

6 African Industrial Service Group est spécialisé dans la confection et la distribution de différents produits tels que du matériel d'hydraulique, des équipements de protection individuel et surtout du matériel électrique.

motivation à vouloir conclure avec AIS Group. Cette expérience nous a permis de comprendre que même étant burkinabè, nous ignorons tout des règles de négociation. Cela nous a permis donc de mettre à profit les cours que nous avons reçus sur les règles de négociation internationales. Nous avons assisté, à la négociation de contrats de sous-traitance avec une grande entreprise d'électricité.

Concernant la recherche de nouveaux clients, nous avons proposé au dirigeant de faire du porte à porte. Cette idée nous est venue grâce au contexte. En effet, à notre arrivée en fin mars, le Burkina était sujet à d'énormes délestages⁷ pouvant durer plus de 24h et laissant des foyers sans électricités. Cette situation a perduré jusqu'à l'arrivée de la saison hivernale (qui correspond à la saison pluvieuse) en début juillet. Certains quartiers étaient plus touchés que d'autres. Alors nous avons entamé une distribution de flyers (ANNEXE 2) dans les quartiers concernés, directement auprès des habitants. Ce procédé nous a donné la possibilité de vanter, auprès des personnes qui étaient un peu sceptiques, les avantages d'utiliser des plaques solaires et être son propre producteur d'électricité. Nous effectuons cette distribution généralement en fin d'après midi, après 17h30 car c'est à ce moment que les responsables de foyers terminent leur journée de travail et sont chez eux (que ce soit le père de famille ou la mère de famille). Vue l'étendue des foyers à visiter, lorsqu'il n'y avait pas beaucoup de chantiers, nous nous faisions aidées de l'ouvrier BAZI Bienvenu.

Pour se faire un nom et promouvoir son activité à plus grande échelle, rien de tel que les rencontres internationales (salons, foires, évènements, ...). Consciente de cela, AB ENERGIE n'hésite pas à s'inscrire à des rencontres internationales qui se tiennent au Burkina. Par chance pour nous, il y en a eu un pendant notre stage. Alors nous avons eu le bonheur de participer à un atelier lors de la 4^e édition du SEMICA⁸ du 28 au 30 mai 2015, sur les enjeux de l'énergie solaire en Afrique. Pendant que M. BAZI assistait aux conférences, nous tenions un stand avec des dépliants contenant les informations essentielles ainsi que des cartes de visites au nom du dirigeant. Nous avons essayé tant bien que mal de répondre aux questions un peu plus techniques sur les capacités que couvraient les plaques par exemple.

7 Le délestage c'est l'arrêt temporaire, plus ou moins prolongé, de l'alimentation d'un groupe d'appareils ou de clients afin d'éviter la saturation de l'alimentation électrique (Source : Wikipédia).

8 Le SEMICA, le Salon International de l'Energie des Mines et des Carrières, se tient chaque année au Burkina Faso. Cette année l'édition a eu pour thème « la contribution du secteur minier à l'émergence des Etats de la CEDEAO ».

Heureusement, M. BAZI a eu la présence d'esprit de venir de temps sur le stand afin de vérifier que tout se passait bien et que nous nous en sortions. Il en profitait donc pour répondre à certaines questions. Il nous est arrivé de participer à des émissions radiophoniques pour faire connaître l'entreprise et ses différentes prestations. Nous avons été invitées à la radio Oméga TV. L'invitation a été adressée à M. BAZI qui nous a demandé de l'accompagner car selon ses dires, une voix féminine retient plus l'attention. Nous avons donc présenté l'entreprise, ses activités et produits, son ambition de pouvoir couvrir tout le pays et pourquoi pas à moyen ou long terme, les pays voisins.

Face au développement des multimédias, il est évident que communiquer sur une marque ou une entreprise passe obligatoirement par internet notamment par les réseaux sociaux. Il est utile de savoir que 42% de la population mondiale (et 18% en Afrique) sont des internautes dont 68% sont inscrits sur les réseaux sociaux (Source : Blog du modérateur). Alors savoir communiquer via les réseaux sociaux peut s'avérer être un plus. Nous nous occupions donc d'alimenter le compte de l'entreprise sur les réseaux sociaux tels que Facebook ou Viadeo. Pour cela nous mettions à jour le catalogue des photos de villas dans lesquelles nos collaborateurs ont installé des plaques solaires, nous diffusions les offres promotionnelles lorsqu'il y en avait (ANNEXE 2). Ca permet d'atteindre des cibles hors du pays. Nous avons d'ailleurs réussi à attirer l'attention de burkinabè vivant à l'étranger mais ayant une habitation au Burkina ou qui envisagent de revenir s'y installer et veulent équiper leurs futurs logements. Un autre avantage avec un réseau tel que Facebook, c'est que le compte de l'entreprise apparait dans les suggestions faites en fonction des centres d'intérêt de la personne qui visite le site.

b. Secrétariat/Accueil

Il nous arrivait également de travailler avec la secrétaire et l'avons remplacé chaque fois qu'elle venait à s'absenter. Nous nous occupions de l'accueil physique et téléphonique des différents partenaires et clients (en répondant aux questions sur les activités de l'entreprise, en organisant les rendez-vous, ...). L'entreprise reçoit énormément de demandes de stages et d'emploi.

c. Gestion des ressources humaines

Une autre mission que nous avons eu à remplir est la mission en matière de gestion des ressources humaines. Au début du stage, aucune mission dans ce sens ne nous a été confiée. Au fil des mois, nous avons été jugées dignes de confiance et la polyvalence des postes dans une TPE aidant, nous avons été associées aux quelques pratiques qui ont cours dans l'entreprise. Ces pratiques sont principalement le recrutement, la rémunération, la communication et la formation.

Concernant le recrutement, AB ENERGIE reçoit énormément de demande de stage et d'emploi. Cependant, ne prend pas des stagiaires à foison et étudie minutieusement les Curriculum Vitae (CV) pour les emplois. Il nous été demandé de faire un tri dans les CV parce que les prochains recrutements concerneront le service commercial. Nous avons donc étudié les CV et présélectionné les candidats avec une formation commerciale (école de commerce, faculté de gestion ou de management) et/ou une expérience commerciale (vente, négociation, ...). Ensuite nous les avons remis aux dirigeants qui a choisi s'il les retenait tous pour l'entretien ou s'il procédait de nouveau à un tri.

Concernant la communication, nous avons proposé d'adopter le système du panneau d'affichage sur lequel est mentionné entre autres les chantiers en cours et ceux à venir. Cela permet aux ouvriers et chef de chantier d'avoir une vision plus large de leurs activités et connaître les différentes échéances. Le précédent mode de communication était oral et les employés avaient fréquemment recours à la secrétaire pour leur rappeler des informations.

II. Cadre d'études et méthodologie adoptée

Dans cette partie, nous allons décrire tout ce qui a concouru à obtenir les éléments nécessaires pour répondre aux problèmes qui ont été posés. D'ailleurs, il nous faut d'abord effectuer une analyse de notre terrain d'étude afin de justifier des hypothèses qui seront posées.

Tout travail scientifique étant un travail de réflexion, impose clarté et méthode si on ne veut pas se disperser et ainsi fausser les résultats. Pour cela, nous avons émis des hypothèses qui devront être vérifiées grâce aux données collectées majoritairement dans l'organisme d'accueil du stage, mais également auprès d'acteurs externes.

2.1. Le contexte du choix du sujet

Après deux mois et demi de stage, notre sujet a été modifié. Il a ensuite été tourné vers la gestion des ressources humaines. Et nous n'avons pas hésité à nous y intéresser car cela est en parfaite concordance avec nos précédents stages et notre projet professionnel. De plus, grâce à cette étude nous espérons apporter un outil de plus à la gestion de cette entreprise pour favorise son développement.

Face au constat fait qu'il n'y a pas de véritable politique de gestion des ressources humaines à AB ENERGIE et du peu de formalisme des pratiques précédemment énumérées, nous nous sommes demandé si de manière négative, la performance de l'entreprise en pâtissait. Ou si de manière positive, l'adoption/l'amélioration/la formalisation de certaines pratiques améliorerait la performance.

Existe-t-il une relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME au Burkina ? Autrement dit, dans les TPE/PME, une entreprise qui a une véritable politique de gestion des ressources humaines est-elle plus performante ?

2.2. L'énoncé des hypothèses

A la question précédemment mentionnée, nous avons décidé d'apporter des éléments de réponse. Pour ce faire, nous avons décidé de procéder par des hypothèses sur les relations entre les pratiques de gestion de ressources humaines et la performance de l'entreprise. Et rappelons que nous avions opté pour l'approche universelle afin d'analyser ces relations. L'approche universelle nous a intéressées car elle part du postulat qu'il y a un lien direct entre les pratiques Ressources Humaines utilisées et la performance.

Les différentes pratiques dont il sera cas seront considérées comme les variables explicatives qui serviront à expliquer la performance. Nous n'évoquerons pas toutes les pratiques de gestion des ressources humaines mais uniquement celle déjà en vigueur dans AB ENERGIE.

H1 : plus le plan de formation est adapté aux besoins des salariés, plus il impacte positivement la performance de l'entreprise

H2 : plus le mode de communication et la diffusion des informations sont appréciés par les salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de l'entreprise

H3 : plus le système de rémunération est meilleur, plus il impacte positivement sur la performance de l'entreprise

H4 : plus le programme de gestion des carrières est validé par les salariés, plus il impacte positivement sur la performance de l'entreprise.

La collecte des données a été faite principalement à l'aide d'un questionnaire complété par des entretiens. Le questionnaire disponible en ANNEXE 3 a été élaboré grâce aux connaissances théoriques en matière de gestion des ressources humaines que nous avons acquises au cours de notre formation académique, grâce aux recherches documentaires et à la littérature à laquelle nous avons eu recours dans la première partie du travail, grâce aux entretiens préalables que nous avons eu avec le dirigeant de AB ENERGIE, des autres entreprises et grâce à ce que nous avons pu observer durant notre stage.

Le questionnaire est constitué de plusieurs parties dont une partie sur les pratiques de ressources humaines qui seront considérées comme les variables explicatives et qui serviront à expliquer les variables que sont les performances présentées dans une autre partie. Les autres sections du questionnaire concernent l'identification de la structure interrogée et une question libre qui permet de connaître l'approche qu'a le répondant vis-à-vis de la fonction GRH.

Comme nous l'avons déjà précisé, les pratiques retenues pour le questionnaire ont été celles identifiées lors des entretiens et dans la littérature. Pour donner leur opinion à chaque affirmation, les dirigeants à qui le questionnaire a été adressé disposaient d'une échelle de mesure de type LIKERT⁹ comportant cinq (5) propositions : de pas du tout d'accord (1) à complètement d'accord (5).

9 Une échelle de Likert est une échelle de jugement répandue dans les questionnaires psychométriques, dans laquelle la personne interrogée exprime son degré d'accord ou de désaccord vis-à-vis d'une affirmation.

Concernant les variables explicatives, il se présente sous forme de quatorze (14) affirmations correspondant aux pratiques suivantes:

-le recrutement, de l'analyse des emplois à l'accueil dans l'entreprise (7 affirmations),

Concernant les variables expliquées, nous avons également adopté l'échelle de LIKERT avec 1 item pour chaque indicateur (ANNEXE 3 ).

-la satisfaction du personnel -l'absentéisme des employés -le climat social de l'entreprise

Pour mesurer la performance de l'entreprise, nous avons retenu des indicateurs de la performance sociale et organisationnelle. Nous n'avons pas retenu la performance économique parce nous ne disposons pas des informations nécessaires pour la mesurer. AB ENERGIE et les trois autres entreprises questionnées sont beaucoup trop jeunes (entre 1 et 2 ans d'activité) pour que nous puissions utiliser des indicateurs tels que l'évolution des chiffres d'affaires, la place de l'entreprise dans son secteur ou le prix de l'action.

Le questionnaire a été présenté en premier lieu à au dirigeant de AB ENERGIE. Ses réponses nous ont permis de faire un diagnostic de la politique de gestion des ressources humaines de l'entreprise.

En voulant donner un peu plus de relief aux réponses obtenus et avoir plus de recul, nous avons décidé d'envoyer ce questionnaire par e-mail ou en mains propres, à un échantillon de

20 TPE de vente et prestation de service. Ce choix se justifie par une recherche d'harmonisation de l'échantillon. Même si les pratiques de gestion de ressources humaines diffèrent d'une entreprise à l'autre, nous avons pensé qu'une base commune serait un bon point de départ. Ces entreprises ont été soit sélectionnées dans l'annuaire des entreprises disponible sur le site de Burkina PME/PMI, soit ont été recommandées par des connaissances. Seulement trois (3) questionnaires nous ont été renvoyés dûment remplis.

Ce manque de coopération s'explique par le fait que les dirigeants des TPE/PME, s'occupant de pratiquement tout, ils ont eu très peu de temps à nous accorder dans l'immédiat ou nous ont adressé un refus net. Ça s'explique également par le fait que les petites entreprises qui n'ont pas formalisé la fonction gestion des ressources estiment que leurs activités se développant malgré cela, elles ne sont pas dans l'urgence. Certains dirigeants nous ont même ressorti cette fameuse phrase « le temps c'est de l'argent » pour nous expliquer que le temps qu'ils prendraient pour répondre au questionnaire et nous accorder un entretien, serait du temps en moins pour faire des bénéfices.

Nous nous sommes donc contentées des réponses reçues. Mais nous l'avouons, l'analyse fut assez compliquée avec un effectif réduit à 4. Alors, nous allons fortement nous appuyer sur les entretiens que nous a accordés M. BAZI, le dirigeant d'AB ENERGIE, son équipe et les 3 TPE qui nous ont reçues.

III. Enquêtes auprès des professionnels et praticiens

Après avoir récolté les données, nous les avons étudiées afin de vérifier les hypothèses sus mentionnées. Vue la quantité des données recueillies, les hypothèses seront surtout vérifiées grâces aux besoins identifiés lors des entretiens et avec l'aide des études empiriques menées sur le sujet. Rappelons que l'axe d'analyse sera l'approche universelle qui prône un lien directe entre les pratiques Ressources Humaines et la performance organisationnelle.

1. Analyse des résultats obtenus

A ce stade du travail, la difficulté pour vérifier les hypothèses va résider dans la difficulté de faire des calculs ou d'utiliser des outils qui rendraient concret le niveau d'impact qui peut exister entre chaque pratique évoquée et la performance d'AB ENERGIE.

Nous devrons faire une analyse subjective des données afin de vérifier les hypothèses. Pour cela, nous allons utiliser les indicateurs de la performance identifiés dans la partie Revue de littérature. Pour rappel, LIOUVILLE ET BAYAD (1995) ont retenu comme indicateurs : la satisfaction, l'absentéisme et la nature des relations sociales comme indicateurs de la performance sociale. Quant à la performance organisationnelle, les indicateurs retenus sont : la qualité de circulation des informations, la flexibilité de la structure, le respect de la structure.

Chaque hypothèse correspondant à une pratique de GRH, nous avons répertorié dans le tableau ci-dessous, l'indicateur de performance retenu pour la performance concernée.

Tableau 3 : La correspondance entre la pratique de GRH et l'indicateur de performance.

H1 : plus le plan de formation est adapté aux besoins des salariés, plus il impacte positivement la performance de l'entreprise

Tableau 4 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant la mise en place d'un plan de formation

La formation permet d'abord de garder une adéquation entre l'efficacité du salarié et les besoins de l'emploi, ensuite d'améliorer les performances des salariés et par conséquent la productivité de l'entreprise. 75% des entreprises interrogées affirment accorder une attention particulière à la formation de leurs employés parce qu'ils ont du mal à trouver de la main d'oeuvre qualifié dans leur domaine contre seulement 25% qui ne le font pas. Et 100% considèrent que la satisfaction morale de leurs employés est BONNE.

Dans ce cas, on peut déduire que la formation impacte positivement sur la performance de l'entreprise.

H2 : plus le mode de communication et la diffusion des informations sont appréciés par les salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de l'entreprise.

Tableau 5 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant l'instauration d'un mode de communication adéquat

La communication permet une diffusion plus fluide des informations entre les services et entre les collaborateurs. Elle facilite donc la réalisation des missions en apportant une clarté dans les prises de décisions et en s'assurant que les salariés concernés aient adhéré à ces

décisions. Parmi les entreprises interrogées, 50% affirment que les salariés reçoivent toutes les informations liées à leurs tâches et objectifs, de manière directe et 50% n'en n'ont aucune idée. En ce qui concerne l'indicateur de performance, Des premiers 50% qui affirment avoir un bon mode de communication, toutes considèrent que les informations circulent BIEN dans l'entreprise.

Toutes les missions étant donc accomplies rigoureusement et efficacement, ils sont productifs et induisent une bonne performance des entreprises.

H3 : plus le système de rémunération est meilleur, plus il impacte positivement sur la performance de l'entreprise.

Tableau 6 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant le choix d'un système de rémunération incitatif

Tout travail mérite salaire, certes, mais un salaire équitable et/ou motivant. Selon une étude réalisée par le Kaufman Center For Entrepreneurial Leadership « il est clair que les PME qui versent à leurs employés une partie de leur rémunération en fonction des profits ou des ventes voient un effet rapide sur les performances ». 75% des entreprises interrogées affirment mettre en place un système de rémunération avec une partie variable faite de primes ou d'une partie des profits. Quand on se réfère à l'indicateur de performance, pour 100% d'entre elles mentionnent que le taux d'absentéisme dans leur entreprise est FAIBLE (66.66%) voire TRES FAIBLE (33.33%).

Ainsi, les employés qui estiment recevoir une compensation méritée pour les efforts fournis ne ressentent pas le besoin de s'absenter ou d'enclencher un départ volontaire. Mais surtout, ils sont encore plus motivés et donnent le meilleur d'eux-mêmes afin d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise et accroître ainsi sa performance.

H4 : plus le programme de gestion des carrières est validé par les salariés, plus il impacte positivement sur la performance de l'entreprise.

Tableau 7 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant l'adoption d'un programme de gestion des carrières

La gestion des carrières comporte des compromis à effectuer entre les besoins de l'entreprise et les besoins du personnel. Les décisions prises dans le cadre de cette gestion peuvent être une promotion, une formation ou une mutation interne. Un employé qui constate que ses besoins ne sont pas étouffés par l'entreprise a toutes les raisons de vouloir rester dans l'entreprise. Il sera donc plus motivé et par conséquent plus performant. D'où l'impact positif sur la performance sociale de l'entreprise, d'un programme de gestion des carrières validé par les salariés.

Cependant, 75% des entreprises questionnées ne pratiquent pas de gestion des carrières et les 25% n'avaient compris la question. En fait, elles ont juste inscrit leurs employés au centre de sécurité sociale pour leur retraite et pour la déclaration des impôts. Au final, aucune des

entreprises n'a de programme de gestion des carrières. Alors que 100% d'entre elles considèrent que la satisfaction morale de leurs employés est BONNE.

Peut être que pour des TPE aussi jeunes, avoir ou non un programme de gestion des carrières n'a, pour le moment, pas de réel impact sur leur performance

2. Recommandations et perspectives

Au terme de notre étude et suite aux résultats que nous avons obtenus, nous nous sentons disposées à faire quelques recommandations à l'entreprise.

AB ENERGIE qui connait déjà un niveau de performance satisfaisant, doit penser à formaliser les pratiques de gestion des ressources humaines qu'elle a mis en place. Cela ne passe pas nécessairement par la création d'un service dédié aux ressources humaines. Mais surtout par une identification claire et précise des objectifs visés derrière chaque pratique, également par une définition de leur contenu compréhensible par ceux à qui elles s'adressent.

Elle a déjà recours à certaines pratiques qui lui sont utiles telles que la description des postes, le recrutement, la formation, la rémunération. En se référant au questionnaire (ANNEXE 4), il y a même des pratiques comme la formation ou la rémunération qui ont un poids plus important que d'autres. Alors, il est conseillé de garder le même cap d'orientation. Cependant, le dirigeant ne se prononce pas sur l'évaluation de ses collaborateurs. Un aspect pourtant non négligeable de la gestion des carrières. En effet, l'évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour mettre en place des programmes tels que la formation, la rémunération ou la promotion. Afin de pouvoir bien prendre en compte les besoins présents et futurs de l'entreprise, un système d'évaluation devra donc être adopté également.

CONCLUSION

Notre stage s'est tenu, pendant cinq (5) mois, dans une TPE au Burkina : AB ENERGIE. L'étude menée durant ce stage et dont ce document est le fruit, avait pour objet la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME au Burkina. Elle a été présentée en deux parties.

Dans la première partie consacrée à la revue de littérature, nos recherches documentaires ont permis de mettre en évidence les différentes pratiques de gestion des ressources humaines le plus souvent utilisées dans les petites entreprises (TPE/PME). Et celles qui sont les plus utiles pour ces entreprises. Elles ont également permis de présenter toutes les études précédemment faites, mettant en exergue la nature des relations qu'il y a entre les pratiques et la performance des entreprises.

La seconde partie nous a plus permis de présenter notre cadre d'étude, les missions que nous y avons remplies. Mais surtout, dans cette partie nous avons fait un état des lieux des pratiques de gestion des ressources humaines qui ont cours dans cette entreprise. Au travers d'un questionnaire et de divers entretiens, nous avons effectué une analyse des pratiques et avons déduit la nature des liens qu'il peut y avoir entre ces pratiques et la performance.

Les résultats basés sur les réponses obtenus par ces différents modes de collecte, nous ont permis de détecter que AB ENERGIE a adopté certaines pratiques qu'elle a plus ou moins formalisé : la définition des poste, le recrutement, la formation, la rémunération, la communication/information.

Pour être plus efficaces dans notre analyse, nous avons choisi d'émettre des hypothèses qui sont les suivantes :

H1 : plus le plan de formation est adapté aux besoins des salariés, plus il impacte positivement la performance de l'entreprise 4l'hypothèse a été validée.

H2 : plus le mode de communication et la diffusion des informations sont appréciés par les salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de l'entreprise 4 l'hypothèse a été validée.

H3 : plus le système de rémunération est meilleur, plus il impacte positivement sur la performance de l'entreprise ?l'hypothèse a été validée.

H4 : plus le programme de gestion des carrières est validé par les salariés, plus il impacte positivement sur la performance de l'entreprise ?l'hypothèse n'a pas pu être vérifiée.

N'ayant eu pour échantillon d'étude que quatre entreprises (AB ENERGIE et les trois autres qui nous ont renvoyé les questionnaires remplis), nous avons décidé d'utiliser les indicateurs de performances organisationnelle et sociale - qui sont la qualité de circulation de l'information, la satisfaction morale des employés, l'absentéisme des employés - pour vérifier les hypothèses, par une méthode descriptive. Ainsi, nous avons pu valider trois hypothèses sur quatre. Nous estimons donc que ces résultats sont plutôt satisfaisants et nous permettent de répondre par l'affirmative à notre problématique. Il existe une relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME. En effet, l'étude de chaque pratique a montré un impact significatif qui tend à l'amélioration de la performance.

D'un point de vue conceptuel, cette étude nous permis de découvrir que beaucoup d'auteurs ont mis en exergue le fait que la formalisation de certaines pratiques de gestion des ressources humaines influe positivement sur la performance des entreprises, qu'elles soient grandes ou petites.

D'un point de vue managérial, notre étude permet au dirigeant d'AB ENERGIE de constater l'importance qu'a la gestion des ressources humaines dans l'atteinte de la performance. Pas que l'entreprise ne soit pas performante actuellement, elle l'est. Elle est même en croissante, de plus elle de nombreux efforts sont faits par le dirigeant pour fournir à ses collaborateurs de bonnes conditions de travail. Cette étude a montré qu'en plus des pratiques qui sont plus aisément identifiables (recrutement, rémunération, informations, ...) il ne faut pas négliger la gestion des carrières. Elle permet aux salariés d'être mieux équipés pour répondre aux besoins de l'entreprise de faire face à l'évolution concurrentielle.

D'un point de vue personnel, ce stage nous a permis de développer ou d'acquérir des compétences telles que la communication, la capacité d'analyser une situation pour agir en conséquence, la prise d'initiative, l'autonomie. Il nous a également permis d'avoir une perception de ce qu'est l'entrepreneuriat et de toute l'implication personnelle que cela entraîne.

Bien qu'elle ait favorisé ces apports, nous devons préciser que nous avons rencontré des difficultés dans sa réalisation et devons donc apporter des limites à l'étude. Premièrement, nous n'avons pas su anticiper le manque de coopération de certaines entreprises. Nous aurions dû élargir beaucoup plus notre panel afin de minimiser le risque de non réponse. Deuxièmement, le champ de recherche n'étant pas suffisamment large, nous ne pouvons pas nous permettre de généraliser les conclusions qui ont été tirées à l'ensemble des TPE/PME de Ouagadougou et encore moins à celle du pays en entier.

A l'issue de cette étude, il nous parait très important d'attirer l'attention sur le fait que les dirigeants eux-mêmes doivent être mieux au fait de la gestion des ressources humaines. Nous avons remarqué que cette partie de la gestion d'entreprise interpelle moins les dirigeants. L'amélioration de la compréhension des dirigeants en matière de gestion des ressources humaines n'agirait-elle pas sur l'adoption ou la formalisation de certaines pratiques ?

ANNEXES

Annexe 1 : L'organigramme d'AB ENERGIE avec les recrutements en cours en pointillés Annexe 2 : Les flyers, photos et offres promotionnelles d'AB ENERGIE

				Agence pour le Besoin enEN1E] c ;
				- Installation et maintenance de système salaire - Etudes (ElectrIque, Enelgie salaire, Ingénierie) · Suivi, Dont r'$Ie - Can rd 'mat laILde travaux · AsslstanceTecltnlque - Conseils
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I'l'l'illl i 11 117' KIs'L:% NI1LAIRE Qu2ud le réseau SONAI3EL Fonctionne, H eharge le parc de hatterles-

F,n cas de coupure, Je relal bascule voire Installation ,automatiquement vers les hatteries. Le système prend le relais dans la seconde afin de garantir Je bon fonctionnement de notre irrstallabcn
·Electr<que- Puis lorsque le réseau SONAOEL revient. le syst.lne le détecte et rebascule vers SONABEL

Retai_0600wattâ 600 000 FCFA Rela1_1000wat#à B00 000 FCFA Ltelai 1500wattâ 1 350 000 FCFA Relal_2000wartà 195O 000 FCFA Relal 2B00watt h 2 300 000 FCFA

IAni pou les
·1TV-Démdeur
· iOrdlnartsllrIFllrt:shll - [mFrrimarlte * 4 Ventilateurs et i réFriIrateur Irrn iJ .4 rit :l heure de coupure d'eleçtrictte, üq aulx nnlrrlltll...,

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Annexe 3

Nous constatons que, comme dans beaucoup de pays, la PME est un acteur très important du tissu économique du Burkina. Cela est encore plus vrai dans ce contexte de crise politique, économique et social que vit actuellement le pays.

De ce fait, nous décidons d'étudier l'existence ou non de pratiques de GRH dans les TPE/PME burkinabè afin de déceler la relation qu'il y a entre leur performance et ces pratiques. Nous pourrons ainsi en tirer des conséquences et déduire les pratiques qui pourraient améliorer la performance de ces entreprises.

Nous vous serons donc reconnaissantes si vous acceptiez de répondre aux questions suivantes.

Veuillez choisir votre niveau d'accord avec les propositions faites ci-dessous en fonction du degré d'implantation des pratiques de ressources humaines dans votre entreprise. Marquez d'une croix votre choix en face de chaque proposition.

	1	2	3	4	5
Vous décrivez les postes, missions et responsabilités avant de recruter les employés
Vous tenez compte des qualifications et compétences du candidat avant de le recruter
Vous tenez compte du comportement et de la motivation du candidat avant de le recruter
Vous utilisez vos réseaux personnels pour recruter vos employés
Vous avez recours à d'autres sources de recrutement externe (cabinet spécialisé, candidatures spontanées, réseaux sociaux, etc.)
Vous vous appuyez sur l'entretien pour recruter vos employés
Vous vous appuyez sur les tests de sélection pour recruter vos employés
Vous mettez en place un programme de formation dans votre entreprise afin de mettre vos nouveaux employés à niveau
Vous effectuez une évaluation du rendement de vos employés en fonction des objectifs de l'entreprise
Vous effectuez une évaluation du rendement de vos employés en fonction de leur productivité
Vous mettez en place un programme de gestion des carrières dans votre entreprise
Vous disposez de structures adaptées pour une bonne diffusion de l'information au sein de l'entreprise
Vous partagez les profits pour motiver vos salariés
Vous accordez des primes pour motiver vos salariés

La qualité de circulation de l'information	Très mal	Mal	Moyennement	Bien	Très bien
Considérez-vous que les informations circulent verticalement (horizontalement)
Le respect de la structure formelle	Pas du tout	Un peu	Moyennement	Beaucoup	Totalement
Dans quelle mesure la structure officielle définie par la direction est-elle respectée dans la pratique
La flexibilité de la structure	Pratiquement impossible à réaliser	Très difficile à réaliser	Difficilement réalisable	Réalisable avec quelques difficultés	Réalisable sans difficultés
Indiquez le degré de possibilité d'une modification importante de votre structure actuellement

La satisfaction du personnel	Très mauvaise	Mauvaise	Moyenne	Bonne	Très bonne
Considérez-vous que la satisfaction morale des salariés est
L'absentéisme des employés	Très faible	Faible	Moyen	Fort	Très fort
Indiquez le niveau d'absentéisme de vos employés
La nature des relations sociales	Très mauvais	Mauvais	Moyen	Bon	Très bon
Le climat social de l'entreprise est

4. Question libre

De manière synthétique, pensez vous que la performance de votre entreprise se verrait améliorée si vous changez votre politique de GRIT actuelle /si vous adoptez une politique de GRIT ?

BIBLIOGRAPHIE

BARRAND-DIDIER et al. (2003), « L'effet des pratiques de GRH sur la performance des entreprises : le cas des pratiques de mobilisations », Revue de gestion des ressources humaines n°47 p2-13.

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TIDJIANI B. et KAMDEM E. (2010) « Gérer les ressources humaines en Afrique : entre processus sociaux et pratiques organisationnelles », Revue africaine de gestion.

AIT RAZOUK A. (2007), « Gestion stratégiques des ressources humaines : recherche théorique et empirique sur la durabilité de la relation entre stratégie RH et performance », Thèse de doctorat en sciences de gestion.

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www.cci.bf Le site internet de la chambre de commerce et d'industrie du Burkina Faso

L'impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur les performances des TPE/PME au Burkina Faso. Cas de AB Energie.