I.1.2. Etapes de la planification stratégique
des Ressources Humaines
La procédure de la planification des RH peut varier
d'une entreprise à l'autre ; cependant, l'acheminement logique du
processus reste souvent le même. Nous retenons ici le modèle
proposé par ALIA Conseil et celui de la planification stratégique
des RH de Jean-Marie PERETTI.
a. Modèle de planification des Ressources Humaines de
ALIA Conseil
Le modèle de planification des RH proposé par ce
groupe est beaucoup reconnu à cause de son caractère
synthétique et de sa simplicité. Il porte sur cinq (5)
étapes déterminantes : la réflexion
stratégique, la prévision des besoins en RH, la prévision
de la disponibilité des RH, l'analyse des écarts et la
planification des actions.
Schéma 3.1. : Etapes de la planification
des RH
251660288
(2). Prévision des besoins
En RH
(1). Réflexion stratégique
Analyse de l'environnement,
Elaboration des objectifs(4). Analyse de
l'écart (5). Planification des actions RH
Organisationnels
(3). Prévision de la
Disponibilité des RH
Source : ALIA CONSEIL, Op. Cit.,
p. 12
· Etape 1 : Réflexion
stratégique : l'activité de réflexion
stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle, le bilan
qui s'effectue par l'analyse de l'environnement externe. L'opération
consiste à identifier les éléments qui influencerons le
développement de l'organisationnel et à établir un
diagnostic de l'environnement interne. L'organisation pourra alors constater
quels sont ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu'elle doit
améliorer.
· Etape 2 : Prévision des
besoins en Ressources Humaines : cette étape consiste
à identifier clairement le type de compétences et les ressources
nécessaires à l'entreprise ainsi que le moment le plus
approprié pour l'embauche du personnel afin de mettre en oeuvre les
actions qui permettront d'atteindre la situation idéale tout en
respectant l'échéance établie.
· Etape 3 : Prévision de la
disponibilité des Ressources Humaines : avant d'embaucher
les nouvelles ressources, il faut analyser la disponibilité de
l'effectif actuel.En évaluant les compétences et la
mobilité du personnel en place, il est possible de trouver des
employés en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui,
grâce à un perfectionnement approprié, seraient en mesure
de le faire.
· Etape 4 : Analyse de
l'écart : une fois établis les besoins et les
disponibilités en main d'oeuvre, il faut comparer ces informations afin
de vérifier s'il existe des écarts. Cette étape consiste,
en fait, à mettre en perspective le nombre des postes prévus
(demande future) dans chaque catégorie d'emploi en tenant compte des
exigences qui y sont liées et du nombre d'employés susceptibles
d'y répondre (par avancement ou promotion). L'analyse permettra aussi de
déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif ou
qualitatif :
- On est en présence d'un écart quantitatif
lorsque soit le nombre d'emplois disponibles au sein de l'entreprise est
supérieur au nombre des personnes compétentes afin de pourvoir le
poste (manque de main d'oeuvre) ; soit le nombre des personnes
qualifiées est sensiblement supérieur au nombre des
postesà combler ou au besoin de l'entreprise (surplus de main
d'oeuvre).
- On est en présence d'un écart qualitatif
lorsque soit le personnel n'a pas les compétences et les
habilités nécessaires pour occuper les postes à
pourvoir ; soit le personnel est surqualifié par rapport aux postes
à pourvoir.
· Etape 5 : Planification des
actions liées aux Ressources Humaines : lorsque le type
d'écart est bien établi, il faut choisir les meilleures actions
à poser pour combler les postes. Ces actions peuvent
être :
- Pour l'écart quantitatif : embauche,
programme de recrutement interne ou externe, ou encore réduction (mise
en congé temporaire ou permanente) ;
- Pour l'écart qualitatif :
restructuration, évaluation de la performance, réaffectation
des Ressources Humaines, apprentissage, formation et perfectionnement.
Le modèle de la planification des RH ci-dessus est
facilement applicable dans les petites entreprises, négociable dans les
moyennes mais difficilement applicable (voire impossible) dans les grandes
entreprises. Cette limite est due au fait que ce modèle ne fait pas
ressortir, d'une manière assez claire, la complexité
d'éléments qui entrent en ligne de compte dans la planification
des RH au sein des grandes firmes. A ce sujet, le modèle de PERETTI
tente résoudre l'inédit.
| 
