De la veille stratégique à la capitalisation des savoirs. Le cas des grands moulins de Strasbourg.

MASTER 2 Marketing et écoute des marchés 2015 / 2016

De la veille stratégique à la capitalisation des savoirs :
le cas des Grands Moulins de Strasbourg

Encadrement :

Agnès Walser-Luchesi
Agnès Ehret

Mémoire soutenu par :
Séverine Balaska

Remerciements

Ce mémoire marque l'achèvement d'une formation mais aussi d'une année riche en expériences. Je tiens à adresser mes remerciements aux personnes m'ayant soutenu et accompagné dans cette dernière ligne droite.

Je commencerais par remercier l'équipe pédagogique de l'EM Strasbourg pour l'ensemble des enseignements qui m'ont été apportés. J'aimerais plus particulièrement adresser ma reconnaissance à Agnès Walser-Luchesi pour m'avoir suivi et conseillé dans la réalisation de ce mémoire.

J'aimerais également remercier les Grands Moulins de Strasbourg pour leur accueil durant cette année d'alternance. J'adresserais des remerciements particuliers à Anne Frech directrice commerciale et marketing pour m'avoir intégré dans son équipe et m'avoir fait confiance dans la réalisation de mon projet.

Je tiens à remercier ma tutrice Agnès Ehret ainsi que Cécile Garde pour leur écoute, leurs conseils et leur soutien dans l'exécution de mes missions professionnelles.

Enfin, j'aimerais adresser ma reconnaissance à Gil Semet pour avoir suivi mon travail avec intérêt et pour ses précieux conseils.

SOMMAIRE

INTRODUCTION 1

1) Mise en place d'un système de veille : un enjeu stratégique 2

1.1) Univers contextuel et concurrentiel 2

1.1.1) Contexte de l'étude : analyse de l'existant 2

1.1.2) Etat de l'environnement : analyse PESTEL 4

1.1.3) Analyse de la structure concurrentielle selon Porter 8

1.1.4) Définition des besoins de l'entreprise 11

1.2) Le concept de veille 11

1.2.1) Veille stratégique : définition 11

1.2.2) Les différents types de veille 12

1.2.3) Champs d'attitude de la veille 14

1.2.4) Veille ou Intelligence économique 16

1.3) Organisation d'une veille en entreprise 17

1.3.1) Connaitre les objectifs et avantages de la veille 17

1.3.2) Identifier et sélectionner l'information 17

1.3.2.1) Détecter les « signaux faibles » 17

1.3.2.2) Définir le degré de légalité de l'information 18

1.3.3) Structurer son système de veille 19

1.4) Veille stratégique : comment créer un avantage concurrentiel ? 20

2) Développer un système de veille avec succès 20

2.1) Démarche systémique et mise en place d'une veille stratégique 20

2.1.1) Cycle de veille : identifier les besoins et axes de recherche 21

2.1.2) Cycle de veille : choisir ses sources 22

2.1.2.1) Sources formelles ou informelles 22

2.1.2.2) Sources internes ou externes 22

2.1.2.3) Sources ouvertes ou fermées 23

2.1.3) Cycle de veille : collecter l'information 23

2.1.4) Cycle de veille : analyse de l'information 25

2.1.5) Cycle de veille : diffusion des résultats 26

2.1.6) Cycle de veille : stockage et archivage 27

2.1.7) Une étape supplémentaire : l'animation du système de veille 27

2.2) Risques et limites d'une veille : comment éviter les pièges ? 28

2.2.1) Limite entre veille et espionnage 28

2.2.2) La sécurité des systèmes 28

2.2.3) La surinformation 29

2.2.4) Culture collective et coopération des salariés 29

2.3) La création de données : enquête qualitative 30

2.3.1) Choix du type d'entretien 31

2.3.2) Constitution de l'échantillon 32

2.3.3) Préparation du guide d'entretien 32

2.3.4) Entretiens individuels 33

2.3.5) Analyse des résultats de l'enquête 33

3) Le défi du Knowledge Management, ou comment capitaliser les savoirs 34

3.1.) De l'information au savoir : approche théorique du Knowledge Management 34

3.1.1) Définition du Knowledge 34

3.1.2) Origines et formes de la connaissance 35

3.1.3) Dimension tacite et explicite de la connaissance 36

3.1.4) Vers une définition du Knowledge Management 28

3.1.5) Les défis du Knowledge Management 39

3.2) De la veille stratégique au Knowledge Management : le développement d'un avantage concurrentiel 39

3.2.1) La veille comme un outil du Knowledge Management 39

3.2.2) Le Knowledge Management comme valeur ajoutée pour l'entreprise 40

3.2.3) La connaissance, un nouvel indicateur de performance 40

3.3) Les outils du Knowledge Management 41

3.3.1) Les outils de collecte 41

3.3.2) Les outils de stockage 42

3.3.3) Les outils de diffusion 42

3.4) Les processus clés du Knowledge Management 43

3.4.1) Le processus de capitalisation et de partage (interne) 43

3.4.2) Le processus d'interaction avec l'environnement (externe) 44

3.4.3) Le processus d'apprentissage et de création 44

3.4.4) Le processus de sélection par l'environnement 45

3.4.5) Le processus d'évaluation 46

3.5) Les facteurs clés de succès du Knowledge Management 46

3.5.1) Des bénéfices personnels et organisationnels 46

3.5.2) La facilité d'usage 46

3.5.3) La culture de partage 47

3.5.4) L'influence sociale 47

3.5.5) Les communautés de pratique 47

3.6) Les risques et limites du Knowledge Management 47

3.6.1) La peur et refus de l'outil informatique et des nouveaux outils 48

3.6.2) La résistance à la nouveauté et au changement 48

3.6.3) Le manque de temps 49

3.6.4) Le syndrome du NIH (Not Invented Here) 49

3.7) Le Knowledge Management aux Grands Moulins de Strasbourg : recommandations 49

CONCLUSION 50

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INTRODUCTION

Dans le cadre de mon apprentissage au sein des Grands Moulins de Strasbourg, la création et la mise en oeuvre d'un système de veille m'a été confié. Lors de la phase de documentation, un lien logique a été fait entre veille et gestion des connaissances. Ce sont deux notions complémentaires qui permettent le développement du patrimoine intellectuel de l'entreprise et à terme, de sa compétitivité. C'est pourquoi mon étude portera sur le sujet suivant : « De la veille stratégique à la capitalisation des savoirs : le cas des Grands Moulins de Strasbourg ».

Concernant le groupe des Grands Moulins de Strasbourg, il s'agit d'une société issue d'un moulin construit en 1865, basé sur les bords de l'Ill à Strasbourg. La minoterie s'est par la suite développée, le groupe compte aujourd'hui 10 moulins répartis sur l'ensemble du territoire français ainsi qu'en Allemagne.

Le groupe produit annuellement 850 000 tonnes de farine et le moulin strasbourgeois possède à lui seul la plus grande capacité de production d'Europe, à savoir 1 100 tonnes de blé écrasées par jour. Son chiffre d'affaires s'élève à plus de 230 millions d'€ reparti sur 4 marchés clients : la grande distribution, la boulangerie artisanale, l'industrie et l'export.

Le marché de la boulangerie artisanale représente 14 % des volumes produits, soit 23 000 tonnes. Ces farines sont principalement destinées aux artisans classiques (84%), mais également aux affiliés du réseau Banette (16%).

Banette désigne l'association du savoir-faire d'artisans indépendants et de meuniers qui s'engagent à défendre les valeurs de la boulangerie artisanale et du bon pain français. La marque possède une forte notoriété dont bénéficient ses affiliés qui disposent également d'outils permettant de dynamiser et de développer leurs ventes. On compte actuellement, plus de 3 000 boulangeries Banette en France, dont 300 dans le Grand Est, région exclusivement fournie par les Grands Moulins de Strasbourg.

La directrice du service commercial et marketing de la boulangerie artisanale souhaite s'informer sur son environnement et plus particulièrement sur les tendances de consommation qui évoluent rapidement. Consciente de l'existence de l'outil de veille, elle désire développer ce projet sans pour autant connaitre les moyens nécessaires à sa mise en oeuvre.

Nommée chef de projet, ma mission est de créer l'outil, de le rendre efficace et de fournir des résultats pertinents.

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C'est dans ce contexte que l'étude a été menée. Elle cherchera à répondre à cette problématique : « De la collecte au transfert de connaissances, ou comment capitaliser les savoirs ? »

L'analyse PESTEL, ainsi que les 5 forces de Porter, nous permettrons de mieux comprendre et appréhender l'environnement de l'entreprise et son influence. Par la suite, nous étudierons le cycle de veille et ses enjeux, puis nous mènerons une étude qualitative permettant d'améliorer le système actuellement en place. Nous nous intéresserons également à la spirale de la connaissance de Nonaka et Takeuchi qui définit le lien entre connaissance tacite et explicite. Enfin, nous étudierons le modèle de la marguerite proposé par Ermine et permettant d'observer le fonctionnement d'une démarche de Knowledge Management au sein d'une entreprise ainsi que sa complémentarité avec le concept de veille stratégique.

Ce mémoire sera composé de trois parties principales :

? La première propose d'aborder l'aspect théorique de la veille, d'analyser l'existant et de comprendre l'enjeu de ce projet.

? La seconde décrira la démarche à adopter pour réussir la mise en place d'un système de veille, ainsi que les risques à éviter.

? La dernière fera le lien entre la veille et le concept de Knowledge Management, qui permet de développer le capital intellectuel d'une entreprise.

A la suite de cette étude, nous aurons pris conscience de l'enjeu et des facteurs clés d'un système de veille. Nous aurons collecté des avis sur le système actuel ainsi que des suggestions pour l'améliorer. Nous comprendrons également le lien de complémentarité qui uni les notions de veille et de gestion des connaissances. Enfin, nous appréhenderons le fonctionnement d'une démarche de Knowledge Management et des recommandations seront faites pour une mise en application au niveau des Grands Moulins de Strasbourg.

1) MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE VEILLE : UN ENJEU STRATEGIQUE 1.1) Univers contextuel et concurrentiel

1.1.1) Contexte de l'étude : analyse de l'existant

Bien qu'aucune veille n'ai été formellement mise en place à ce jour, il existe tout de même des remontées d'informations non négligeables. Dans le but de mettre en place un système de veille, il convient de réaliser au préalable un état de l'existant.

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A ce jour, la surveillance de la concurrence semble être l'intérêt majeur de la direction commerciale et marketing des Grands Moulins de Strasbourg. En effet, des échanges informels ont lieu entre les commerciaux et la direction, notamment pour remonter des données provenant des groupes concurrents, comme par exemple des échantillons de farine, des tarifs ou des tracts promotionnels. Une fois lus, analysés et commentés, ces éléments peuvent engendrer des actions commerciales, allant d'un simple avertissement de la force de vente (afin qu'ils adaptent leur argumentaire de vente face aux clients), jusqu'à la modification ou la création de nouvelles opérations promotionnelles dans le but de contrer la concurrence. Cette démarche n'est pas proactive, mais permet tout de même à l'entreprise de s'adapter à son environnement concurrentiel.

Dans le même esprit, les Grands Moulins de Strasbourg participent à des salons professionnels comme Egast ou Europain (récemment arrêté) afin de capter de nouveaux clients mais également pour observer la concurrence, ses propositions et ses nouvelles stratégies commerciales. Ainsi, de nombreux catalogues et supports de vente sont récoltés lors de ces évènements. Ces données permettent de percevoir à moyen terme l'état du marché et de s'y adapter. De nouveaux produits ou de nouveaux partenariats peuvent ainsi être découverts. L'enjeu d'un salon professionnel est d'être suffisamment attractif pour les clients tout en dévoilant le moins possible ses intentions futures aux concurrents, généralement voisins de stand.

Les Grands Moulins de Strasbourg sont abonnés à de nombreuses revues professionnelles comme La Toque, Le Point Eco Alsace, La Tribune, Snacking... reçues mensuellement. Bien que très intéressantes et largement fournies en informations pertinentes, ces revues sont rarement feuilletées par manque de temps. Quand elles le sont, aucune diffusion n'est effectuée vers d'autres employés éventuellement intéressés et concernés : seul le lecteur aura acquis de nouvelles connaissances.

Quant au service R&D, le développement d'un nouveau produit nécessite de connaitre le marché et ses tendances, mais à ce jour aucun processus spécifique de recherche n'a été identifié. Bien que des brainstormings soient organisés, les recherches se feront à la suite d'une demande et non l'inverse. La R&D n'est pas force de proposition, elle se contente de répondre aux demandes de la direction, et de développer des copies des produits concurrents.

La recherche d'information existe, la collecte également, mais ce système de veille manque d'organisation, de feed-back et d'utilisation des données. Actuellement, les Grands Moulins de Strasbourg réagissent au marché et à la concurrence mais ne les anticipent pas. Dans l'intérêt de

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l'entreprise, une analyse plus complète de l'environnement sera nécessaire afin de mieux le comprendre et assurer sa position de leader et développer celle de précurseur.

1.1.2) Etat de l'environnement : analyse PESTEL

Facteurs politico-légaux

Les pouvoirs publics français ont mis en place en 1953 des droits de mouture qui déterminent une capacité d'écrasement. Ils sont cessibles et se vendent sur un marché qui leur est dédié. Au préalable, un agrément doit être demandé au ministère de l'agriculture par les deux moulins intéressés. Chaque transaction entrainera des droits d'enregistrement collectés par l'Etat.

Depuis fin 2014, la teneur en sel des baguettes a été réduite. C'est la conséquence de l'accord signé entre le gouvernement et la confédération nationale de la boulangerie française. Aujourd'hui pour 1kg de farine, le boulanger ne mettra plus que 18 g de sel contre 20g par le passé.

Depuis le 21 mars 2016, de nouvelles règles d'étiquetage ont été décidées par la DGCCRF. Une distinction est faite entre les produits pré-emballés et les produits non pré-emballés et selon le cas des indications spécifiques doivent apparaitre sur les étiquettes. La nouvelle règle concerne la déclaration nutritionnelle. Il est devenu obligatoire de noter les informations nutritionnelles, à savoir : la valeur énergétique et les quantités de graisse, d'acides gras saturés, de glucides, de sucres, de protéines et de sel, pour 100 g ou 100 ml, ou encore par portion si celle-ci est clairement identifiée.

Facteurs économiques

Le marché de la meunerie française pèse près de 4 millions de tonnes de farines destinées au marché intérieur, dont 37 % pour les artisans boulangers et 28 % pour les industries alimentaires (voir annexe 1). On compte plus de 400 moulins en France, mais 45 % d'entre eux ont une capacité d'écrasement inférieure à 1 000 tonnes et ne produisent que 20 % de la farine nationale. Le marché est essentiellement tenu par quatre grandes entreprises nationales¹ (55%) et douze entreprises multirégionales² (25 %).

¹ Nutrixo, Soufflet, Grands Moulins de Strasbourg et Axiane

² Dijon céréales, Terrena, Groupe Nicot...

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Le chiffre d'affaires du secteur de la meunerie est en légère croissance depuis 4 ans et avoisine en 2015 les 2 milliards d'euros. C'est un marché mature, les volumes consommés et produits sont très stables.

Les cours du blé est un facteur important dans l'économie meunière : celui-ci est bien plus bas en 2016 (140 €/t) qu'en 2015 (169 €/t). Cela signifie que les achats de matières premières seront moins couteux et que les ventes de farines seront plus rentables. En effet, le meunier possède une fonction d'amortisseur : il encaisse les fluctuations des cours du blé et maintien des prix de vente stables. Ainsi c'est la marge du meunier qui est impactée et non l'artisan boulanger.

L'activité boulangère concerne directement le secteur de la meunerie : on compte environ 32 000 boulangeries en France et ce chiffre est stable depuis 2006. Le Chiffre d'affaires est d'environ 11 milliards d'euros annuels générés par la vente de plus de 6 milliards de baguettes (source INSEE). Ce marché se porte bien et les évolutions sociales lui offre de nombreuses opportunités de développement.

Facteurs sociaux-culturels

Les tendances alimentaires changent régulièrement, mais depuis plusieurs années, deux principales tendances émergent et perdurent, il s'agit du BIO et du Sans Gluten.

L'alimentation Biologique est liée au soulèvement écologique très présent au 21^ème siècle. Le consommateur souhaite consommer des produits éco-responsables et surtout sains, sans OGM ou ajout de pesticides. En 2015, le marché du bio pesait 5,5 milliards d'€, soit une progression de 10 % par rapport à 2014. Tous les secteurs alimentaires sont touchés et de nombreuses marques jouent le jeu en lançant une gamme BIO. La meunerie n'est pas épargnées et nombreux sont ceux qui proposent des farines et des mix BIO à destination des artisans boulangers mais également de la grande distribution.

Le régime sans gluten était initialement destiné aux personnes atteintes de la maladie coeliaque qui se caractérise par une intolérance du gluten. Le corps développe des anticorps contre les molécules de gluten qui est alors perçu comme une menace pour le corps humain. Moins d'1% de la population est touché par cette maladie, alors pourquoi ce régime fait fureur ?

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Il faut savoir que 10 % de la population sont « intolérants » au gluten, c'est-à-dire qu'ils digèrent mal ces molécules qui forment des maux de ventre et des gaz. Réduire leurs apports en gluten les aides à se sentir mieux. C'est à partir de cet échantillon de la population qu'a émergé le régime sans gluten, qui aujourd'hui est associé à un mode de vie sain. Ainsi des individus ne possédant aucune contre-indication à la consommation de gluten, se sont mis à adopter occasionnellement ou définitivement ce régime alimentaire. Bien évidemment, l'aliment contenant le plus de gluten est le pain : ce régime impact directement l'activité de la meunerie.

Autre tendance sociale : le pain souffre de préjugés. En effet, il serait perçu comme un aliment qui fait grossir, donc l'ennemi principal des régimes minceurs. Cet apriori est totalement faux, au contraire, le pain a beaucoup d'atouts : riche en fibre et en « bons » sucres. Il possède également un indice glycémique bas ce qui évite l'abondance de sécrétion d'insuline et donc le stockage graisseux. Mais les idées reçues ont la vie dure, et cela impacte inévitablement les meuniers qui se doivent de combattre ces préjugés en communiquant davantage et en éduquant les consommateurs.

Tout comme l'alimentation BIO, la lutte contre le gaspillage alimentaire est une tendance sociale en lien avec l'écologie. Les consommateurs changent leurs habitudes et privilégient des produits avec moins d'emballage, ou des formats plus petits afin d'éviter de jeter la moitié du produit qui périmera. Il est dans l'intérêt d'un meunier de tenir compte de ces préoccupations écologiques, de les intégrer dans sa chaine de production en proposant des produits avec des emballages simples et adaptés.

Les habitudes des français évoluent, notamment celles liées aux prises des repas. Si dans les années 80, le temps consacré au déjeuné était de 1h30, désormais il est de 22 minutes. Ce constat est à prendre en considération, car les habitudes alimentaires ont évolué en conséquent. Si certains emportent des plats « maison » à réchauffer, beaucoup optent pour une solution snacking à emporter. Ce marché est en plein essor et cela représente une sérieuse opportunité pour les boulangers et par extension pour les meuniers.

A l'inverse, le petit déjeuner est de plus en plus délaissé. Bien qu'étant un moment clé de l'équilibre nutritionnel, près d'un tiers des enfants sautent le petit déjeuner en 2015 contre seulement 16 % en 2010 (source Crédoc). De plus, s'il était classiquement composé d'une tartine et d'un café, le pain traditionnel a fait place à la biscotte et un produit laitier s'ajoute à la

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composition classique du petit déjeuner. Ce constat est un manque a gagné pour la boulangerie artisanale et donc pour son fournisseur.

Parmi les changements d'habitude, on constate que les consommateurs de pain achètent de plus en plus fréquemment leur baguette dans les supermarchés au moment de faire leurs courses. Ce phénomène est dû à la recherche perpétuelle d'un gain de temps. Si jusqu'alors, le pain de grandes surfaces était de qualité médiocre, celle-ci s'est considérablement améliorée durant la dernière décennie.

Facteurs Technologiques

L'augmentation de la consommation de pain en grandes surfaces est liée au développement de laboratoires³ qui cuisent les baguettes sur place et proposent une large gamme de produits. Lidl a été le précurseur en la matière et a fait de ce pain une réelle plus-value par rapport à ses concurrents. Bien qu'on retrouvait déjà des baguettes dans les supermarchés, rares étaient les pains encore chauds et à l'allure appétissante. Bien que la technologie n'ait pas énormément évoluée, c'est son usage qui a été modifié : des fournées sont aujourd'hui programmées tout au long de la journée pour offrir au consommateur un pain frais encore tiède.

Il y a 2 ans au concours Lépine, un boulanger mosellan a remporté le premier prix grâce à son distributeur automatique de baguettes (voir annexe 2). Depuis, cette machine envahie la France entière et connais un succès certain. Cette nouvelle machine propose du pain frais et chaud 24/24h. Si le village dans lequel elle est installée, ne possède pas de boulangerie, cette solution est idéale et permet au boulanger qui l'alimente de vendre son pain sans mettre en place une tournée spéciale. Par contre, si cette machine vient s'implanter dans la zone de chalandise des boulangeries voisines, elle peut être perçue comme une menace et la cause d'une baisse du chiffre d'affaires. En outre, les clients apprécient cette innovation, bien que certains la trouve impersonnelle et préfèrent le contact avec leur artisan.

Facteurs Ecologiques

L'AFNOR a mis en place la norme ISO 26000 ayant pour but de définir la responsabilité sociétale des Entreprises autrement dit, « la maitrise des impacts de ses décisions et activités

³ Un laboratoire est le terme employé pour désigner les fournils implantés au sein des grandes surfaces.

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sur la société et sur l'environnement prenant en compte le développement durable, la santé et le bien-être de la société ». Cette norme est l'une des rares à ne pas présenter de certification, elle se veut davantage comme un guide des bonnes pratiques à tenir pour respecter l'environnement.

La loi du 17 août 2015 concernant la transition énergétique pour une croissance verte, a pour but de renforcer l'indépendance énergétique de la France et de réduire les émissions de gaz à effets de serre. On y retrouve notamment des indications sur le traitement des déchets appelée économie circulaire. Les principaux objectifs sont :

? Éviter le gaspillage de ressources et d'énergies ? Diminuer les impacts environnementaux

? Limiter la production de déchets non réutilisés

Les accords et les engagements en matière d'environnement sont multiples et les pays du monde entier se sentent concernés par l'avenir de la planète. La France est un bon élève mais pas le meilleur : selon le cabinet d'analyse américain Dual Citizen LLC, le pays le plus « verts » est la Suède, la France n'arrive qu'à la 13ème place.

Conclusion de l'analyse PESTEL

Cette démarche a permis de mettre en évidence l'importance du facteur social : ce sont les clients qui créent les tendances et influencent le marché. Il est évident que les facteurs économiques et politiques vont également impacter le secteur de la meunerie, mais d'une autre façon : si une loi ou une conjoncture économique va s'imposer au meunier, il faudra en outre qu'il aille chercher l'information auprès du client final pour comprendre les évolutions sociales.

1.1.3) Analyse de la structure concurrentielle selon Porter Intensité de la concurrence (note 3/5)

Au niveau national, la meunerie est dans une configuration de 80/20, où 80 % de la production nationale est fabriquée par 20 % des acteurs du marché, et inversement. Les principaux meuniers français sont, dans l'ordre d'importance : Nutrixo (comprenant les Grands Moulins de Paris), Soufflet, Les Grands Moulins de Strasbourg et Axiane.

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En boulangerie artisanale, dans la région Grand Est, les Grands Moulins de Strasbourg sont leader avec plus de 48 % de parts de marché. Le principal concurrent sur ce secteur est le groupe Soufflet qui possède plus de 13 % de parts de marché. Les parts restantes sont disputées par de nombreux acteurs, dont les plus importants sont : les Grands Moulins de Paris, Becker Hurtigheim et Burggraff Becker.

Si le marché de la meunerie compte de nombreux acteurs nationaux et locaux, la concurrence dans la région Grand Est reste modérée, alors qu'elle semble plus intense dans le reste du territoire national.

Menace d'un nouvel entrant (note 1/5)

La meunerie est une activité exigeant de nombreuses ressources matérielles et financières. Pour faire concurrence aux Grands Moulins de Strasbourg qui possèdent la capacité de production la plus importante d'Europe, il faudrait l'aide d'un investisseur très généreux. De plus, les acteurs principaux de ce marché sont historiques et ne peuvent pas être facilement remplacés ou évincés par l'arrivée d'un nouvel entrant. Cette hypothèse reste peu probable et très complexe à mettre en application. La menace est donc faible.

Produits de substitution (note 1/5)

La farine vendue aux artisans boulangers ou aux industries est généralement une farine de blé destinée à la fabrication de pains, viennoiseries ou autres préparations alimentaires. Son utilisation et ses propriétés spécifiques rendent le remplacement ou la suppression de ce produit difficile. De plus, les Grands Moulins de Strasbourg proposent une large gamme de farines permettant de répondre à la grande majorité des besoins des clients.

La farine et le pain font partis de ces rares produits de base, difficiles à remplacer: la menace d'un produit de substitution est dans ce cas très faible, voire inexistante.

Pouvoir de négociation des fournisseurs (note 4/5)

Le blé est la matière principale la plus consommée par l'entreprise, or ce produit est vendu sur un marché qui lui est dédié et dont le cours varie quotidiennement : on notera que son taux est exceptionnellement bas pour l'année 2015/2016 (140 €/t en mai contre 163€/t l'an dernier à la même période). L'achat de blé est une activité stratégique pour l'entreprise qui achète sa

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matière première par le biais de courtiers spécialisés dans le domaine. Soumis au prix du marché, la négociation tarifaire reste limitée. De plus, la qualité et les tarifs varient en fonction des conditions météorologiques. Si la récolte est mauvaise, l'offre sera inférieure à la demande et les prix grimperont. En outre, l'entreprise peut anticiper et constituer des stocks quand le cours est bas, en prévision d'une hausse future des tarifs. Malgré cela, elle reste dépendante de ses fournisseurs, du cours du blé fluctuant ainsi que des conditions climatiques. On peut donc affirmer que le pouvoir de négociation des fournisseurs est un risque majeur pour l'entreprise.

Pouvoir de négociation des clients (note 5/5)

Nos clients sont à la fois, les boulangers et les clients du boulanger. En effet, les farines et mix proposés doivent à la fois plaire et convaincre le boulanger, mais également ses clients. En effet, la qualité de production de son pain peut être directement liée à la farine produite par les Grands Moulins de Strasbourg. Si nous ne rencontrons que très peu de problèmes de qualité, il arrive plus fréquemment que de nouveaux produits ne trouvent pas preneur. En cause, les tendances alimentaires qui évoluent rapidement et le pain proposé qui n'est pas forcément adapté aux attentes de la clientèle. C'est à elle de créer le succès ou l'échec d'un lancement de produit, mais également d'assoir notre position de leader sur le marché. En effet, nos clients boulangers peuvent décider à tout moment de travailler avec nos concurrents pour des raisons tarifaires ou d'autres motivations comme les nouveautés produits, les opérations promotionnelles ou tout autre service complémentaire. On peut donc affirmer que le pouvoir de négociation des clients est fort et peut influencer l'activité de l'entreprise.

Conclusion de l'analyse Porter : cette analyse a permis de mettre en exergue l'importance de la relation client pour les Grands Moulins de Strasbourg. Ce sont les acteurs les plus influents sur l'activité de l'entreprise. Il faudra donc être particulièrement vigilant quant au maintien de notre portefeuille clients et aux besoins et attentes de nos consommateurs. Nous avons également pu constater que l'entreprise est dépendante de ses fournisseurs et ne peut que légèrement négocier les tarifs d'achat de matières premières. Quant à la concurrence, si elle est forte au niveau national, elle reste modérée dans le Grand Est où les Grands Moulins de Strasbourg sont largement leader. Enfin, nous constatons que la menace de voir un nouvel entrant est mineur, tout comme l'apparition d'un produit de substitution (voir annexe 3).

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1.1.4) Définition des besoins de l'entreprise

Une fois l'environnement analysé, il convient de connaitre les besoins de l'entreprise. L'objectif est de définir les premiers contours de la veille à réaliser en prenant en compte : les objectifs, les thèmes à traiter, les acteurs à surveiller, les sources à utiliser, les types d'informations à diffuser et la valeur ajoutée attendue de ces informations de veille.

* Les objectifs : comprendre mieux son environnement afin de contrer la concurrence et d'anticiper les tendances alimentaires régulièrement changeantes.

* Les thèmes à traiter : l'entreprise souhaite recueillir de l'information concernant la législation en rapport avec l'activité meunière et boulangère, l'économie française, les tendances alimentaires, les nouveautés en terme de marketing et enfin la concurrence.

* Les acteurs à surveiller : les principaux concurrents (directs et indirects)

* Les sources à utiliser : liberté relative avec une demande de lecture des magazines professionnels. Les sources en provenance d'Internet seront également exploitées ainsi que les sources internes comme la force de vente.

* Le type d'information à diffuser : la direction commerciale souhaite que tous les résultats du travail de veille soient accessibles par tous, indépendamment de l'importance de l'information ou des thèmes dont elle traite.

* La valeur ajoutée attendue : faire un retour des recherches effectuées, synthétiser l'information pertinente et la diffuser aux personnes concernées.

1.2) Le concept de veille

Nous tenterons dans cette partie de définir le concept de veille, les différents types de veille existant et la distinction à faire entre veille et intelligence économique.

1.2.1) Veille stratégique : définition

Afin de comprendre l'enjeu de la mise en place d'une veille, il convient de définir ce concept. La définition la plus complète est celle de Lesca et Caron-Fasan (2003) : « La mission de la veille stratégique est de soutenir l'activité, le métier et les processus clés de l'organisation, la prise de décision des managers et la réalisation d'une stratégie délibérée ou émergente, dans le but ultime de construire un avantage concurrentiel, de contribuer à la création de valeur ou

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de se protéger contre d'éventuelles menaces, et finalement de pérenniser une activité ». Les auteurs insistent également sur le fait que la veille est une activité prospective : « nul besoin de connaître ce que fait le concurrent aujourd'hui car la veille consiste à deviner ce qu'il fera demain ».

En résumé, la veille stratégique consiste à surveiller l'environnement de l'entreprise afin de permettre à celle-ci de mieux appréhender et anticiper les évolutions du marché, mais également de faciliter la prise de décisions et le développement d'innovations.

1.2.2) Les différents types de veille

Pour réaliser une veille efficace, il faut savoir quoi observer et avoir en tête les priorités et les objectifs de l'entreprise. Selon Laurent HERMEL (2007), la stratégie des entreprises définira si la veille sera davantage axée sur : la technologie, la concurrence, les clients ou l'environnement général. Ces 4 axes constituent les types de veille les plus couramment utilisées :

? La veille technologique

Elle s'intéresse aux produits, au design, aux procédés de fabrication et aux prestations de service. Indispensable à l'entreprise, cette veille permet de surveiller les stratégies de la concurrence, de découvrir les attentes de la clientèle, mais aussi de détecter une menace venant d'une découverte scientifique. La veille technologique intéressera essentiellement la direction R&D.

? La veille concurrentielle

C'est sans doute la veille la plus pratiquée et la plus connue. Elle consiste à surveiller les concurrents, notamment : leur stratégie, leur situation financière, leurs partenariats, leur gamme de produits, leur culture d'entreprise... Elle permettra également de détecter l'arrivée d'un nouvel entrant sur le marché. La veille concurrentielle intéressera la direction générale et la direction marketing.

? La veille commerciale

Elle a pour but de mieux comprendre les besoins du client sur le long terme. Cette veille implique l'analyse : du circuit produit, des fournisseurs, du processus d'achat, des techniques de fidélisation, ou encore des réclamations. Elle s'adresse généralement à la direction marketing et à la direction commerciale.

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? La veille environnementale (ou globale)

C'est la veille la plus générale qui englobe le reste des champs de l'entreprise comme : l'environnement politique, économique, social, culturel, juridique... A noter que chaque champ peut faire l'objet d'une veille à part entière, selon l'importance de l'enjeu qu'il représente pour l'entreprise. Elle intéresse de nombreux acteurs de l'entreprise, à savoir : la direction générale, le service juridique, la direction commerciale et marketing...

Cette liste n'est pas exhaustive. En effet, il existe de nombreux types de veille dont parfois les axes de surveillance se croisent. On notera par exemple, la veille sectorielle (composée d'axes également présents dans la veille concurrentielle, commerciale et juridique) ou encore la veille de l'image (composée d'axes présents dans la veille commerciale).

Les différents types de veille et leurs axes de surveillance (Hermel)

TYPE DE VEILLE		AXE DE SURVEILLANCE	Veille technologique
Les acquis scientifiques
		Veille concurrentielle
Les procédés
		Veille commerciale
Les clients communs
		Veille environnementale
Sociologie Politique Culture Economie...

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La veille stratégique est composée de ces différents types de veille et c'est en combinant l'ensemble des informations recueillies que la surveillance complète de l'environnement de l'entreprise peut se faire et que la prise de décisions est facilitée.

Le concept de veille stratégique

1.2.3) Champs d'attitude de la veille

On distingue différents profils de veilleurs selon leur degré d'agressivité ou de passivité. Ainsi, Daniel Rouach (2010) a réparti les veilleurs dans 5 catégories en fonction de leur expertise et de leur caractère offensif :

? Les guerriers, proactifs, ils n'hésitent pas à investir dans des outils sophistiqués et sont à la recherche permanente d'opportunités. Peu d'entreprises françaises pratiquent ce type de veille.

? Les offensifs, proactifs (un peu moins), ils s'intéressent surtout aux domaines concurrentiels et disposent de moyens importants. Ce sont souvent d'anciens spécialistes en renseignements militaires.

? Les actifs, ils ne possèdent pas de moyens importants, ils utilisent donc des sources traditionnelles et l'organisation n'est pas structurée. Ils s'intéressent essentiellement à la concurrence. Les veilleurs français se situent généralement à ce niveau.

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? Les réactifs, ils ne sont pas proactifs et ne réagissent que lorsque la concurrence se montre hostile. Leur budget est très limité.

? Les dormeurs, ils ne craignent pas la concurrence et ne pratique pas de veille.

Les différents types de veilleurs (Rouach)

Actuellement, aux Grands Moulins de Strasbourg, il n'existe pas de système de veille formellement établi et seules des « informations terrains »⁴ sont occasionnellement remontées par les commerciaux. Elles permettent de surveiller les actions de la concurrence et d'aviser en conséquence, mais pas de les anticiper. L'entreprise souhaite devenir davantage proactive, sans pour autant mettre en oeuvre des moyens importants. Selon Rouach, on peut dire que les Grands Moulins de Strasbourg sont actuellement des veilleurs réactifs mais tendent à devenir des veilleurs actifs.

Franck Bulinge (2002) propose une typologie de la veille à 3 niveaux en fonction des activités de l'entreprise :

⁴ Informations terrains : ce sont des données issues de la concurrence (prix, échantillons, tracts...)

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Les typologies de la veille (Bulinge)

		VEILLE			ATTITUDE
PASSIVE		SEMI-ACTIVE	ACTIVE	ACTIVITE
Cueillette d'informations utiles		Collecter d'informations pertinentes	Recherche d'informations critiques	PERIODICITE
Permanente		Fréquente	Ponctuelle	ACTEURS
Tous		Veilleurs	Spécialistes	METHODE TYPE
Revue de presse		Recherche Internet	Outils spécialisés

Selon cette typologie, les Grands Moulins de Strasbourg sont actuellement dans une attitude passive et souhaiteraient passer à une attitude semi-active.

1.2.4) Veille ou Intelligence économique

La veille stratégique et l'intelligence économique⁵ sont deux termes liés mais néanmoins distincts. Afin de pouvoir les différencier et les comprendre, il convient de définir la notion d'IE : selon Nicole d'Almeida (2001), « l'intelligence économique est la compréhension des situations, de l'environnement et des jeux d'acteurs dans l'optique d'obtenir un avantage compétitif et, à terme, des gains pour l'entité qui la pratique».

L'IE, tout comme la veille stratégique, vise à faciliter la prise de décisions en appréhendant l'environnement et ses composantes. Cependant, elle englobe plusieurs notions absentes d'une veille simple, à savoir : la sécurité du patrimoine informationnel, le lobbying, les techniques d'influence...

Ces notions ont pour but d'influencer et d'agir sur l'environnement de l'entreprise : leur posture est active. Quant à la veille, elle a pour rôle d'observer l'environnement, de l'analyser et de prodiguer des recommandations à la direction : sa posture est davantage passive.

⁵ On abrègera se terme par les lettres « IE »

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En résumé, l'intelligence économique est un concept complexe qui possède des notions actives et passives dont fait partie la veille stratégique.

Intelligence économique = Veille + protection du patrimoine + actions d'influence Dans cette étude, nous nous intéresserons uniquement au système de veille.

1.3) Organisation d'une veille en entreprise

1.3.1) Connaitre les objectifs et avantages de la veille

Des enquêtes ont mis en avant l'utilité de la veille stratégique lorsque l'entreprise a une volonté stratégique : d'innovation produit, de qualité totale du produit ou de rapidité de réaction face à la concurrence. Mais l'utilité de la veille est également grande du point de vue de la sécurité et de la pérennité de l'entreprise grâce notamment au repérage précoce du risque d'apparition de produits de substitution, de technologies nouvelles, ou d'alliances chez les concurrents par exemple.

La mise en place d'une veille procurera également à ses utilisateurs certains avantages, comme :

? Un gain de temps pour l'utilisateur à la recherche de la bonne information

? Un apport de données décisives lors de négociation grâce à la veille concurrentielle

? La détection des menaces et des opportunités du marché

? La mise en place de stratégies d'influence facilitée : utile dans des milieux difficiles

d'accès.

Les Grands Moulins de Strasbourg, souhaitent surtout pouvoir réagir rapidement face à la concurrence, et détecter des menaces et des opportunités sur le marché de la meunerie et de la boulangerie. Cela implique une surveillance des tendances alimentaires, de la concurrence et de l'économie globale du secteur.

1.3.2) Identifier et sélectionner l'information 1.3.2.1) Détecter les « signaux faibles »

Selon Philippe Cahen (2010), les signaux faibles peuvent être définis comme des éléments de l'actualité dont l'importance semble moindre, mais qui sont pourtant les premiers indices d'un

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changement majeur à venir. Rechercher ces signaux permettra d'anticiper les tendances futures et de compter parmi les premiers à proposer une offre répondant aux nouveaux besoins.

Pour détecter ces signaux faibles, il faudra dans un premier temps définir les sujets et les acteurs sur lesquels l'entreprise souhaite porter une attention particulière. Par la suite, il conviendra d'effectuer une veille sur ces différents points et traiter les données recueillies. Toute information attirant l'attention du veilleur, ou sortant de la normale, devra être identifiée. Si cette anomalie devient récurrente, elle devra être contextualisée pour lui donner un sens, puis transmise au décisionnaire qui appréciera sa pertinence.

Ce concept de « signaux faibles » est difficile à mettre en application. Il dépend de la sensibilité du veilleur, de sa maitrise de l'environnement professionnel, mais également du décisionnaire et de son niveau d'ouverture et d'écoute.

En résumé, le veilleur doit rester vigilant et attentif dans sa collecte d'information afin d'éviter de négliger une donnée pouvant à l'avenir devenir décisive.

1.3.2.2) Définir le degré de légalité de l'information

Lors de la recherche d'informations, le chercheur devra être vigilant quant au type de matière qu'il exploite :

? La matière blanche : elle est publique, libre d'accès et n'a souvent que peu de valeur. Elle nécessite un tri et un traitement important (exemple : les banques de données, les magazines, les sites Internet officiels...). Elle représente 80 % de l'information mondiale.

? La matière grise : elle est réservée, difficile à obtenir, souvent informelle et sa diffusion est restreinte. Obtenir ce type d'information pose souvent un problème d'éthique. En outre, ce sont des informations à forte valeur, potentiellement décisives (exemple : données sur les réseaux sociaux, conversation lors de salons professionnels, informations sur la concurrence données par un client...). Elle représente 15 % de l'information mondiale.

? La matière noire : elle est confidentielle, ne peut être acquise de façon légale et relève souvent de l'espionnage industriel. Par contre, son importance est décisive pour l'entreprise (par exemple, des secrets de fabrication ou les prévisions des ventes, qui

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seraient obtenues en débauchant la concurrence ou en volant des données). Elle représente 5 % de l'information mondiale.

Pour créer un système de veille, l'entreprise se doit de rechercher des informations parmi la matière blanche et la matière grise en évitant la matière noire sous peine de sanctions sévères. Il faudra pour cela vérifier la nature des sources et la provenance de certaines informations ainsi que les méthodes employées pour les récupérer.

1.3.3) Structurer son système de veille

Afin d'assurer une activité de veille, il est nécessaire de définir une structure et une organisation dédiée. Elle prendra différente forme en fonction du secteur d'activité, de la taille de l'entreprise, de ses besoins et de ses moyens.

Ainsi, Gilles Balmisse (2014) distingue trois grands types d'organisation :

? La cellule de veille unique : elle sera chargée de réaliser une ou plusieurs veilles pour répondre aux besoins de l'ensemble de l'entreprise. Suivant la multitude et l'ampleur des axes de recherche, cette cellule pourra compter plusieurs collaborateurs qui se répartiront les rôles, à savoir : le responsable de la cellule, le veilleur, l'analyste et l'administrateur du logiciel de veille.

? De multiples veilleurs : cette organisation sera privilégiée quand l'entreprise ne peut pas se permettre de créer une cellule entièrement dédiée à la veille. Chaque service aura alors un veilleur qui collectera à temps partiel de l'information pertinente et en rapport avec l'activité du service.

? Une direction coordonnant une communauté de veilleurs : cette organisation est une combinaison des deux organisations précédentes. En effet, il y aura un veilleur par service ou par métier (à temps partiel), mais également une direction ayant pour vocation de manager les veilleurs, de centraliser l'information, et de mener des veilles davantage stratégiques et moins opérationnelles (à temps plein).

Les Grands Moulins de Strasbourg ne souhaitent pas investir de moyens financiers important dans la structure de veille. Cependant, ce projet leur tenant à coeur, il représentera la mission

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principale d'un employé qui y consacrera une part majeur de son temps de travail. On peut assimiler ce fonctionnement à une cellule de veille comme décrite ci-dessus.

1.4) Veille stratégique : comment créer un avantage concurrentiel ?

Une entreprise mettant en place une veille stratégique s'inscrit implicitement dans une démarche de remise en question de son fonctionnement actuel. Elle souhaite connaitre son environnement pour mieux s'y adapter et ainsi devenir proactive sur le marché. La mise en place d'un système de veille permet d'acquérir des connaissances sur les attentes et besoins des consommateurs, mais également sur la concurrence et leurs stratégies. De plus, connaitre son environnement implique la prise en compte de la conjoncture économique et sociale ainsi que des projets juridiques à venir. L'ensemble de ces données vont permettre à l'entreprise de :

* Réagir aux nouveautés proposées par la concurrence

* Créer des produits adaptés à la demande ? encourager l'innovation

* Faire d'une nouvelle norme ou loi, un argument de vente (exemple : être les premiers à

proposer le nouvel étiquetage, la réduction de sel ou le logo sans gluten)

* Développer ou conquérir de nouveaux marchés (exemple : le Bio ou le sans gluten)

* S'adapter aux tendances de consommation (exemple : développer le snacking qui est

actuellement en pleine croissance)

* Proposer des opérations promotionnelles originales et attractives

Une entreprise ouverte aux changements pourra grâce à ces données modifier sa stratégie à moyen-long terme, pérenniser son activité et se démarquer des autres acteurs du marché. C'est en cela que la veille est un outil intéressant permettant le développement d'un réel avantage concurrentiel.

3) DEVELOPPER UN SYSTEME DE VEILLE AVEC SUCCES

2.1) Démarche systémique et mise en place d'une veille stratégique

Le cycle de veille peut être décomposé en 6 étapes, qui si elles sont correctement menées, permettent de développer un système de veille avec succès.

La figure proposée ci-dessous reprend les propositions faites par différents auteurs. C'est une sorte de synthèse inspirée des travaux de Gilles Balmisse (2014) et Laurent Hermel (2007).

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Le cycle de veille

Diffusion des
résultats
synthétisés

Stockage et

archivage

VEILLE

CYCLE DE

Analyse de
l'information à
valeur ajoutée

Identiffication

des besoins

d'informations

Choix des

Collecte

sources

2.1.1) Cycle de veille : identifier les besoins et axes de recherche

La première étape du cycle de veille consiste à identifier les besoins de l'entreprise et les axes de recherches. On commence par identifier les sujets qui doivent faire l'objet d'une veille, puis on les hiérarchise selon leur degré d'importance. L'analyse des besoins implique de répondre aux questions suivantes :

? A qui servira le travail de veille et quels en seront les utilisateurs ?

? Quels sont les thèmes ou les domaines particulièrement importants pour les

décisionnaires ?

? Quelle est la valeur ajoutée attendue ?

? Quels types de décision vont être liés aux résultats de ces recherches ?

Une mauvaise identification des besoins en information peut mener à des synthèses et des résultats peu pertinents et donc non lus et inutiles.

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Application aux Grands Moulins de Strasbourg : la création d'un système de veille m'a été confiée dans le cadre de mon apprentissage. Lors d'un entretien ayant pour but de définir mes missions principales, la direction commerciale et marketing m'a fait part de son désir d'obtenir des informations sur la concurrence, les tendances alimentaires et plus spécifiquement sur le régime sans gluten. Il m'a été demandé de faire des recherches sur ces sujets et d'en faire une synthèse. Aucun système de veille n'était formellement mis en place et une grande liberté dans sa création et son fonctionnement m'a été laissée.

Bien que les principaux axes de recherches m'aient été donnés, je n'ai pas reçu d'indications précises concernant les clients⁶ de cette veille, la valeur ajoutée à apporter ainsi que les enjeux du décisionnel. A l'entame de ce projet, j'ignorais les composantes du cycle de veille, je n'ai donc pas su identifier l'ensemble des besoins. C'est pourquoi, cette étape est la plus fragile du système de veille mis en place.

2.1.2) Cycle de veille : choisir ses sources

Il existe plusieurs types de sources qui permettent de remonter des informations pertinentes. Il convient de les sélectionner en amont de la collecte, en fonction des besoins de l'entreprise.

2.1.2.1) Sources formelles ou informelles

Les sources formelles sont de nature documentaire, elles regroupent les documents écrits, quel que soit leur support : la presse professionnelle ou grand public, les études publiées, les sites web, les bases de données, les informations financières, les dépôts de brevets...

Les sources informelles prennent la forme d'observations ou sont de nature orale. On pourra les recueillir lors de salons, d'expositions, mais également auprès des distributeurs, des clients ou de nos fournisseurs.

2.1.2.2) Sources internes ou externes

Les sources internes sont composées d'informateurs internes à l'entreprise comme les nouveaux embauchés, les commerciaux, les chercheurs ou divers salariés.

⁶ Le terme « client de la veille » est utilisé pour désigner les personnes susceptibles d'utiliser les résultats de la veille.

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Les sources externes proviennent des acteurs extérieurs à l'entreprise et regroupent les sources documentaires et les études de marché proposées par des organismes publics (INSEE, CREDOC...), la presse spécialisée, les organismes privés (KOMPASS).

2.1.2.3) Sources ouvertes ou fermées

Les sources ouvertes sont des sources publiques, libres d'accès comme les journaux, les livres, les magazines professionnels...

Les sources fermées sont les sources d'information non publiques. Ces informations nécessitent un droit d'accès payant ou doivent être crées par des méthodes d'investigation tel que des études.

Application aux Grands Moulins de Strasbourg : comme mentionné précédemment, une grande liberté m'a été laissée, notamment au niveau du choix des sources. Etant abonnée à de nombreux magazines professionnels, l'entreprise possède une importante source d'informations pertinentes actuellement non exploitée qui se doit de l'être. En plus de cette source formelle, j'ai choisi d'utiliser des sources internes grâce aux remontées des commerciaux et des sources ouvertes principalement numériques. Ma seule limite est celle du budget : pour ce projet, aucun investissement n'est à prévoir et donc les sources fermées payantes sont à écarter.

2.1.3) Cycle de veille : collecter l'information

On parle également de Traque pour définir la collecte d'information. Ce terme inclus la notion de l'effort volontariste qui consiste à aller de l'avant et à provoquer la venue des informations les plus stratégiques. Il existe deux types de traqueurs :

? Les traqueurs sédentaires, qui travaillent généralement dans un bureau et qui accèdent à des sources d'informations formalisées (base de données, Internet...).

? Les traqueurs « terrain » qui sont fréquemment en déplacement et au contact de diverses personnes comme : les clients, les fournisseurs ou les concurrents.

Si on s'intéresse au traqueur sédentaire : il aura le choix de rechercher l'information manuellement ou de façon automatique. L'externalisation peut également être envisagée si le budget alloué au poste de veille est conséquent. Dans le cas contraire, il faudra se rabattre sur l'exploitation d'outils gratuits. Il en existe beaucoup, dont les plus connus sont :

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* Google alerte, c'est un outil proposé par Google qui permet de créer des alertes qui remontent automatiquement et régulièrement des actualités liées à des mots-clés.

* Feedly, est un agrégateur de flux RSS en ligne. Il permet via un site internet de personnaliser et de gérer ses abonnements à des flux RSS.

* Mention, est une plateforme d'analyse des médias sociaux comme Twitter, Facebook et Youtube. Tout comme Google alerte, cet outil fonctionne au moyen de mots-clés et d'un système d'alertes.

Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Nous comptons des traqueurs « terrain » représentés par les commerciaux et des traqueurs sédentaires composés de l'ensemble des employés et du responsable du système de veille. L'information sera alors collectée de 5 manières différentes :

* La lecture de magazines professionnels qui permet un brassage important de données pertinentes et directement exploitables.

* Google Alerte pour faire remonter automatiquement des données en rapport avec les axes de recherche préalablement définis. Une fois par semaine des liens Internet sont envoyés dans une boite mail spécialement créée à cet usage.

* Surveillance manuelle des Sites Internet des principaux concurrents et des associations boulangères. Les réseaux sociaux sont également régulièrement visités.

* Remontées internes, les employés de l'entreprise rapportent ponctuellement de nouvelles données trouvées dans le cadre de leur activité et qu'ils estiment intéressantes pour l'ensemble du collectif.

* Remontées externes, ce sont les commerciaux qui ramènent régulièrement des informations de la concurrence au moyen de rapports oraux ou de supports documentaires.

A noter que, Feedly n'est pas un outil pertinent dans notre étude, car l'essentiel des sites surveillés manuellement ne proposent pas un suivi de leurs flux RSS. Concernant Mention, n'étant pas maitrisé, il a été provisoirement écarté.

En l'absence de budget, l'externalisation de la collecte d'information n'est pas envisageable, tout comme l'exploitation d'outils payants.

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2.1.4) Cycle de veille : analyse de l'information

Cette étape peut également être appelée « sélection des informations » et consiste à ne retenir, parmi les informations recueillies, uniquement celles susceptibles d'intéresser les utilisateurs au sein de l'entreprise. Phase cruciale du cycle, la sélection permet d'éviter la surinformation mais également l'appauvrissement et l'assèchement du processus.

Les critères de sélection sont définis en fonction des besoins identifiés et des objectifs de la veille. Une fois triée, l'information doit encore être synthétisée pour que sa lecture et sa compréhension soient les plus simples possible. De plus, en synthétisant les recherches, une valeur ajoutée et apportée : le veilleur qui donnera un sens aux données collectées.

? Evaluation et tri : cette étape consiste à distinguer les informations utiles de celles qui ne le sont pas, et de définir le niveau de qualité et leur véracité. Parfois l'appel à des experts est nécessaire.

? Analyse : cette étape doit permettre de donner du sens aux informations, de les mettre en perspective et de les indexer selon la règle établie dans la gestion documentaire.

? Synthèse : elle permet de faire ressortir les éléments essentiels des recherches. Directement utilisée par les clients de la veille, elle doit être faite régulièrement.

Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Les critères de sélection sont ceux en rapport avec les grandes thématiques à aborder à savoir toutes les informations ayant un rapport avec les nouvelles tendances alimentaires, les données économiques et sociales, le marché de la meunerie et la concurrence. Dans notre cas, le tri, l'analyse et la synthèse sont effectués par une seule personne, le veilleur.

Dans le cas de Google Alerte, les emails réceptionnés et les liens qu'ils contiennent sont tous ouverts, lus et conservés. Cependant, seuls les articles pertinents sont sélectionnés. Un premier tri se fait à la lecture du titre et un second tri s'effectue en mettant en relation le contenu avec les objectifs de la veille. La démarche est similaire pour les magazines professionnels à la différence qu'un article intéressant devra être scanné afin d'homogénéiser les formats et faciliter le traitement de l'information. Concernant la surveillance manuelle des sites Internet, toutes les nouveautés ont un intérêt et peuvent intégrer le système de veille. Il en va de même pour les données remontées par les commerciaux à l'exception des doublons.

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2.1.5) Cycle de veille : diffusion des résultats

Les informations n'ont de valeur que si elles parviennent au bon moment, sous la bonne forme et aux bonnes personnes. Diffuser «efficacement» signifie que les informations parviendront aux utilisateurs, qu'elles seront clairement comprises et intégrées : il faut tenir compte de leur comportement d'acceptation ou de refus.

Les produits⁷ de la veille doivent être remontés régulièrement au moyen de supports écrits ou d'échanges verbaux.

Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Une newsletter parait mensuellement et propose une synthèse des informations les plus pertinentes recueillies durant le mois. Elle est diffusée par mail et disponible au format papier sur demande (voir annexe 4).

Des « Flash Info » sont également envoyés par mail de manière ponctuelle, lorsqu'une information stratégique me parvient et qu'elle doit être partagée au plus vite avec l'équipe commerciale et la direction (voir annexe 5).

Le système de veille est entièrement opérationnel depuis la fin du mois de février, mais pour des raisons pratiques, il n'a été présenté officiellement qu'au mois d'avril lors d'une réunion commerciale réunissant la majorité des clients de la veille :

* La direction commerciale et marketing

* Les commerciaux

* La responsable R&D

* Le responsable Export

* La responsable de la marque Banette

* La responsable marketing Grande distribution

Le projet a été bien accueilli dans son ensemble, bien qu'actuellement, seule une partie de l'équipe commerciale nous donne son avis sur le système de veille et nous remonte des informations « terrain ». Les autres membres semblent plus passifs et acceptent l'information qu'on leur donne sans pour autant chercher à alimenter le système de veille.

⁷ Le terme « produit de la veille » est utilisé pour désigner les résultats générés par la veille.

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2.1.6) Cycle de veille : stockage et archivage

Le stockage des informations est nécessaire à la valorisation et l'exploitation des données. Il représente une mise en commun des informations : celles-ci doivent donc être facilement accessibles par les clients de la veille. Selon la façon dont il est conçu, le stockage peut constituer une capitalisation des connaissances de l'entreprise.

Le stockage nécessite la mise au point d'un plan de classement des informations dans les bases de données. Il repose sur le ciblage de la veille stratégique, reprend les thèmes et les acteurs, qui sont les mots clés principaux, et affine les détails. Cet affinage se traduit par une liste de mots clés qui s'imposent aux utilisateurs de la veille. Son évolution est liée à l'évolution du ciblage.

Application aux Grands Moulins de Strasbourg : une base de données contenant l'ensemble de mes recherches est disponible et librement accessible sur l'intranet de l'entreprise. Elle se présente sous la forme d'un moteur de recherche dans lequel peuvent être indiqués des mots-clés reliés à la classification des données. Le plan de classement est disponible sur la page d'accueil (voir annexe 6) et un mode opératoire a été créé afin de faciliter la recherche des clients de la veille (voir annexe 7).

En complément de la base de données, des archives papiers ont été mises en place dans les locaux de l'entreprise : les magazines ont été triés par nom et par date, quant aux autres documents, ils ont été rangés par date de réception.

2.1.7) Une étape supplémentaire : l'animation du système de veille

Bien que cette étape ne fasse pas officiellement partie du cycle de veille, elle reste néanmoins indispensable. En effet, l'animation entretien le système de veille et le fait perdurer dans le temps. Cela consiste à encourager les traqueurs pour qu'ils remontent de l'information pertinente, pour qu'ils partagent leurs connaissances, et qu'ils suggèrent de nouvelles sources ou de nouvelles améliorations à apporter. La remise en question est cruciale et permettra au système d'évoluer et de se développer.

Selon Lesca et Caron-Fasan (2003), l'entreprise a le choix de confier cette mission à une seule personne ou à plusieurs. Ce dernier cas se présente lorsque le stockage des informations est réparti auprès de différents experts. Au lancement du projet, le responsable sera également l'animateur et plus tard, quand le système de veille sera fonctionnel, il deviendra le responsable de la pérennité du dispositif.

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Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Etant responsable du projet de veille, il m'incombe également de l'animer et de motiver la force commerciale pour que cette dernière se sente impliquée et participe à la recherche d'informations. Leurs avis et leurs recommandations sont toujours pris en compte, c'est ainsi que de nouveaux axes de recherche ont été ajoutés ou affinés. Un contrôle de l'efficacité du système est à prévoir afin de corriger ou ajuster certaines étapes et faire évoluer l'ensemble du projet.

2.2) Risques et limites d'une veille : comment éviter les pièges ?

2.2.1) Limite entre veille et espionnage

L'espionnage est un dérivé malsain de l'intelligence économique qui consiste à obtenir illégalement des informations que l'on n'a pas réussi à obtenir par des voies officielles. C'est une pratique très proche des méthodes de renseignement militaire utilisant le soudoiement de salariés, la corruption, l'intrusion dans des locaux, la fouille des poubelles ou encore l'écoute téléphonique. Ces techniques de recueil d'information sont à proscrire et de surcroit, ne sont pas utiles. Clairement perçus comme illégaux, ces actes ne représentent que 1 % des moyens utilisés pour collecter des données. La difficulté réside plutôt dans la délimitation du légal et de ce que ne l'est pas : cette frontière est pour le moins subjective et laisse planer le mystère autour de l'activité de veille.

Etant sévèrement puni par la loi, l'espionnage est totalement déconseillé pour l'ensemble des entreprises, notamment les Grands Moulins de Strasbourg. Bien que la limite soit facilement franchie il convient d'être particulièrement vigilant quant à la collecte d'information et tout particulièrement celle en provenance de la concurrence.

2.2.2) La sécurité des systèmes

Etre ouvert sur l'extérieur, c'est également développer de nouveaux problèmes liés à la protection de l'information. Afin d'éviter les fuites de données, seul l'informaticien doit avoir accès à la totalité du patrimoine informationnel et c'est lui qui attribue les droits aux employés en fonction de leurs activités et de leurs besoins. La moindre faille expose à des interventions intempestives sur le système avec des répercutions en chaîne. Une surveillance constante des transactions effectuées sur le système est nécessaire afin de prévenir les « trous de sécurité » et toute intrusion étrangère ou toute propagation de virus.

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Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg, seul le service informatique gère les droits d'accès et les employés peuvent uniquement consulter les dossiers en rapport avec leur activité professionnelle. Cependant, le verrouillage de poste n'est pas un réflexe pour la majorité du personnel qui s'absente du bureau en laissant le libre accès à leurs données qui peuvent être à caractère sensible.

2.2.3) La surinformation

Le développement des NTIC pousse à la surinformation, il suffit d'observer le nombre de résultats obtenus en tapant un simple mot-clé dans un moteur de recherche. De nombreuses pages web seront très éloignées de notre sujet de recherche, c'est ce qu'on nomme du « bruit » et cela nuit à l'interprétation de l'information. De plus, Internet n'offre pas d'informations structurées ou contrôlées, c'est à son utilisateur d'effectuer le tri, de vérifier l'obsolescence de la donnée et le sérieux de la source.

Selon Lesca et Caron-Fasan (2003), cette surcharge d'information provoque une gêne qui peut aller jusqu'à bloquer le chercheur, le paralyser et repousser sa prise de décision. La surinformation engendre une augmentation des coûts de production et de traitement liés à l'augmentation du temps nécessaire à la recherche et au stockage. En outre, plus les sources sont diversifiées, plus le risque d'incohérence est élevé et plus le chercheur sera démotivé.

Afin d'éviter les risques de la surinformation, il convient de bien définir ses besoins, de hiérarchiser l'information recueillie et d'effectuer un suivi régulier. La modélisation du système de recherche pourrait aider le veilleur et lui fournir un cadre de référence.

2.2.4) Culture collective et coopération des salariés

Au Japon, l'information n'est pas considérée comme un outil de pouvoir, il est naturel de la partager et d'en faire profiter la communauté. En outre, la France connait un véritable problème culturel autour du savoir et de la connaissance : l'individu qui en détient veut conserver l'avantage que lui procure cette information par rapport à ses collaborateurs. De plus, ils ne sont pas conscients de la valeur qu'elle peut avoir et ignorent parfois comment la transmettre. La communication et l'explication de l'apport collectif que procure le partage de connaissances vont encourager les salariés à penser au groupe plutôt qu'à leur réussite personnelle.

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Malgré l'animation du système de veille et la mise en place d'une culture de partage, certains employés peuvent refuser de coopérer et participer au projet. Cette attitude peut être due à une forme de résistance au changement, ou encore à une mauvaise intégration des acteurs. Pour connaitre leurs freins, il convient d'organiser des entretiens en face à face afin d'entendre leurs arguments et de proposer d'éventuelles solutions.

A noter que certains employés ne s'impliquent pas, simplement par absence de motivation ou désintérêt pour le projet. Seule une récompense financière pourra dans ce cas les contraindre à participer et fournir les résultats attendus.

Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg, certains acteurs de la veille sont passifs : ils réceptionnent les résultats mais ne remontent aucun commentaire ni aucune information pertinente. A l'inverse, d'autres utilisateurs vont s'investir et forment un réel atout pour le projet. La disparité des comportements n'a pour l'heure pas été analysée et les causes n'ont pas été identifiées.

2.3) La création de données : enquête qualitative

Quand l'entreprise ne trouve pas de données pertinentes sur un sujet précis et que ces informations sont déterminantes pour sa prise de décision, il conviendra de créer soi-même les données. Le sondage est une alternative intéressante qui permet d'obtenir rapidement des résultats exploitables. On distingue l'étude quantitative de l'étude qualitative qui n'apportent pas les mêmes réponses :

? Le quantitatif a pour but de mesurer précisément les besoins et motivations des consommateurs. Ce type de sondage va permettre de tirer des conclusions qui s'appliquent à l'ensemble de la cible : d'extrapoler les résultats. On utilise l'étude quantitative pour : connaitre la notoriété d'une marque, l'intention d'achat, la compréhension d'un message ou se mesurer à la concurrence...

? Le qualitatif est utilisée dans une optique d'exploration et de recueil d'informations au sujet d'un domaine précis. Ce type d'étude tente de comprendre comment les individus fonctionnent, quelles sont leurs motivations et leurs freins. Ce type de sondage n'utilise que de petits échantillons homogènes. On utilise l'étude qualitative pour : créer de nouveaux produits, comprendre un choix, une attitude ou tester des stratégies de communication....

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Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg et plus précisément dans le cadre du projet de veille stratégique, il serait intéressant de faire usage d'une enquête qualitative afin d'améliorer le système de veille et de comprendre la passivité de certains acteurs. On pourra ainsi améliorer l'identification des besoins qui constitue la première étape de notre cycle, mais également recueillir un premier feed-back sur le projet.

Une seconde étude aurait été pertinente : il s'agit d'une enquête quantitative à effectuer auprès de nos clients Banette ayant pour but de recueillir leur ressenti au sujet de nos concurrents. Une remontée du terrain nous donnera sans doute une nouvelle perspective et une meilleure compréhension de notre environnement concurrentiel.

Par manque de budget et de temps, c'est la première étude qui a été retenue et qui va être mise en application. De plus, cette enquête apporte un réel intérêt au projet de veille, car elle devrait permettre d'identifier des axes d'amélioration et à terme, faire évoluer le système et son efficacité.

2.3.1) Choix du type d'entretien

Il existe 3 formes d'entretien dont l'intérêt diffère :

? L'entretien non directif est la forme la moins structurée et la plus libre. Un sujet est donné au moyen d'une question ouverte par l'interviewer qui va ensuite laisser la main à la personne interrogée et écouter sa réponse. L'entretien est ponctué de reformulations permettant d'accompagner le sondé dans le cheminement de ses pensées. L'interviewer a un rôle de guide mais ne doit pas orienter ou influencer la réponse donnée. Les informations recueillies seront très détaillées et approfondies mais leur interprétation peut être difficile.

? L'entretien directif est à l'inverse la forme la plus structurée et la moins libre. Il se fait au moyen de questions fermées entrainant des réponses concises de la part du sondé. Les informations recueillies seront précises et faciles à exploiter, mais ce type d'entretien est peu utilisé car il empêche le développement des pensées et oriente trop le discours : l'enquête pourrait en être biaisée.

? L'entretien semi-directif est un compromis des deux formes précédentes, à la fois libre mais encadré. L'interviewer présente le thème et pose une question ouverte. Il aura en

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amont listé les sous-thèmes à aborder, ainsi que les questions à poser si la personne interrogée n'y vient pas spontanément. Dans ce cas, l'interviewer va encadrer la discussion tout en laissant le sondé s'exprimer librement. Cette forme est la plus courante car elle permet de recueillir des informations pertinentes sur les représentations et les attitudes des sondés.

Dans le cadre de notre étude, on souhaite recueillir les impressions des utilisateurs au sujet du système de veille actuel, de connaitre leurs attentes et de comprendre leur comportement. L'entretien semi-directif permet de découvrir les représentations et les attitudes des personnes interrogées : c'est pourquoi il semble être le plus adapté.

2.3.2) Constitution de l'échantillon

Le système de veille compte une vingtaine de clients qui ont la particularité d'être également les acteurs du projet. En effet, s'ils reçoivent des informations, nous sommes également dans l'attente d'une remontée de données de leur part, ainsi que d'un partage de connaissances avec l'ensemble du groupe. Bien que la population totale soit de taille réduite, un entretien en face à face avec l'ensemble des acteurs semble compliqué à organiser. Une sélection s'impose et se fera en fonction de la pertinence et du rôle des acteurs : entre 5 et 10 personnes vont composer l'échantillon significatif. La direction commerciale et marketing, également instigatrice de ce projet fera partie de l'échantillon, tout comme des commerciaux et une employée du R&D. Leur utilisation du système de veille va être différente tout comme leurs attentes, c'est pourquoi la disparité des profils est intéressante dans notre étude.

2.3.3) Préparation du guide d'entretien

Le rôle du guide d'entretien est de structurer l'interview en identifiant les thèmes et sous-thèmes à traiter. Des questions peuvent être préparées pour amener la personne interrogée à aborder les sujets sélectionnés. Chaque question correspond à un objectif de compréhension ou de connaissance précis. Cependant, le guide se doit d'être souple, l'ordre et l'énoncé des questions peuvent évoluer au cours de l'entretien (voir annexe 8).

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2.3.4) Entretiens individuels

Il convient de prévoir un rendez-vous avec les personnes interrogées, de leur présenter la recherche et de leur expliquer la démarche de l'entretien. On définira également l'heure, le lieu et la durée du face à face. Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg, l'enquête profitera d'une réunion interne mobilisant l'ensemble de la force de vente pour effectuer les entretiens. Un mail a averti les commerciaux de la teneur de l'enquête et la salle des représentants⁸ a été réservée à cet effet. Chaque face à face durera entre 10 et 15 min, des notes seront prises et l'utilisation d'un dictaphone permettra d'assurer une retranscription exacte de la discussion.

A l'entame de l'entretien, on expose à la personne interrogée, l'objet de l'étude et le déroulement du face à face. On vérifiera avec elle son identité et sa fonction, puis on lui rappellera le contrat déontologique. Ce dernier expose les modalités de diffusion des résultats de l'enquête : dans notre cas, les résultats seront internes et uniquement destinés au responsable du projet de veille ainsi qu'à la directrice commerciale et marketing.

L'entretien se poursuivra par une première question ouverte et simple qui mettra en confiance le sondé. Par la suite, des reformulations et d'autres questions permettront de recadrer la discussion et d'aborder les sous-thèmes souhaités.

2.3.5) Analyse des résultats de l'enquête

Cette enquête a révélé les apports et les freins de la veille, mais également de nombreux axes d'améliorations et propositions de solutions (voir annexe 9).

Les apports

Certaines personnes ont précisé que la veille permettait de développer une culture générale. Les données présentes dans les newsletters permettent de convaincre le client sur certains sujets comme le développement du snacking (tendance sociale forte), elles améliorent également la crédibilité des commerciaux. De plus, le système de veille leurs permet d'améliorer leur réactivité et d'anticiper la concurrence en proposant des produits équivalents de notre gamme.

L'envoi par mail est apprécié est le rythme de diffusion semble convenir à l'ensemble des acteurs de la veille.

⁸ Salle de réunion de taille réduite, généralement réservée au rendez-vous entre les commerciaux et leurs clients.

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Les freins

La base de données n'est pas consultée par les commerciaux qui n'utilisent pas l'intranet dans leur activité professionnelle. Par contre la R&D et les employés travaillant dans les bureaux, ont davantage l'habitude de consulter cette base.

La majorité des personnes interrogées, n'a pas le réflexe de collecter des informations pertinentes et de les remonter au responsable du projet de veille ou à la direction.

Le format papier ne semble pas intéresser les clients de la veille qui préfèrent l'envoi d'un mail, en accord avec l'évolution technologique.

Suggestions

De nombreuses recommandations m'ont été faites durant les entretiens :

? Adapter la newsletter aux clients (boulangers)

? Envoyer par sms les informations jugées urgentes

? Demander une implication de la hiérarchie (aborder le sujet en réunion et proposer des

actions contrant celles de la concurrence)

? Ajouter une ligne dans le rapport de visite pour provoquer le réflexe chez les

commerciaux

? Indiquer le lien de l'intranet sous les articles de la newsletter

Les résultats de cette enquête sont riches en informations et permettent de faire évoluer le système de veille. Cependant, les besoins semblent avoir été bien définis car aucun manque de pertinence n'a été soulevé concernant le contenu de la veille. Le projet est bien accueilli dans son ensemble, même si certaines habitudes doivent être corrigées et une motivation collective devra être trouvée.

3) LE DEFI DU KNOWLEDGE MANAGEMENT, OU COMMENT CAPITALISER LES SAVOIRS

3.1.) De l'information au savoir : approche théorique du Knowledge Management

3.1.1) Définition du Knowledge

Le terme « Knowledge » signifie en français, « savoir » mais également « connaissance ». Bien que liés, une distinction existe entre ces deux termes.

Dissociable de l'individu, le savoir est généralement répertorié dans des manuels, des ouvrages ou autres documents didactiques. Il est socialement admis et reconnu par une communauté de savoirs et relève d'un patrimoine culturel. Il est caractérisé par des propriétés sémantiques et syntaxiques, mais ne pourra pas être décrit à l'aide de qualificatifs qui révèlent de la cognition.

La connaissance quant à elle, ne peut être dissociée du sujet connaissant. Elle se construit grâce aux expériences et non par transmission. C'est également en s'appropriant un savoir, en l'interprétant et en l'intériorisant qu'un individu créera de la connaissance. Il en deviendra le possesseur unique car un même savoir donnera lieu à différentes appropriations et donc différentes connaissances.

Le « Knowledge » peut donc être définit comme étant l'association de savoirs conceptuels et de connaissances personnelles.

3.1.2) Origines et formes de la connaissance

Afin de comprendre le principe de la gestion des connaissances dans son intégrité, il est nécessaire de connaitre les différentes formes et origines de la connaissance.

Les sources

Elles correspondent à l'origine des informations ou des données. Les sources peuvent être de trois types différents :

SOURCES PRIMAIRES

SOURCES SECONDAIRES

SOURCES TERTIAIRES

Informations retravaillées, issues de sources primaires. Interprétation et reformulation des idées. Exemple : biographies, manuels, livres, rapports...

Informations brutes, non retravaillées. Documents originaux, souvent rares. Exemple : témoignages, courriers, vidéos, photos, articles de presse...

Compilation de sources primaires et secondaires. Signalement de ces livres, rapports... dans des catalogues, bibliographies, base de données.

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Bien qu'il soit important de connaître le type de ses sources, leur fiabilité l'est encore plus. En effet, une source primaire n'est pas forcément plus sure qu'une source secondaire. Il faudra toujours vérifier la qualité de la source avant d'exploiter les informations qu'elle contient.

Données, informations & connaissance

Les données correspondent à des éléments bruts, des mesures qui peuvent être quantitatives (poids, montant, âge) ou qualitatives (nom, ville, date). Elles ont peu de valeur, ne laissent pas place à l'interprétation et sont décontextualisées. Néanmoins, les données sont faciles à manipuler et à stocker.

Les informations peuvent être définies comme des données que l'humain aura interprété et contextualisé : création d'une valeur ajoutée.

Quant aux connaissances, elles correspondent à des informations comprises et intégrées, c'est-à-dire que l'individu aura tissé un lien avec ses connaissances existantes.

Exemple :

Donnée 120 000 chômeurs recensés en Alsace au mois de mars

Augmentation de 15 % du nombre de chômeur en Alsace par

Information rapport au mois précédent.

Connaissance

L'augmentation du taux de chômage en Alsace pour le mois de mars est due aux nombreux licenciements de l'usine Peugeot.

3.1.3) Dimension tacite et explicite de la connaissance

Avant d'aborder le concept de Knowledge Management, il est important de distinguer les différentes dimensions de la connaissance. En effet, il existe deux types de connaissances : les connaissances tacites et les connaissances explicites.

Selon Nonaka et Takeuchi (1997), les connaissances tacites sont personnelles et difficiles à formaliser en pensée ou en parole. On y retrouve une dimension cognitive et subjective comme les impressions, les intuitions ou encore les soupçons. Ces connaissances vont être profondément ancrées dans l'expérience de l'individu tant dans ses valeurs que dans ses

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émotions. On peut également y retrouver une dimension plus technique dans laquelle on s'intéressera davantage aux aptitudes et savoir-faire de la personne. Mais quel que soit la dimension, la transmission et le partage de connaissances tacites est compliqué : formalisation difficile.

Les connaissances explicites, quant à elles, représentent tout ce qui peut être transmis par le discours sans perte d'intégrité. Elles sont plus simples à communiquer car elles peuvent être codées et traitées informatiquement, favorisant ainsi leur stockage et leur utilisation.

On notera qu'il est possible de faire interagir les connaissances tacites et explicites et de créer une « conversion des connaissances » :

La spirale de la connaissance (Nonaka et Takeuchi)

La socialisation = connaissance sans langage : processus de conversion d'une connaissance tacite vers une autre connaissance tacite. Intangible, et donc difficilement formalisable, ce type de connaissance peut être transmit grâce à l'observation et l'imitation, sans aucune forme de communication. On peut relier ce processus à l'apprentissage qui a pour objectif de faciliter les échanges sans perturber les individus.

L'extériorisation = utilisation du langage : processus de conversion d'une connaissance tacite en explicite. Pour cela, on la conceptualise grâce à des métaphores et des analogies à

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travers le dialogue, la réflexion commune et la résolution de problèmes. C'est un processus idéal pour créer des connaissances et de la nouveauté. L'objectif étant que les individus échangent et communiquent par écrit.

La combinaison = systématisation de concepts : processus qui consiste à combiner les connaissances collectées auprès des individus afin d'enrichir le système de connaissances de l'organisation. Selon Beijerse (1999), « une nouvelle connaissance est créée via la combinaison à travers la restructuration de l'information existante ». Pour cela, on utilisera de nouveaux tris, des mises à jour, des partages et échanges de documents pour créer de la connaissance nouvelle. Une approche systémique est recommandée pour l'enseignement. L'objectif de ce processus est de faciliter la chaîne de traitement des connaissances explicites.

L'internalisation = apprentissage en faisant : correspond au processus de conversion d'une connaissance explicite en tacite. Elle sera partagée et améliorée lors de discussions donnant lieu à la création d'une nouvelle connaissance tacite. L'objectif étant de faciliter la compréhension et l'assimilation de concepts, théories ou toutes autres connaissances explicites en les verbalisant.

Ces quatre processus sont interactifs et forment une spirale de la connaissance, un cycle qui dans le temps va permettre d'étendre la connaissance. Ce capital intellectuel une fois créé et collecté doit impérativement être géré et valorisé pour servir au mieux la croissance et la pérennité de l'entreprise.

3.1.4) Vers une définition du Knowledge Management

L'expertise, les pratiques et les techniques disparaissaient avec l'individu qui les détenait. Cela impliquait pour l'entreprise, des pertes financières, des recherches et la formation de nouveaux employés. Ainsi la gestion des connaissances est apparue dans les années 80 en réponse à des problèmes opérationnels vécus par certaines entreprises. Le but était alors de créer un capital de connaissances perdurant à ses acteurs.

Aujourd'hui on peut définir le Knowledge Management comme étant « un processus de capture et d'enregistrement de l'expertise collective d'une entreprise, quel que soit l'endroit où cette dernière réside, puis de sa redistribution là où elle est susceptible de produire les meilleurs

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profits » (Dominique Crié, 2003). Autrement dit, une démarche visant à développer, valoriser, exploiter et préserver le capital intellectuel d'une entreprise. Plaçant ainsi l'individu au centre de ce système, dont il faudra arriver à formaliser et exploiter les connaissances explicites mais également celles qui sont tacites.

3.1.5) Les défis du Knowledge Management

La gestion des connaissances est un outil indispensable aux entreprises actuelles. Afin d'être stratégiquement pertinente, elle devra néanmoins relever 3 défis majeurs :

? La capitalisation des connaissances : le but de cette démarche et de stocker les connaissances qui ont de la « valeur », les préserver, les protéger et faire en sorte qu'elles ne se déprécient pas. Ce patrimoine devra être valorisé, visible et accessible.

? Le partage des connaissances : il ne s'agit pas seulement de faire circuler l'information ou de juxtaposer des savoirs individuels. Il s'agit plutôt de partager et d'échanger des savoirs dans un but commun répondant aux finalités de l'entreprise : passer de l'intelligence individuelle à l'intelligence collective.

? La création de connaissances : dans un marché constamment en mouvement et fortement concurrentiel, une entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel par le biais de l'innovation. Etre capable de créer rapidement et régulièrement de nouveaux produits permet d'être proactif et de se démarquer. L'entreprise est dès lors à la recherche d'une innovation permanente. Le patrimoine de connaissances aura alors un nouveau but : l'évolution du fait d'une volonté de création.

3.2) De la veille stratégique au Knowledge Management : le développement d'un avantage concurrentiel

3.2.1) La veille comme un outil du Knowledge Management

La surveillance de l'environnement, des informations sur la concurrence, des signaux faibles indiquant l'arrivée d'une nouvelle tendance, sont autant d'éléments stratégiques que la veille extrait et met à disposition du manager et de ses équipes. En couplant ces données à leurs expériences personnelles, la bonne décision est prise et de nouvelles connaissances sont acquises.

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La collecte de données pertinentes est le fruit d'une veille efficace, mais l'utilisation et le partage de ces nouvelles connaissances intègre davantage la démarche du Knowledge Management. Parmi les étapes du cycle de veille, certaines rejoignent celui de la gestion des connaissances : transmettre la bonne information à la bonne personne. C'est en cela que ces deux notions sont cousines. La veille fait partie intégrante du Knowledge management, elle en est l'un des outils majeurs.

3.2.2) Le Knowledge Management comme valeur ajoutée pour l'entreprise

Une entreprise possède des actifs matériels et immatériels. Parmi ces derniers, elle compte le capital humain comprenant l'expérience, les savoir-faire, les compétences et les connaissances des employés. Si on se réfère à la définition de Michel Grunstein (2003), « capitaliser sur les connaissances de l'entreprise, c'est considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital », entreprendre une démarche de Knowledge Management permet de développer la valeur du capital humain et donc d'augmenter la richesse intellectuelle de l'entreprise.

Pour Michel Ferrary et Yvon Pesqueux (2011), La gestion des connaissances ne consiste pas seulement à mettre en commun les savoirs, elle est aussi considérée comme une ouverture de l'intelligence et la base d'un développement de la connaissance individuelle mise au service du collectif.

En résumé, la gestion des connaissances valorise le capital intellectuel de l'entreprise et favorise une culture de partage. Un capital humain exploité à son maximum représente une réelle valeur ajoutée : les salariés seront davantage efficaces, motivés, impliqués et solidaires. De plus, les prises d'initiatives seront facilitées et des idées innovantes verront le jour, c'est là tout l'enjeu de la capitalisation des savoirs.

3.2.3) La connaissance, un nouvel indicateur de performance

A l'ère industrielle, l'avantage concurrentiel s'obtenait au moyen d'un outil de production performant. Par la suite, les entreprises se sont distinguées en assurant la qualité de leur produit : elles pouvaient dès lors proposer aux clients un « bon produit ».

Les gains concurrentiels dus à la qualité sont en train de s'estomper. Cela est dû à une généralisation des certifications et normes obligatoires dans la plupart des entreprises. Pour se démarquer, il faut aujourd'hui assurer au client qu'il aura le « meilleur produit possible ». Le client comparera l'entreprise à ses concurrents et c'est le retour sur expérience et le capital savoir-faire qui marqueront la différence. C'est pourquoi les entreprises ont tout intérêt à valoriser leurs compétences et exhiber leur système de gestion des connaissances.

L'évolution vers la gestion des connaissances (Ermine 2003)

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3.3) Les outils du Knowledge Management

Le défi du Knowledge Management est d'identifier et de collecter les connaissances, de les stocker, puis de les diffuser aux personnes qui pourraient en avoir l'utilité. Des outils sont proposés ci-dessous en réponse aux finalités de la gestion des connaissances.

3.3.1) Les outils de collecte

La veille est l'outil principal de la collecte d'informations. Elle permet une surveillance accrue de l'environnement de l'entreprise, et développe des connaissances stratégiques pour cette dernière.

Les connaissances explicites sont faciles à extraire car connues du salarié. Il suffira de s'intéresser à l'individu et de le questionner ou d'organiser un entretien pour collecter ses connaissances explicites. On pourra également utiliser la vidéo pour capturer les savoir-faire qui pourront être exploités au moyen de plateforme de e-learning.

Pour les connaissances tacites, l'extraction est plus délicate et se fait souvent au moyen d'observations ou au travers de communautés de pratiques. Grâce à la collaboration d'experts

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et d'atelier de travail, le transfert de connaissances pourra se faire. A noter que ces coopérations permettent aux individus de réaliser des tâches plus complexes que celles réalisées en solitaire : aller plus loin et dépasser ses limites.

3.3.2) Les outils de stockage

Ce sont des outils de capitalisation qui ont pour but de trier les données collectées et de faciliter leur stockage. On citera par exemple les Data warehouses qui sont des entrepôts de données et qui ont pour fonction principale, le stockage et le recoupement des informations. On pourra également citer l'« arbre de compétences » qui est un outil de capitalisation inventé par Marc Giget. Il permet d'analyser et d'évaluer l'ensemble des compétences d'une entreprise (technologiques, commerciales, industrielles...), de faire la distinction entre les compétences « coeur de métier » et les compétences « spécialisées », et de définir leur niveau de partage et l'interaction entre les différentes compétences.

3.3.3) Les outils de diffusion

Ce sont des outils de partage. Par exemple, les logiciels de groupware sont composés d'outils comme des annuaires, des agendas, des messageries ou encore des applications partagées (exemple Outlook, Google Drive, Skype..).

Un certain nombre d'outils de diffusion sont mis en place sur l'intranet de l'entreprise donnant l'accès aux connaissances à tous les employés. Des droits peuvent être élaborés en fonction des activités professionnelles afin de cibler et limiter les savoirs diffusés. C'est donc un outil permettant l'enrichissement de ses utilisateurs tout en garantissant un certain contrôle.

Synthèse des outils du Knowledge Management

	OUTILS	COMMENTAIRES
COLLECTE	* Veille * Questionnaires et vidéos * Communautés de pratique	Leur but est de collecter des connaissances et de les extérioriser.
STOCKAGE	* Data Warehouses * Arbre des compétences	Outils permettant le tri des données et le stockage.
DIFFUSION	* Outils de groupware * Intranet	Outils permettant de diffuser massivement les connaissances avec la possibilité de les enrichir et de les modifier.

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3.4) Les processus clés du Knowledge Management

Une entreprise doit se réorganiser sans cesse par rapport à son environnement pour relever de nouveaux défis économiques. Elle fonctionne grâce à des connaissances internes qui sont les ressources essentielles à la production de biens et services, mais également au moyen de connaissances externes issues de l'environnement. L'ensemble forme le patrimoine de connaissances de l'entreprise avec lequel des processus clés doivent contribuer et coopérer. Ils s'organisent selon le modèle de la « marguerite » proposé par Ermine.

Le modèle de la marguerite (Ermine 2003)

3.4.1) Le processus de capitalisation et de partage (interne)

Ce processus fait appelle à la théorie de Nonaka et Takeuchi, à la distinction faite entre connaissances tacites et connaissances explicites, mais également aux 4 modes de conversions.

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En reprenant cette théorie, on peut facilement expliquer le processus de capitalisation et de partage qu'on nomme également « cycle vertueux de la connaissance ».

Ce cycle correspond à une organisation des modes de transfert de connaissances ayant pour but de pérenniser et de faire vivre le capital connaissance de l'entreprise.

Le processus de transfert peut se faire de deux façons :

? La première consiste en un transfert direct par socialisation, soit une communication sans explicitation. On pourra donner l'exemple de l'apprentissage qui se fait au contact direct de l'expert grâce à l'imprégnation et l'observation. Cette méthode, bien qu'efficace, reste coûteuse et difficile à mettre en place. Mais d'autres méthodes existent comme les communautés de pratiques qui regroupent des individus qui se ressemblent et partagent leurs savoirs entre eux : transfert de connaissances tacites.

? La seconde correspond au processus de transfert indirect que l'on va décomposer en trois sous-processus :

? L'explicitation qui consiste à rendre visible une information tacite. Pour cela on modélise l'information en observant les systèmes étudiés ou en interrogeant directement les sources de connaissances (experts, documents...).

? La mise en partage qui consiste à faire vivre la connaissances en la partageant avec les personnes concernées. On pourra utiliser l'intranet qui est un outil efficace pour mettre en commun des informations et les faire connaitre par l'ensemble de l'entreprise.

? L'appropriation qui consiste à se créer des connaissances personnelles à partir des connaissances explicites partagées. L'expérimentation et la formation sont des leviers de ce sous-processus.

3.4.2) Le processus d'interaction avec l'environnement (externe)

Afin d'enrichir son patrimoine, l'entreprise doit rechercher des apports extérieurs en puisant dans l'environnement des informations pertinentes et utiles. Pour cela elle met en oeuvre des outils comme la veille qui permettent de collecter des données stratégiques pour l'organisation.

3.4.3) Le processus d'apprentissage et de création

Ce processus permet de faire évoluer le patrimoine de l'entreprise. Deux sous-processus sont à la base de cette évolution : la création endogène et l'apprentissage.

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La créativité est le moteur et la base de l'innovation. Une bonne compréhension du patrimoine intellectuel de l'entreprise permet l'émergence de nouvelles idées. La création pure est rare, elle est plutôt liée à des évolutions d'idées par assimilation accommodation ou mutation. Ce sont les connaissances existantes qui conditionnent les idées futures.

L'apprentissage est par définition un processus de construction du savoir et donc de création des connaissances. On s'intéresse ici à l'apprentissage collectif qui peut se faire de 3 manières différentes :

? L'apprentissage en simple boucle, consiste à modifier les actions en fonction des conséquences engendrées sans pour autant remettre en question les cadres de référence. Ce type d'apprentissage est essentiellement accès sur l'obtention de résultats.

? L'apprentissage en double boucle, consiste à modifier les actions en fonctions des conséquences engendrées, mais également remettre en question les normes organisationnelles et les cadres de référence. Ce type d'apprentissage cherche à modifier les usages individuels.

? L'apprentissage réflexif, consiste à « apprendre à apprendre ». Cela passe par une remise en question des normes organisationnelles. Ce type d'apprentissage permet de travailler sur les croyances, la vision partagée et le développement d'une intelligence collective.

3.4.4) Le processus de sélection par l'environnement

Le taux de réussite d'un nouveau produit mis sur le marché est très faible (20%), il est généralement lié à une mauvaise sélection des connaissances. Il faudra mettre en synergie les connaissances propres à l'entreprises et celles acquises sur le marché. Le processus de sélection par l'environnement correspond au tri naturel des innovations insérées sur le marché. Il dépend de nombreux facteurs comme la nature du marché, la nature de l'innovation, les politiques publiques ou encore les compétences financières. Cette sélection va écarter et rejeter ou accepter et propager une innovation mise en relation avec son environnement. La difficulté réside dans le fait qu'une innovation peut être développée par rapport au référentiel des connaissances métiers mais également par rapport au marché et à des unités non-reliées aux métiers de l'entreprise.

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3.4.5) Le processus d'évaluation

Ce processus permet d'évaluer les performances des processus précédent et les opérations de progrès afin d'établir un cycle vertueux et une évolution positive du patrimoine de connaissances. On identifie 3 types d'évaluation :

? Elle peut être vue comme une évaluation économique. Dans ce cas, on tentera d'inclure le patrimoine immatériel dans le bilan afin de valoriser l'entreprise.

? D'un point de vue stratégique, l'évaluation va déterminer la capacité de l'entreprise à gérer son patrimoine de connaissances comme un vecteur de performance.

? D'un point de vue opérationnel, l'évaluation sera d'avantage une démarche qualité comprenant des indicateurs de gestion des connaissances.

3.5) Les facteurs clés de succès du Knowledge Management

Les facteurs présentés ci-dessous sont ceux mis en avant dans l'enquête qualitative menée par Isabelle Bourdon et Claudio Vitari (2003).

3.5.1) Des bénéfices personnels et organisationnels

Les individus seront acteurs et contribueront au système de gestion des connaissances, s'ils peuvent percevoir les bénéfices apportés d'un point de vue personnel et collectif. Il conviendra alors de démontrer que cet outil rend les employés plus efficaces en leur présentant par exemple le nombre d'heures gagnées dans le mois grâce au système. Il faudra également amener les gens à penser globalement et non localement et démontrer l'intérêt pratique d'une gestion des connaissances au sein du groupe.

3.5.2) La facilité d'usage

Toujours selon l'étude d'Isabelle Bourdon, les responsables se sont aperçus que l'enrobage était au moins aussi important que le contenu et que si l'outil est bien fait, les employés y adhèrent facilement. Il faut qu'il facilite la création, la diffusion, la mémorisation pour influencer le comportement d'usage du système de gestion des connaissances. Une relation positive est perçue entre la facilité de contribution et l'attitude à la contribution.

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3.5.3) La culture de partage

Les comportements, les méthodes de travail, le mode de partage, autant d'éléments difficiles à modifier et influencer pour amener les employés à penser au collectif avant tout. Les cultures diffèrent d'une entreprise à une autre et se fondent essentiellement sur les valeurs et les suppositions basiques de ses membres. La culture organisationnelle instaure des normes et règles ayant pour but de guider et d'orienter les comportements individuels. L'acceptation d'une culture de partage aura un impact positif sur le collectif et sa contribution au système de gestion des connaissances.

3.5.4) L'influence sociale

Tout d'abord, pour qu'un système de gestion des connaissances fonctionne, il faut obtenir le soutien de la direction. Elle doit en faire une priorité de l'entreprise pour motiver ses employés. Ensuite, l'étude a révélé que l'implication dans le projet, d'un employé influant avec de l'expérience et respecté de ses collègues, va être un apport positif. Cet employé modèle va entrainer les autres, les motiver et les convaincre de croire en ce projet et de s'y investir. Les employés adoptent ainsi un comportement en fonction d'une pression sociale.

3.5.5) Les communautés de pratique

L'étude a révélé que la présence d'une communauté reconnue et le sentiment d'appartenance sont des éléments considérés comme des facteurs clés du succès d'un système de gestion des connaissances. En effet, le rôle de ces communautés est de partager des savoirs et connaissances mais également d'influencer l'attitude à la contribution. L'esprit d'équipe se développe et quand une partie adhère au projet, le reste du groupe suit. Il y a une relation positive entre la participation à des activités de communautés de pratique et la contribution au système.

3.6) Les risques et limites du Knowledge Management

La mise en place d'un système de gestion des connaissances engendre de nombreux changements dans l'organisation. Certains acteurs peuvent ne pas apprécier ces modifications et ainsi freiner le processus. De plus, des éléments externes peuvent influencer le développement de ce système de façon négative. Vous trouverez ci-dessous un aperçu des risques et limites du Knowledge Management :

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3.6.1) La peur et refus de l'outil informatique et des nouveaux outils On peut distinguer deux types d'utilisateur d'outils informatiques :

? Ceux qui ont vécu l'installation de ces nouvelles technologies dans les entreprises et les changements liés à cette évolution.

? Ceux qui ont grandi et évolué avec ces outils informatiques

Une part importante des salariés actuels ne maitrise pas pleinement les outils mis à leur disposition. Certains ne comprennent pas ou ne savent pas s'en servir et d'autres refusent cette technologie, préférant les anciennes pratiques. Il y a des blocages qui s'opèrent contre ces outils et dans de nombreuses entreprises les anciennes et nouvelles pratiques coexistent pour éviter de brusquer certains employés. Le passage à une dématérialisation est indispensable dans une démarche de Knowledge Management. Il faudra donc initier les récalcitrants aux nouveaux outils afin qu'ils dépassent leurs craintes et en fasse un usage optimal.

3.6.2) La résistance à la nouveauté et au changement

Coch et French (1948) présentent la résistance au changement comme étant une combinaison de réactions individuelles liées à de la frustration, et de réactions collectives induites par le groupe. C'est en observant des travailleurs face aux évolutions des méthodes de production que la résistance au changement a pu être identifiée. D'après eux, elle serait due à un problème de motivation et les gens accepteraient mieux le changement lorsqu'ils peuvent participer à sa conception. Il est donc recommandé aux managers d'utiliser des méthodes de participation de groupe.

Plus tard, Kotter et Schlesinger (1979) ont tenté d'expliquer et de trouver les causes de la résistance au changement. Ils en ont trouvé 3 et la première concerne « l'intérêt individuel » et le fait que son propre intérêt passe avant celui de l'entreprise et du groupe. La seconde serait due à un manque de confiance et à la méconnaissance des intentions de changement. Et la dernière serait due à la peur d'être incapable de développer les nouvelles compétences demandées.

En résumé pour éviter la résistance au changement, il conviendra d'impliquer les acteurs concernés, de les rassurer, les former et de leur faire comprendre l'intérêt du nouveau projet et les bienfaits à en retirer.

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3.6.3) Le manque de temps

Une enquête française menée par Arthur Andersen, a révélé que « le manque de temps » était l'argument le plus souvent avancé pour expliquer l'absence d'une démarche de Knowledge Management dans l'entreprise. Il s'agit bien souvent d'une excuse cachant la vraie raison du désintérêt pour ce projet. Mais dans le cas où un système de gestion des connaissances est mis en place, les personnes non impliquées peuvent également se servir de cet argument. Dans ce cas, il révèle généralement que la personne est dépassée par les taches à court terme et sur lesquelles la direction exerce une pression. On dira ainsi qu'une vision opérationnelle de son métier peut parfois occulter la vision stratégique et le vrai défi de l'entreprise.

3.6.4) Le syndrome du NIH (Not Invented Here)

Cette expression signifie littéralement « pas inventé ici ». Elle consiste à refuser d'utiliser une solution existante et de préférer se créer sa propre solution. On pourrait la comparer à l'expression française « réinventer la roue ».

Dans le cadre du Knowledge Management, on constate que certains individus jugent les solutions et les connaissances collectives inintéressantes et préfèrent se contenter de leurs trouvailles et de leurs savoirs. Ce syndrome est généralement dû à un excès de confiance en soi, à un manque d'ouverture d'esprit et une absence de confiance en la société et en l'autre. Ces individus sont peu nombreux mais difficiles à convaincre.

3.7) Le Knowledge Management aux Grands Moulins de Strasbourg : recommandations

Actuellement, aucune démarche de Knowledge Management n'a été officiellement mise en place aux Grands Moulins de Strasbourg. Mais le développement d'un système de veille correspond déjà à un pétale de la marguerite d'Ermine, soit au processus d'interaction avec l'environnement. Afin d'initier une démarche de gestions des connaissances, il conviendra d'identifier et de collecter les savoirs et savoirs faires des employés et d'encourager la formation quel que soit l'âge ou le niveau d'expérience. Les groupes de travail et les communautés de pratiques devront être mis en place afin de créer une culture de partage. L'apprentissage devra également être encouragé pour développer de nouvelles connaissances par l'observation et l'imitation.

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Bien que l'exploitation de logiciels dédiés au Knowledge Management soit coûteuse, le retour sur investissement pourrait valoir l'effort financier. L'entreprise pourrait ainsi éviter les fuites et pertes de savoirs, créer un patrimoine intellectuel et par la même occasion un avantage concurrentiel, mais également et surtout favoriser l'innovation et la création de nouvelles compétences.

Cette démarche étant peu développée au sein des Grands Moulins de Strasbourg, il serait intéressant de faire appel aux services d'un expert pour obtenir un avis objectif sur la situation et pour implanter un processus de gestion des connaissances efficace et parfaitement adapté à leurs besoins.

En définitive, cette démarche serait bénéfique à l'entreprise qui passeraient d'une vision opérationnelle à une vision stratégique de son activité, avec pour enjeux, son développement et sa pérennité.

CONCLUSION

Rappelons la problématique de cette étude : « De la collecte au transfert des connaissances, ou comment capitaliser les savoirs ? ».

Afin de répondre à cette problématique, nous avons tenté d'expliquer la démarche d'une veille et ses facteurs clés de succès, puis nous avons abordé le concept du Knowledge Management et son lien avec la veille.

Dans un premier temps, il conviendra de retenir que cet outil de surveillance permet aux entreprises de devenir proactives et de favoriser la création et l'innovation. C'est en prenant conscience de son environnement qu'elle pourra adapter sa stratégie à moyen-long terme. De plus, Le cycle de veille est une notion cruciale car elle exprime l'éternel recommencement, lié à l'apparition perpétuelle de nouveaux besoins, entrainant ainsi de nouvelles recherches à effectuer. En outre, il faudra éviter de basculer dans l'espionnage industriel et être vigilant sur la légalité des méthodes de collecte d'informations. Les signaux faibles sont à prendre en considération mais ne doivent pas entrainer une surinformation qui pourrait nuire au système. La réussite d'un projet de veille repose sur le juste équilibre trouvé entre les besoins et les moyens déployés, mais également et surtout grâce à une culture de partage à promouvoir au sein de l'organisation.

Dans un second temps, il faudra retenir que la gestion des connaissances a trois objectifs principaux, à savoir : la capitalisation qui consiste à valoriser le patrimoine intellectuel et à le

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maintenir à son plus haut niveau ; le partage qui vise à faire profiter un maximum d'acteurs du savoir collecté ; et la création qui consiste à développer de nouvelles connaissances à partir de celles qui ont déjà été stockées. Si ces objectifs s'inscrivent dans une démarche plus large proposée par Ermine, notons tout de même que la collecte d'informations issues de la veille, participe activement au développement des connaissances. Elle est même considérée comme l'un des outils majeurs de ce système.

Enfin, nous pouvons affirmer grâce à cette étude qu'il est stratégique pour une entreprise de s'intéresser à son patrimoine immatériel et plus spécifiquement aux compétences et aux savoirs de ses employés. Si la culture de partage devient un enjeu stratégique, le développement d'une veille l'est tout autant. Ces deux concepts complémentaires assureront le développement de la valeur de l'entreprise et permettront de garantir un avantage concurrentiel.

Cependant, il est important de noter que ce travail correspond à une prise de position, notamment quand il s'agit d'aborder la notion de Knowledge Management. En effet, la définition de ce concept ainsi que sa mise en application et ses outils, varient en fonction des auteurs. Le choix s'est portée sur une approche mettant en avant le lien entre le Knowledge Management et la veille stratégique.

Notons également, que les solutions mises en exergue dans ce mémoire ne peuvent en aucun cas être extrapolées à l'ensemble des entreprises. Chaque organisation est spécifique et les concepts devront s'adapter aux situations.

Concernant la veille, c'est une notion qui fait partie intégrante de l'Intelligence Economique, mais le format de ce mémoire a empêché le développement de ce lien.

Il serait intéressant d'imaginer une étude plus large, basée sur le concept d'Intelligence Economique, basculant ensuite vers celui du Knowledge Management, puis vers d'autres notions comme la GPEC (Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences), la gestion de la relation client, ou encore le management organisationnel. Finalement on pourrait envisager de conceptualiser une démarche permettant la gestion de l'ensemble des ressources immatérielles de l'entreprise.

Bibliographie

Ouvrages

* Gilles Balmisse (2014), Veille stratégique sur Internet, Eni Editions

* Laurent Hermel (2007), Veille stratégique et intelligence économique, 2^ème édition, AFNOR

* Michel Ferrary et Yvon Pesqueux (2011), Management de la connaissance, 2^ème édition, Economica

* Lucie Rivard et Marie-Christine Roy (2005), Gestion stratégique des connaissances, Les presses de l'Université Laval

* Daniel Rouach (2010), La veille technologique et intelligence économique, Que sais-je, Presse Universitaire de France

* Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka (1997), La connaissance créatrice: La dynamique de l'entreprise apprenante, De Boeck

* Philippe Cahen (2010), Signaux faibles, mode d'emploi, Editions d'Organisation

* Dominique Crié (2003), De l'extraction des connaissances au Knowledge Management, Lavoisier

Articles

* Humbert Lesca et Marie-Laurence Caron-Fasan (2003), Implantation d'une veille stratégique pour le management stratégique, La Revue des Sciences de gestion, Direction et Gestion n°203

* Nathalie Tessier et Isabelle Bourdon (2009), Le management des hommes : un défi pour la gestion des connaissances, La Revue des Sciences de gestion n°237

* Jean Yves Prax (1998), Le management des connaissances : des concepts aux expériences, des expériences à la méthode, Presse Universitaires de Bordeaux

* Michel Grundstein (2003), De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise, les fondamentaux du Knowledge Management, INT-Entreprises 3 jours pour faire le point sur le Knowledge Management

* Claude Paraponaris et Gilda Simoni (2006), Diffusion des connaissances et outils de gestion, Revue française de gestion n°166

* Jean Louis Ermine (2003), La gestion des connaissances, Hermes Science Publications

* Franck Bulinge (2002), Pour une culture de l'information dans les petites et moyennes organisations, Université de Toulon

* Isabelle Bourdon et Claudio Vitari (2003), Les facteurs clés de succès des Systèmes de Gestion des Connaissances : proposition d'un modèle explicatif

* Nicole D'Almeida (2001), Les promesses de la communication, Presse universitaire de France

Ressources pédagogiques

* Introduction aux études qualitatives - Nathalie Karpierz * Méthodologie des mémoires - Agnès Walser-Luchesi * Marketing industriel - Julien Saint Andrieux

Sites Internet www.meuneriefrancaise.com www.credoc.fr www.insee.fr www.boulangerie.org

ANNEXES

TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : Utilisation des farines françaises sur le marché français

Annexe 2 : Machine à pain automatique

Annexe 3 : Intensité des menaces selon Porter : cas des Grands Moulins de Strasbourg

Annexe 4 : Newsletter mensuelle « Prenez-en D'la Graine! »

Annexe 5 : Exemple de « Flash Info »

Annexe 6 : Plan de classement

Annexe 7 : Mode d'emploi de la base de données

Annexe 8 : Guide d'entretien de l'enquête qualitative

Annexe 9 : Résultats de l'enquête qualitative

Source : http://www.meuneriefrancaise.com

Annexe 1 : Utilisation des farines françaises surie marché français

La destination des farines importées en France en 2014 (277 474 tonnes) n'étant pas connue, celles-ci ne sont désormais plus intégrées dans le tableau des utilisations des farines sur le marché intérieur, entraînant une rupture de la chaîne statistique.

MARCHE INTERIEUR		tonnes		2014 % du total	w de panification		2013 tonnes		2014/2013		2012		2013/2012
											tonnes		%
· Boulangerie et															pâtisserie artisanales+^2)
1	425	328	36,8	59,0	1	441	367	-1,1	1	458	458	-1,2	· Boulangerie et pâtisserie industrielle (trais et surgelés)
	760	514	19,7	31,5		764	310	-0,5		756	207	1,1	*Atelier de boulangerie pâtisserie grande surface (2i
	228	492	5,9	9,5		232	205	-1,6		235	064	-1,2	· Secteur public
	1	809	0,05	0,1		1	479	22,4		1	494	-1,0	· Total panification
2	416	144	62,4	100,0	2	439	361	-1,0	2	451	223	-0,5	· Sachets
	204	200	5,3			224	005	-8,8		230	498	-2,8	· Industries utilisatrices
1	090	639	28,2		1	108	611	-1,6	1	148	736	-3,5	· Alimentation animale et amidonnerie glutennerie
	61	495	1,6			63	738	-3,5		62	683	1,7	· Total autres usages
1	356	333	35,0		1	396	354	-2,9	1	441	917	-3,2	· Produits transformes exportési^31
	97	341	2,5			88166	10,4			26	086	238,0	· Total marché intérieur
3	869	817	100,0		3	923	882	-1,4	3	919	226	0,1	EXPORTATION
													· EU + Pays Tiers
	475	689				565	432	-15,9		585	322	-3,4

(Source : FranceAgdMer - Données provisoires juiffet 20151

Ces statistiques proviennent des déclarations mensuelles renseignées par les meuniers. Elles sont établies par destination soit par activité principale du destinataire.

La farine biologique représente 63995 tonnes, soit un peu plus de 1,6% du volume du marché intérieur. 3 701 tonnes de farine biologique ont été exportées en 2014.

(1) Pour la boulangerie artisanale, on considère qu'elle est le principal débouché des négociants

(2) Les mixes représentent 'DI 972 tonnes en 2014 et sont répartis au prorata des volumes entre fa boulangerie artisanale et les ateliers de GMS.

(3) Les farines destinées à la fabrication de produits transformés exportés font l'objet d'une déclaration à pari ne permettant pas leur affectation par utilisation sur le marché intérieur.

Annexe 2 : Machine à pain automatique

Caractéristiquestechniques

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Performance

Annexe 3 : Intensité des menaces selon Porter : cas des Grands Moulins de Strasbourg

www.agro-media.fr

A noter, que malgré les avantages d'un tel élevage, la commercialisation de ces petites bêtes reste aujourd'hui interdite en France pour des raisons de sécurité alimentaire.

La population devant passer de 7 à 9 milliards d'ici 2050, l'ensemble des terres cultivées ne suffirait pas à l'élevage des volailles et bovins. De plus, les insectes requièrent beaucoup moins de nourriture : 2kg de végétaux pour obtenir 1kg d'insectes contre 8 à 10 kg pour faire grossir un veau de 1kg.

En effet, l'impact environnemental de l'élevage d'insectes est bien moindre que l'élevage du bétail : notamment car ils peuvent se nourrir de déchets organiques.

Manger des insectes, bon pour la planète !

Nouvelles habitudes alimentaires des 18-30 ans

Aimer prendre ses repas tard : sauter le petit-déjeuner et le remplacer par un encas en milieu de matinée.

Aimer la restauration « pratique » : habitués aux repas pris sur le pouce, elle doit être rapide et pratique.

Aimer rester connecté : ils privilégient les points de vente actifs sur les réseaux sociaux et intègrent la technologie à son expérience de restauration (photos, etc.)

Aimer se nourrir sainement : la majorité souhaite faire attention à son alimentation mais leurs choix alimentaires révèlent l'inverse (bacon, burgers, frites...).

Aimer cuisiner : la cuisine est à la mode, 91 % de la génération Y fait la cuisine et s'attend à diminuer ses sorties au restaurant.

www.elior.com

· Combat le diabète : elles forment une couche gélatineuse au contact d'un lipide, ce qui empêche le taux de sucre de monter brusquement.

· Améliore la digestion grâce à une teneur élevée en fibres.

· Pouvoir rassasiant, idéal pour perdre du poids.

· Des dents et des os en bonne santé, grâce à une teneur élevée en calcium.

· Permet de remplacer les oeufs en pâtisserie : 1 CàS de graines de Chia avec 3 CàS d'eau = 1 oeuf

· Un aliment sans gluten.

· Un aliment riche en protéine, 1 portion de graines de Chia = 10 % des apports journaliers recommandés.

· Permet de réduire le risque de maladies grâce à une forte teneur en antioxydants.

· Un coeur en bonne santé : elles régulent la pression artérielle.

· Une forte teneur en Oméga 3 qui vous permettra de garder votre cerveau en bonne santé.

LES 10 BIENFAITS DES GRAINES DE CHIA

www.passeportsante.net

		Annexe 4 : Newsletter mensuelle « Prenez-en D'la Graine ! » PRENEZ - EN D'LA GRAINE !	Avril 2016

LES TENDANCES ALIMENTAIRES

LES TENDANCES MARKETING

4 bonnes raisons d'investir Pinterest en
restauration

Le principe de Pinterest est de poster des photos : l'internaute cliquera dessus et sera redirigé vers un site internet ou un blog en rapport avec l'image et le titre qu'elle porte.

Ce réseau social permet de :

Recruter du personnel et des franchisés. Mettez en scène votre personnel et vous-même, votre savoir-faire et vos talents pour démontrer l'exigence de votre organisation et attirer les potentiels les plus qualifiés.

Valoriser sa marque. Grâce aux photos, le restaurant pourra mettre en scène ses produits uniques ou mettre en avant la nouvelle recette mise au point...

Etablir des territoires de rencontres avec ses fans. Pinterest vous permet de voir quels sont les supports les plus plébiscités par vos fans, ainsi que les mots clés les plus utilisés pour les décrire.

Vendre ses produits en lien avec son site de e-commerce. En mettant en scène ses produits, en confiant les recettes, vous cultivez le culte de votre marque. Il sera facile de relier à ces publications, des liens vers votre site de e-commerce pour booster vos commandes.

www.snacking.fr

MADE IN FRANCE : ARGUMENT MARKETING ?

Les logos et les labels en tous genres se multiplient pour promouvoir le terroir français. Les consommateurs pour leur part ne demandent qu'à consommer français. Selon un sondage Ipsos, 81% des Français ont désormais tendances à privilégier l'achat de produits made in France et 77% cherchent à connaitre l'origine d'un produit avant de l'acheter.

Les arguments vantant les Made in France sont multiplient : plus respectueux de l'environnement, des produits plus frais, une sécurité sanitaire accrue, une origine attestée et surtout un moyen de soutenir l'emploi local.

Arguments en faveur des produits locaux

Certains l'ont bien compris : la filière viande a par exemple lancé récemment « Viandes de France », label garantissant que les animaux ont été élevés, abattus et transformés sur le territoire national.

La clarté du marquage n'évolue pas : on observe l'utilisation de logos anarchiques et non contrôlés qui perdent le consommateur. Le seul reconnu à ce jour est le label « Origine France Garantie ».

L'étiquetage fait aussi débat à l'échelle européenne. La majorité des Etats membres se sont prononcés contre un étiquetage obligatoire redoutant une hausse des coûts.

www.agro-medias.fr

Packaging : un emballage design et pratique

LES TENDANCES ECONOMIQUES & SOCIALES

Manger : un acte complexe

Tout consommateur exige aujourd'hui une émotion gustative rapide parce qu'il n'a pas le temps de savourer, des aliments rapidement consommables, une consistance facile à mastiquer...

Pour le sociologue JP Poulain, tout « mangeur » est pris entre le feu de « règles qui lui sont imposées de l'extérieur, au cours de sa socialisation et qui façonnent son goût, sa définition des repas... » et « un espace de liberté dans lequel il lui est possible d'exprimer une certaine originalité ». En ce sens, l'acte de manger est un acte dans lequel s'expriment les désirs d'un mangeur socialement défini mais aussi les désirs d'un individu doté d'une personnalité à part entière.

Nous mangeons environ 100 000 fois au cours de notre vie. Nous engloutissons ainsi plus de 5 000 quintaux de nourriture. Nous buvons plus souvent encore. Et nous consacrons à ces activités de 40 000 à 60 000 heures de notre existence. Néanmoins, l'acte de manger n'étant pas seulement l'expression de besoins mais aussi celle de nos désirs, c'est est un acte complexe aux horizons multiples.

www.observatoiredupain.fr

Fin des billets de 500 €

C'est la fin des grosses coupures. La Banque centrale européenne a décidé mercredi 4 mai de mettre un terme à toute nouvelle émission de billets de 500 euros.

Selon les statistiques de la BCE, les billets de 500 euros représentaient en mars 3,2 % du nombre de billets en circulation, mais 27,8 % de leur valeur cumulée. Pour beaucoup, les billets de 500 euros seraient surtout utilisés dans le cadre d'activités illégales et facilitent la circulation d'argent sale, l'évasion fiscale, ou la corruption.

Si la plupart des pays de la zone euro vivent la disparition annoncée de cette grosse coupure avec indifférence, l'Allemagne et l'Autriche la voient d'un mauvais oeil. Berlin et Vienne, suspicieux envers les transactions financières entièrement dématérialisées, craignent que cette décision ne soit qu'une première étape vers la disparition totale de l'argent physique.

( www.lemonde.fr)

20 kg de déchets par an et par personne, dont 7 kg de déchets alimentaires encore emballés : soit 430 € par an par foyer.

Les consommateurs auraient la charge de plus 50 % du gaspillage par opposition à seulement 2 ou 3 % pour l'industrie agroalimentaire.

Gaspillage alimentaire : le poids des chiffres

Theconversation.com

LEGISLATION

Agriculture Bio : aides réduites de 25% C'est un coup dur pour les agriculteurs bio : le 7 mars dernier, le gouvernement a annoncé par arrêté une réduction de 25 % concernant les aides allouées aux producteurs convertis au bio. En plus d'être abaissées, ces subventions seront versées avec 3 mois de retard. Un manque de cohérence : ces coupes interviennent alors que le gouvernement envisage de doubler les surfaces bio, d'ici à 2017. Ce signal politique est incohérent pour une agriculture qui concilie production-alimentaire de qualité et respect de l'environnement et qui est au coeur de l'agro-écologie pourtant si chère à notre ministre. www.agro-medias.fr

IA CONCURRENCE

Le nouvel améliorant Soufflet : Perfeckt
Maxisoft

Perfeckt Maxisoft est le nouvel améliorant proposé sous la marque AIT ingrédients. Il offre un moelleux de haute performance et une grande polyvalence. Permet de réaliser : des buns, hot-dog, focaccias, paninis, pains au lait, brioches et viennoiseries...

Cet améliorant est proposé dans un petit conditionnement (sachet dose) adapté aux habitudes de travail des artisans : 10 sachets doses de 500 g (1 sachet par pétrin de 25 kg).

www.ait-ingredients.com

PatisFrance Puratos investit 5,3 Milliards

d'euros

PatisFrance Puratos a démarré un investissement de 5,3 millions d'euros pour doubler la taille de son usine située à la Selle-en-Luitre (Ille et Vilaine). Le site va ainsi passer d'une superficie de 1 500 à 3 000 m². Les travaux seront achevés fin 2016 et permettront au fabricant d'arriver à une capacité de production de 12 000 tonnes contre 7 000 tonnes actuellement.

www.winello.com

( www.lemondedesboulangers.fr)

À l'occasion du salon Europain 2016, MILLBÄKER a lancé sa nouvelle préparation pour pain Fit'n Fiz.

Le pain Fit'n Fiz s'adresse à toutes les femmes soucieuses de leur forme et de leur ligne, à la recherche d'un pain à la fois gourmand et équilibré pour le petit-déjeuner.

Côté Fit :

Le mélange croquant de graines de tournesol, lin brun, millet et courge crée toute la gourmandise et l'équilibre de ce pain riche en saveurs et en fibres !

Côté Gourmandiz' :

Le pain Fit'n Fiz se veut résolument gourmand avec ses baies de goji et de cranberries, fruits stars pépites de bien-être. Les consommateurs se laisseront également surprendre par les notes légères et végétales des feuilles de thé pour un pur moment d'évasion !

Côté Fiz :

Le pain Fit'n Fiz contribue à couvrir les apports nutritionnels recommandés en Vitamines du groupe B et en Magnésium. Il permet ainsi de faire le plein de vitalité pour bien démarrer la journée !

FIT'N FIZ PAR MILLBÄKER

Europain : Bel Epeautre

Festival des pains a proposé ce nouveau produit à l'occasion du salon Europain. Ce pain est réalisé à partir d'une céréale ancienne, voisine du froment, le grand épeautre.

Caractéristiques :

? Croûte douce, mie couleur crème

? Fondant en bouche, saveur douce et subtilement sucrée

? Bonne conservation

? Mix permettant la réalisation d'une large gamme de pains

(pavé, grosse pièce, Meule, Bâtard, Baguette)

Annexe 5 : Exemple de « Flash Info »

FLASH INFO

N°1

José m'a donné des informations concernant les opérations promotionnelles de Soufflet. Actuellement, ils font une offre :

10 QUINTAUX ACHETES = 10 QUINTAUX OFFERTS

Ils proposent également l'opération ci-dessous :

10/05/16

Annexe 6 : Plan de classement

Des mots clés ont été attribués à chaque document permettant ainsi de les classer parmi les catégories suivantes :

· Tendances alimentaires : Gluten / Diabète / Gaspillage / BIO / Snacking / Sel / Gras / Divers / Cholestérol / Obésité / Consommation

· Tendances marketing : Vente / Packaging / Technologie / Communication / Divers

· Economie

· Concurrence : Produits / Stratégies / Divers

· Législation

· Recettes

Lors de votre recherche, utilisez l'un des termes listés ci-dessus. Le résultat de votre recherche affichera les documents selon leur récence.

Des nouveautés sont ajoutées régulièrement, n'hésitez pas à renouveler vos recherches pour rester à la page !

NB : Cette liste n'est pas exhaustive, ainsi une recherche classique avec les mots-clés de votre choix peut également donner de bons résultats.

G R C) U P E

GRANDS

MOULINS

DE STRASBOURG

Annexe 7 : Mode d'emploi de la base de données

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CE 03032016

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Salon EGAST du 13 au 16 mars 2016 I En savoir +

Trilogie de crêpes T~~~Ina Gruau d'Or

r

13-16 MARS

l Site internet

Gruau d'Or s'invite â l'apéro I

CE f Billeterie

1

111 Restaurant d'entreprise

Menu gastronomique

Ressources humaines

Charte d utilisation des services informatiques

1

3

2

Si vous n'obtenez pas de résultats à votre recherche, ou que vous ne savez pas quel mot clé taper, cliquez su « Aide »

Taper des mots clés dans la barre de recherches

4

Cliquez sur le logo de la Newsletter pour l'afficher

Annexe 8 : Guide d'entretien à destination des utilisateurs du
système de veille

Rappel de l'objet de la démarche

Le système actuel a été mis en place sans respecter les étapes clés du cycle de veille. Ainsi, la « définition des besoins » n'a été que partiellement abordée et insuffisamment détaillée, entrainant :

* Une mauvaise définition des axes de recherches

* Des résultats éventuellement non adaptés aux besoins * Un manque de pertinence général de la veille

Par ailleurs, nous observons une relative passivité de la part de certains acteurs du système.

Que cherche-t-on à savoir ?

Le but de cette enquête qualitative est de redéfinir les besoins des utilisateurs de la veille afin d'adapter et corriger les axes de recherches pour fournir les résultats attendus. Cette démarche va également nous permettre de collecter les premières impressions sur le projet récemment mis en place. Un ajustement global du système est envisageable à la suite de cette enquête.

Nous souhaitons également connaitre la cause du manque de participation de certains membres pour y remédier et insuffler un enthousiasme envers ce projet.

Détermination des hypothèses pertinentes de la recherche

* Des sujets cruciaux non identifiés et n'intégrant pas le système de veille

* Un manque de précision de certains axes de recherche

* Des résultats pas assez pertinents

* Des attentes globales concernant le projet

* Les causes du manque de motivation

Identification des interlocuteurs

* La direction commerciale et marketing (instigatrice du projet)

* Les clients¹ de la veille occupant des fonctions diverses (commerciaux, R&D...)

Entrée en matière de l'entretien

Quelle fonction occupée vous dans l'entreprise ?

Connaissez-vous le projet de veille menée par notre entreprise ?

¹ Le terme « client de la veille » est utilisé pour désigner les utilisateurs de la veille.

Questions abordées lors de l'entretien

Pensez-vous que le système de veille soit nécessaire ? A quoi sert-il ?

Le but de cette question est de recueillir sa définition du système de veille et d'observer si le projet a été correctement expliqué et compris. Cela permettra également de savoir si la passivité de certains acteurs est liée à une incompréhension générale du système de veille.

Trouvez-vous les résultats actuels pertinents, et pourquoi ?

Cette question permettra de savoir si les produits² de la veille sont adaptés et intéressent ses clients. De plus, un premier avis sur le travail actuellement fourni pourra être recueilli. Le tri et la sélection des informations pourront être amenés à évoluer en fonction des retours.

La diffusion des résultats vous semble-t-elle adaptée ?

Le but et ici de savoir si les méthodes utilisées pour transmettre l'information correspondent aux attentes des utilisateurs de la veille. Ils pourront être modifiés ou ajustés selon les résultats obtenus.

Selon vous, quels sujets devraient être concernés par la veille ?

Cette question a pour but de recueillir de nouveaux axes de recherche et d'observer la pertinence des axes actuellement sélectionnés. Cela permettra d'affiner les recherches et de les étendre vers d'autres sujets stratégiques, afin de satisfaire les attentes des clients de la veille.

En prenant en compte les sujets que vous venez de proposer, quel sera l'impact de ces résultats sur votre activité professionnelle ?

Cette question permettra de cerner l'utilité de la veille pour ses clients et d'identifier des améliorations à apporter au système pour le rendre davantage exploitable et indispensable.

Pensez-vous être un acteur de ce système ?

On cherche ici à connaitre le degré d'implication du sondé dans le système de veille.

Si oui : quel est votre rôle ? ? L'acteur adopte-t-il la bonne posture ? A-t-il compris

son rôle et nos attentes ?

Si non : est-ce un choix que de ne pas participer, ou vous sentez-vous exclus du projet ? ? Le but est ici de comprendre la cause de la passivité de l'acteur.

Avez-vous une recommandation à nous soumettre afin d'améliorer le système de veille ?

Cette question est plus générale et son but est de recueillir un avis global sur le projet et des suggestions pour améliorer le système.

² Le terme « produit de la veille » est utilisé pour désigner les résultats générés par la veille.

Annexe 9 : Résultats de l'enquête qualitative

Candidat	Fonction	Question 1	Question 2		Question 3		Question 4
		Pensez-vous que le système de veille soit nécessaire ? A quoi sert-il ?	Trouvez-vous les résultats actuels pertinents, et pourquoi ?		La diffusion des résultats vous semble-t-elle adaptée ?		Selon vous, quels sujets devraient être concernés par la veille ?
Philippe Tempel	Commercial	Système intéressant. Riche en informations mais toutes ne vont pas forcément m'être utiles.	Permet de m'enrichir personnellement, les résultats développent ma culture personnelle. Je suis essentiellement intéressé par les tendances alimentaires. La Newsletter devraient être partagée avec les clients. Il faut la faire vivre et l'utiliser.		J'ai 17 ans de boite et je ne connaissais pas l'existence de l'intranet. Je l'ai découvert il y a 2 semaines, donc je n'utilise pas la base de données. Par contre la Newsletter est intéressante et l'envoi par mail me convient. Le papier n'est pas nécessaire, il faut vivre avec son temps. Le flash info ne m'est pas forcément utile car quand j'apprends qu'un nouveau produit est lancé chez la concurrence, généralement je l'ai déjà vu chez mes clients. De plus, cette information ne me sert à rien, le produit est déjà sorti et on ne peut rien y faire.		Je pense que les personnes en charge de la veille sont assez expérimentées pour savoir sélectionner l'information et choisir les thèmes à aborder.
Thomas Krieger	Commercial	Oui, car cela permet d'avoir des informations sur la concurrence que les collègues ont et que nous n'avons pas. Ça permet d'anticiper les opérations promotionnelles de la concurrence. Elle était déjà faite de manière officieuse mais les informations recueillies n'étaient pas partagées. Le but est de réunir, de redistribuer et d'être au courant en temps et en heure.	La base de données n'est pas encore utilisée, par contre je lis la newsletter. Elle me permet de connaitre les tendances, c'est pertinent. Les flash info sont égalemet lus mais je n'ai pas encore le réflèxe de venir déposer des informations au bureau.		Le mail c'est bien car on regarde sa boite mail plusieurs fois par jour. J'aime le format papier pour la Newsletter, c'est comme un journal. Pour les flash info, s'ils sont vraiment urgents, ils pourraient être envoyés par sms.		Les bons sujets sont : les tendances du marché, les chiffres sur le marché actuel, des stats... La concurrence bien évidemment, ce qui est fait, ce qui marche. Proposer les actions qui marchent à nos clients, faire des suggestions.
Michel Rohr	Commercial	Pour moi, c'est une première. J'ignorais que l'activité de veille existée. On le fait déjà un peu de nous même. C'est utile, car on est plus réactif. C'est un plus dans notre activité même si pour le moment je n'ai vraiment eu besoin d'utiliser les données trouvées dans la newsletter. Il manque de proposition de la part de la hierarchie, voir des directives pour contrer une nouvelle offre de la concurrence par exemple.	La veille reflète la réalité et permet d'anticiper la concurrence.		La base de donnée, on y va pas souvent. Je ne vais sur l'intranet que 2 fois par an pour noter mes congés. Ce n'est pas un outil pertinent. Le mail est idéal et le papier n'est plus à la mode, il faut se mettre à la page.		On est concerné de près ou de loin par les informations que tu nous remontes, surtout les flash infos. Les tendances alimentaires nous concerne moins. Savoir qu'un nouveau produit industriel est proposé à la vente, n'influence pas mon activité professionnelle.
Yannick Nardin	Commercial	C'est un système de surveillance de la concurrence qui permet de connaitre les nouveautés et les promotions en cours,	Ils sont intéressants, même si je n'ai pas toujours le temps de les lire. Les Flash info sont pertinents et rapide à lire, j'aime ce format.		L'envoi par mail est pratique, mais je n'ai pas toujours ma tablette sur moi. On pourrait me prévenir des nouvelles importantes par sms ou en m'appelant.		Il faut surveiller la concurrence et les nouveaux produits mis sur le marché. Cela me semble suffisant.
Nathalie Carabin	R&D	Cela me permet de connaitre les tendances du marché et les produits que sortent les concurrents.	J'utilise surtout la base de données pour chercher des informations. Je ne trouve pas toujours ce dont j'ai besoin. Dans la Newsletter je trouve des informations interessantes sur les tendances du marché : ce que le consommateur aime ou non		Le rythme est bon, une fois par mois c'est suffisant. Le mail est adapté, je peux le classer dans mes dossiers. Le papier ne me semble pas justifié		On voudrait plus d'information sur les comportements des consommateurs et leurs goûts. (exemple: regardent-ils les ingrédients avant d'acheter?)
Agnès Ehret	Responsable de la marque Banette	Oui nécessaire car il permet de rester en éveil et de pouvoir adapter sa stratégie en fonction des évolutions du marché et des besoins des consommateurs. Il y 6 mois, rien n'existait, la mise en place de ce système est forcément une évolution.	Oui car exhaustifs, les items retenus sont pertinents. Au niveau de la forme, elle est interessante et utilise plusieurs canaux comme l'intranet, les mails et le papier. La présentation faite aux commerciaux était complète et la réactivité des flash info est un avantage incontestable.		Les résultats sont disponibles par différents canaux donc interessants. La diffusion me semble adaptée.		Je ne sais pas repondre, mais je me faisais une remarque : certaines informations sont trop générales. Peut être qu'une actualité plus locale serait plus adaptée.
Anne Frech	Directrice Commerciale et Marketing de la boulangerie artisanale	L'entretien ne s'est pas déroulé de façon formelle. Elle m'a fait part de son impression générale : plutôt satisfaite de l'ensemble du projet et a apprécié ma réactivité lors d'une demande d'informations concernant le Bio. J'ai pu être efficace grâce aux données stockées et classées dans la base. Elle déplore cependant le manque de feed-back durant la phase d'élaboration et la mise en place de la veille qui n'a été dévoilée qu'à l'achèvement complet du système. Cependant, elle le trouve complet et ne propose pas d'axe d'amélioration. Elle insiste tout de même sur l'intégration de nouveaux sujets dans la veille comme les légumineuses et le Mannele qui devraient faire partis des nouveautés de cette fin d'année.
Candidat	Fonction	Question 5		Question 6		Question 7
		En prenant en compte les sujets que vous venez de proposer, quel sera l'impact de ces résultats sur votre activité professionnelle ?		Pensez-vous être un acteur de ce système ? Si oui : quel est votre rôle ? Si non : est-ce un choix, ou vous sentez-vous exclus du projet ?		Avez-vous une recommandation à nous soumettre afin d'améliorer le système de veille ?
Philippe Tempel	Commercial	La veille pourrait me permettre de donner des informations utiles à mes clients et d'en discuter avec eux. C'est un support relationnel		Je lis les newsletters et les flash info, mais ne remonte pas d'information. Je vais essayer de trouver des informations sur les prix de la concurrence et les remonter à la directrice commerciale et marketing.		Je pense que la Newsletter devrait être adaptée à nos clients (boulangers) car les informations générales peuvent intéresser tout le monde et cela permettrait d'engager la discussion.
Thomas Krieger	Commercial	Les chiffres du marché peuvent convaincre le client(exemple : pour le persuader de se lancer dans le snacking, des données sur le sujet peuvent le motiver) Connaitre les produits de la concurrence me permet de proposer un équivalent de notre gamme.		Oui, car j'ouvre les flash info, je lis la Newsletter, mais il faudrait que je ramène plus de documents. Je ny pense pas automatiquement		On pourrait rajouter une ligne dans le rapport de visite, destinée à la collecte d'information sur la concurrence. Dans cette ligne on indiquerait si oui ou non on a reussi a collecter de nouvelles données et lesquelles. Cela permettrait de créer un réflèxe.
Michel Rohr	Commercial	En étant au courant des choses, on gagne en réactivité et en crédibilité auprès de nos clients.		Etre acteur, c'est remonter de l'information, lire les documents et réagir par rapport à ces documents. Je pense que je pourrai davantage m'investir, mais je n'ai pas le réflexe de récupérer des informations et de les remontées. Au début de ma carrière je le faisais souvent, mais je n'avais aucun retour, depuis j'ai arreté.		Il faudrait que la directrice commerciale insiste sur la collecte de données, c'est à elle de créer le réflexe chez nous en insistant.
Yannick Nardin	Commercial	Je ne me sers pas beaucoup de la veille pour le moment, mais je pense que ça pourrait permettre d'adapter nos offres et de proposer des actions contrant celles de la concurrence.		Non. Je ne pense pas être exclu, mais je n'ai pas le réflexe de ramener les documents de la concurrence ou simplement de les demander à mes clients. On a déjà beaucoup de choses à penser lors des rendez vous que j'ai tendance à oublier ce détail. Mais je devrais le faire d'avantage.		Aborder plus régulièrement le sujet en réunion pour qu'on comprenne l'importance de ce projet.
Nathalie Carabin	R&D	La veille nous permet de connaitre davantage le marché et les besoins des consommateurs. On essaie de développer des produits en accord avec ces informations.		Je lis les documents que vous nous envoyez mais je ne remonte aucune information. Pourtant je lis beaucoup d'articles et je trouve des éléments intéressants mais j'oublie de vous les donner.		On pourrait créer un dossier ou un onglet sur l'intranet permettant à tout à chacun de vous faire part d'un document à rajouter à la base de données.
Agnès Ehret	Responsable de la marque Banette	La veille me permet de développer ma culture generale sur le marché et les produits. Je ne vois que des boulangers banette, apprendre des informations sur la concurrrence est interessante pour moi. Je ne vais pas non plus sur l'intranet, je n'ai pas le réflèxe, je devrais le mettre dans mes favoris.		Non, je pense qu'être acteur, c'est se documenter et lire davantage pour transmettre et partager l'information. Je ne lis pas assez, car je manque de temps.		Indiquer le lien vers l'intranet sous chaque article de la Newsletter. Développer une veille locale.