EPIGRAPHE
Et l'athlète n'est pas couronné, s'il n'a
combattu suivant les règles. Il faut que le laboureur travaille avant de
recueillir les fruits.
« 2 Timothée,
2 :5-6 »
IN MEMORIUM
A vous chers biens aimés oncle paternel NYANGI
MKYOMBWE Augustin, le Grand père KAPALALI BULAMBO, la Grand-mère
NYOTA MATESO M'MUHAZA, KABESHA BULAYA, le pasteur DUNIA MUSAFIRI... Le destin
ne vous a pas permis de récolter les fruits de vos efforts. Que Dieu le
miséricordieux épargne vos âmes, et que la terre de nos
ancêtres vous soit douce etlégère.
DEDICACE
A nos très chers PèresNgoy MUTIMANWA
KAPALALI et Jean-Marie BAHOME ALINOTI,à nos très chères
mères Julie LEMBA, Judith MBUMBA et Omar RITA témoignons notre
profonde gratitude avec beaucoup de reconnaissances pour les sacrifices
consentis.
REMERCIEMENTS
Nos sincères remerciements vont tout d'abord
à notre Dieu le Tout-Puissant qui nous a donné force et
santé afin de mener jusqu'au bout ce cycle de licence, et ensuite aux
personnes de bonne volonté qui ont participé de loin ou de
près à la confection du présent travail. Nous ne saurons
en présenter une liste exhaustive, mais que toutes ces personnes
trouvent l'expression de notre profonde gratitude.
Nous tenons également à exprimer nos
remerciements au Professeur Docteur Timothée MUSHAGALUSA et à
l'Assistant BANYWESIZE CHIBALONZA Jean-Marie,respectivement Directeur et
encadreur de ce travail.
Nousremercions également les autres membres de la
famille pour leur accompagnement au cours de ce cycle d'étude.
Et enfin que nos ami(e)s et camarades de promotion qui ont
toujours partagé les moments de joie ou des frustrations au cours de
cette étude qui paraissait fastidieuse à un certain moment,
trouvent ici exprimée notre reconnaissance.
Timothée MUTIMANWA
KAPALALI
SIGLES ET ABREVIATIONS
% : Pourcentage
CEI : Commission Electrotechnique
Internationale
CA : Contrôle
à l'arrivée
CAE : Contrôle avant
Embarquement
f :fréquence
fo :fréquence
observée
ft : fréquence
théorique
FPSE : Faculté de
Psychologie et de Science de l'Education
GRH : Gestion des
Ressources Humaines
HO :
Hypothèse nulle
H1 : Hypothèse
alternative
No :
Numéro
OCC :Office Congolais de
Contrôle
PMEA : Petite Moyenne Entreprise et
Artisanale
PSO : Psychologie Sociale et des
Organisations
PUF : Presses
Universitaires de France
RH : Ressources
Humaines
RDC : République
Démocratique du Congo
SCE : Service
Contrôle et Embarquement
ULPGL : Université
Libre des Pays des Grands Lacs
X2cal :
Chi-carré calculé
X²tab :Chi-carré
tabulaire
INTRODUCTION
0.1 PROBLEMATIQUE
Intégrer une nouvelle entreprise est l'un des
événements les plus marquants de la carrière
professionnelle d'un employé, nouvel environnement, nouvelle dynamique
du travail, nouveaux collègues. Tout début dans une nouvelle
organisation est intimidant pour tout le monde, que le nouveau salarié
soit un diplômé récent ou gestionnaire, le changement fait
toujours peur.
De nombreuses études de psychologie sociale ont
porté sur le phénomène de l'adaptation. Il semble s'en
dégager la théorie suivante : pour être
accepté, l'individu doit partager jusqu'à un certain point les
valeurs, opinions et attitudes du groupe. Quant à la probabilité
que l'individu accepte ces valeurs, elle dépend de plusieurs conditions.
Il faut d'abord que les opinions et attitudes du groupe ne viennent pas
contredire des opinions et attitudes auxquelles l'individu tient, parce
qu'elles lui permettent de confirmer son appartenance à d'autres
groupes.1(*)
L'adaptation des salariés à leur poste du
travail n'est pas une option, il s'agit d'un impératif légal qui
expose la responsabilité des employeurs. L'adaptation est jugée
appropriée si elle offre à la personne visée des chances
égales d'atteindre le même niveau de rendement ou de jouir de
mêmes avantages que les autres employés.
Dans les organisations du travail, les individus arrivent avec
leurs données sociales personnelles : leur personnalité,
leurs besoins, leur éducation, leurs compétences propres, leur
statut social, ils sont disposés pour un poste en fonction des
contraintes de production.2(*)
L'adaptation de l'individu est liée à
l'existence des cadres sociaux stables qui lui permettent d'organiser son
comportement en fonction de normes. Il faut une intériorisation des
règles sociales, car sinon survient l'errance et celle d'une
société d'accueil(le travail, la réussite) ou alors
survient la désorganisation sociale. L'absence des cadres sociaux, des
règles intériorisées conduit à la
démoralisation.3(*)
Un employé est perçu comme intégré
dans son équipe par sa contribution au quotidien et aux efforts qu'il
fournit pour atteindre les objectifs de l'organisation, par son implication et
ouverture dans toutes les tâches connexes, et enfin par le respect
à l'égard de ses collègues.
L'adaptation au poste du travail est enfin un enjeu majeur
pour les personnes embauchées elles-mêmes, qui peuvent subir de
lourdes conséquences en cas d'échec (stress, perte de
confiance...). Le succès de l'adaptation socioprofessionnelle de
nouveaux salariés des organisations étatiques de la ville de
Bukavu et plus particulièrement ceux de l'O.C.C/Bukavu est donc une
structure essentielle pour la nouvelle recrue et l'organisation, l'inadaptation
d'un travailleur à son poste conduirait même à la baisse de
production sur l'ensemble de l'organisation.
L'environnement de travail est favorable à
l'intégration lorsque l'employeur et les employés acceptent
d'intégrer la personne, de l'aider et de l'encadrer, d'adapter le milieu
et les tâches tout en respectant la différence et les
caractéristiques particulières de la personne.
Pour éviter le désordre et maintenir la
cohésion dans la société, Durkheim insiste sur la
règle, le droit et la morale, qui s'imposent aux individus pour les
intégrer et les rendre conforme à des buts qui les
dépassent mais contribuent à ce que la société
fonctionne comme un tout organisé et cohérent. Durkheim oppose la
solidarité fondée sur des buts communs qui permettent aux
individus de trouver dans le groupe et la vie collective un réel
plaisir, une source de satisfaction qui ne se résume pas à la
consommation de biens, mais crée des relations et tisse des
liens.4(*)
L'accueil et l'intégration de nouveaux salariés
devraient faire partie des préoccupations importantes pour tous les
gestionnaires des entreprises de la ville de Bukavu et particulièrement
ceux de l'O.C.C/Bukavu. Un de défis de ceux-ci repose sur la
capacité des salariés et sur leur adhésion à la
mission de l'entreprise. Afin de mobiliser les nouveaux salariés et leur
permettre de développer un sentiment d'appartenance face à
l'entreprise, le gestionnaire doit transmettre toutes les informations
nécessaires au moment de l'embauche.
Nous sommes tous en mesure de connaître l'importance du
rôle que jouent l'adaptation socioprofessionnelle et son impact sur nos
vies professionnelles, pour ce qui est de nouveaux salariés de
l'O.C.C/Bukavu, il s'observe une bonne adaptation qui permettrait aux nouveaux
salariés de développer un sentiment d'appartenance face à
l'entreprise et à la poursuite de ses missions.
A l'image des autres entreprises étatiques,
l'O.C.C/Bukavu se heurte à deux grands problèmes à
savoir : d'une part le non payement des certains agents par le
gouvernement congolais, et d'autre part, le manque d'un laboratoire moderne
pour contrôler ou vérifier la nature et la qualité des
produits.
Malgré ces problèmes décrits ci-haut, on
se rend compte que les nouveaux salariés de l'O.C.C /Bukavu
toujours assidus au travail, adaptés à leur poste et ponctuels
à toutes les missions professionnelles proposées par leur
hiérarchie.
Ainsi, eu égard à ce qui précède,
deux questions transparaissent sous-tendant de la problématique de notre
travail :
0. Quel est le facteur clé qui permet aux nouveaux
salariés de l'O.C.C/Bukavu de s'adapter au travail ?
1. Quel est l'élément explicatif qui influence
grandement la performance de nouveaux salariés de
l'O.C.C/BUKAVU ?
0.2 HYPOTHESES
Toute démarche scientifique suppose avant tout, des
hypothèses de recherche sur lesquelles se basent le chercheur. Celles-ci
n'étant pas des vérités absolues, il revient au chercheur
sur base d'une méthodologie scientifique, de les confirmer ou
infirmer.
Dans notre étude, nous avons formulé les
hypothèses suivantes :
1. La socialisation organisationnelle est le facteur
clé qui permettrait aux nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu de
s'adapter au travail ;
2. La satisfaction au travail par le salaire, le soutient
social, la considération sociale, le sentiment d'appartenance,...
influencerait grandement la performance de nouveaux salariés de
l'O.C.C/Bukavu.
0.3 OBJECTIF DU TRAVAIL
0.3.1 Objectif
général
L'objectif général de notre recherche
n'est d'autre que celui de contribuer à l'identification des facteurs
permettant aux nouveaux salariés de s'adapter dans les organisations.
0.3.2 Objectif s
spécifiques
Il s'agit au cours de cette étude de :
· Analyser le comportement des hommes dans les
entreprises ;
· Expliquer le processus de fonctionnement des groupes et
pourquoi les individus adhèrent dans les groupes ou les
organisations ;
· Scruter les différents phénomènes
des groupes et les types des relations qui s'y développent notamment la
cohésion, le système de communication...
0.4 DELIMITATION DU
SUJET
0.4.1 Délimitation spatiale
Nos recherches sont menées à
l'O.C.C /Bukavu, dans la commune d'Ibanda, Ville de Bukavu, en
République Démocratique du Congo.
0.4.2 Délimitation temporelle
Notre étude s'étend sur une
durée d'une année, soit une période allant de 2017-2018,
période pendant laquelle nous avons analysé les facteurs
d'adaptation socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu.
0.5. CHOIX ET INTERET DU
SUJET
FRANÇOIS DEPELTEAU (2016, p.12) note qu'il n'existe pas
de méthode rigoureuse pour choisir un sujet de recherche. Il montre que
ce choix dépend de plusieurs facteurs et le poids de ces facteurs varie
d'un individu à un autre.
Pour lui, cinq facteurs influencent généralement
le choix du sujet de recherche fait par le chercheur autonome. Il s'agit entre
autre de son vécu quotidien et des goûts personnels, les
intérêts stratégiques de l'utilité sommaire d'une
recherche exploratoire, de l'environnement dans lequel évolue le
chercheur et de sa formation.5(*)
S'inscrivant dans la logique de cet auteur et en tant
qu'étudiant en psychologie sociale et des organisations dont la
formation nous prédispose non seulement à l'observation des faits
et des phénomènes sociaux mais aussi à ne pas rester
insensible aux phénomènes que rencontrent la
société et les organisations et qu'on doit plutôt analyser
en vue d'en maitriser les causer, l'impact sur la vie de l'ensemble du
système social et d'en envisager enfin les pistes de solution.
Le choix de cette étude a, certes, des motivations
profondes. Il a été motivé par le souci d'analyser les
facteurs d'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés dans les
organisations. Cette étude est pour nous un cadre pouvant nous permettre
d'approfondir les notions de la psychologie sociale et plus
précisément dans les organisations.
Notre étude présente un triple
intérêt scientifique, socioprofessionnel et subjectif.
0.5.1. Sur le plan
scientifique
L'intérêt scientifique que revêt cette
étude, est de fournir aux chercheurs ainsi qu'à toute personne
intéressée, les éléments nécessaires pouvant
guider les chercheurs en matière d'adaptation socioprofessionnelle de
nouveaux salariés dans les organisations.
0.5.2. Sur le plan
socioprofessionnel
Ce mémoire va tâcher d'analyser les facteurs, les
contraintes ainsi que l'incidence de l'inadaptation de nouveaux salariés
à leur poste du travail sur la performance de l'organisation, il va
permettre également aux responsables des organisations et entreprises de
découvrir les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux
salariés dans les organisations.
0.5.3. Sur le plan
subjectif
Cette étude va nous aider à élargir nos
connaissances sur les facteurs d'adaptation dans les organisations.
Ces intérêts tant scientifique, pratique et
subjectif sont parmi les motifs qui nous ont poussés à porter
notre choix sur ce sujet. Etant donné qu'un psychosociologue, ne peut
pas passer des problèmes de la société et des
organisations, voilà pourquoi nous ne pouvons pas ne pas nous
intéresser à l'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux
salariés dans les organisations.
0.6. SUBDIVISION DU
TRAVAIL
A part cette introduction et la conclusion qui encadrent cette
étude, elle s'étend sur trois chapitres. Le premier chapitre
porte sur les considérations théoriquesrelatives à
ladéfinitiondes concepts clés, la présentation du milieu
d'étude et l'état de la question.Le deuxième chapitre
dresse le cadre méthodologique. Il spécifie la population
d'étude, le choix et la taille de l'échantillon, les
méthodes et techniques utilisées pour la récolte et le
traitement des données. Enfin, Le troisième chapitre concerne la
présentation, l'analyse et l'interprétation de nos
résultats d'enquête.
CHAPITRE PREMIER
CONSIDERATIONS
THEORIQUES
Ce chapitre, définit d'abord les concepts clés
qui constituent les piliers sur lesquels repose notre recherche. Ensuite il
élucide certaines différenciations sur les organisations. Il
présente également quelques processus d'intégration ou
d'adaptation d'un nouveau salarié dans une organisation.Enfin il
présente de notre milieu d'étude ainsi que l'état de la
question sur base des travaux antérieurs similaires à notre sujet
pour savoir ce qui le rapproche et ce qui distingue notre recherche des
autres.
1.1 DEFINITION DES
CONCEPTS
1.1.1 Adaptation
- L'adaptation est la modification du comportement de
l'individu qui maintient sa vie en relative en harmonie avec les nouvelles
données du milieu ;6(*)
- L'adaptation est l'ensemble des phénomènes qui
permettent la mise en accord et l'interaction harmonieuse d'un organisme et
plus généralement d'un individu avec de nouvelles conditions
d'environnement, en particulier des circonstances
éprouvantes ;7(*)
- L'adaptation est l'ensemble des
modifications des conduites qui visent à assurer l'équilibre des
relations entre l'organisme et ses milieux de vie et, en même temps, des
mécanismes et processus qui sous-tendent ce
phénomène.8(*)
1.1.1.1 TYPOLOGIE
D'ADAPTATION
METRON, K. distingue cinq typologies d'adaptation des
individus aux valeurs d'une société :
a. Le conformisme :
stratégie de l'intégration où l'individu accepte les
valeurs de la société et recourt aux moyens légaux pour y
parvenir ;
b. l'innovation : qui
caractérise une acceptation des valeurs mais une utilisation des moyens
illégaux comme l'escroquerie pour réussir ;
c. leritualisme : qui
décrit une diminution dans l'acceptation des valeurs sociales mais en
accord sur les moyens légitimes de les atteindre ;
d. le retrait ou
évasion : qui caractérise un rejet des valeurs
et des moyens légaux par l'individu qui vit le plus souvent en marge de
la société ;
e.
larébellion enfin qui refuse les valeurs de
la société et qui cherche par des moyens légitimes ou non
à promouvoir d'autres valeurs.9(*) En outre, elle est, selon Grawitz cité par K.
Merton, la révolte individuelle contre des normes sociales ou ceux qui
les représentent.10(*)
1.1.1.2 LE PROCESSUS
D'ADAPTATION D'UN NOUVEAU SALARIE
Intégrer une nouvelle entreprise représente une
étape importante dans la vie de l'individu, en effet, beaucoup de
questionnements et d'appréhensions se soulèvent avant le premier
jour.
Pour J. Piaget, la vie psychique obéit aux mêmes
lois structurantes que la vie biologique. Des processus d'adaptation sont mis
en oeuvre chaque fois qu'une situation comporte un ou plusieurs
éléments nouveaux, inconnus ou simplement non familiers.
J. Piaget parle d'assimilation quand le sujet intègre
de nouvelles données à des modèles comportementaux
antérieurement constitués, et parle d'accommodation quand ces
données nouvelles transforment la structure mentale du sujet pour la
rendre compatible avec les exigences de la situation nouvelle.11(*)
i. La socialisation
organisationnelle
Pour les chercheurs Van Maanon et alii, c'est « le
processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les
compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une
organisation ». Ces auteurs considèrent alors l'étape de
l'intégration comme une partie du processus de socialisation
organisationnelle.
Trois acteurs jouent un rôle clé dans le
processus de la socialisation organisationnelle : la nouvelle recrue
elle-même, à travers les efforts qu'elle fournit pour
améliorer de manière proactive son intégration ;
l'organisation grâce aux pratiques mises en oeuvre pour encadrer et
favoriser la socialisation de ses nouveaux salariés ; enfin les
auteurs membres de l'organisation et notamment les supérieures
hiérarchiques qui sont sources d'informations, de soutient et des
interactions.
La socialisation organisationnelle est un « processus
double, de transmission et d'acquisition, entre les membres
expérimentés de l'organisation et les nouvelles recrues »
C'est donc « le processus par lequel on enseigne à un individu et
par lequel celui-ci apprend son rôle dans l'organisation ».
L'individu n'est plus passif par rapport à ce que lui apporte
l'organisation : « il doit assimiler la culture d'entreprise, apprendre
à tenir son rôle, acquérir les compétences de son
emploi et s'intégrer à une équipe. Il appartient à
l'entreprise, pour sa part, de mettre en place des outils pour accompagner les
nouvelles recrues dans leurs efforts d'intégration ». 12(*)
ii. Les
procédures organisationnelles
Van Maanen & Schein, D'après leurs recherches, six
dimensions permettent de situer et cartographier toutes les procédures
de socialisation. C'est en fonction du niveau d'institutionnalisation des
entreprises que les procédures sont individualisées ou
institutionnalisées :
Les stratégies de socialisation
individuelles ou collectives : les nouveaux
recrutés sont intégrés seuls et suivront des formations de
manière isolé. A l'inverse, ils sont regroupés dans les
formations afin qu'ils deviennent un groupe soudé lorsque les pratiques
sont collectives. Dans ce cas, la position sociale des nouveaux sera donc
définie par le groupe.
Les stratégies informelles ou
formelles : dans le cas d'une stratégie
informelle, le nouveau est immédiatement mélangé aux
autres membres et l'apprentissage est le résultat des essais et des
erreurs issues de l'expérience et d'un apprentissage sur le tas. Dans le
cas d'une stratégie formelle, la nouvelle recrue est
séparée des membres de l'entreprise jusqu'à ce qu'il soit
considéré comme apte à faire partie des membres plus
anciens et sa formation se fait par des spécialistes de la formation.
Les stratégies de socialisation non
séquentielles ou séquentielles : lorsque
la socialisation est non séquentielle, les étapes suivies par le
nouveau venu ne suivent pas de logique interne claire et le contenu des
différents stades de formation n'est pas défini. Si la
socialisation est séquentielle, le nouveau membre suit un parcours
très balisé et passe par une série d'étapes
fiables, distinctes et clairement définies.
Les stratégies de socialisation variable ou
fixe: pour les procédures variables, un parcours
différent est défini pour chaque recrue et les étapes
à franchir sont souvent notifiées à la nouvelle recrue au
dernier moment. Pour les procédures fixes, un planning avec le temps
à priori défini par l'organisation comme nécessaire au
franchissement de chaque étape.
Les stratégies de socialisation disjointe
ou « en série »: les pratiques sont "disjointes"
lorsque la nouvelle recrue ne peut pas rencontrer la personne qui occupait son
poste avant (impossibilité ou choix organisationnel), de sorte qu'elle
ne dispose d'aucun exemple, ni repère sur la manière dont elle
peut et doit remplir son rôle mais peut y trouver l'opportunité
d'être inventive et originale. Dans les stratégies "en
série", le nouveau recruté a des contacts avec les personnes qui
occupaient le poste avant lui, de sorte d'assurer une continuité.
Les stratégies de socialisation conduisant
à de « l'investissement » ou du «
désinvestissement » : dans le premier cas,
il y a une valorisation des identités et des différences quisont
vues comme des sources de richesse et il existe donc un soutien inconditionnel
entreles différents membres de l'entreprise. Ou bien, il y a une
valorisation des valeurs organisationnellesauxquelles le nouveau recruté
est tenu de se conformer s'il souhaite être accepté.
Cette répartition des stratégies de
procédures organisationnelles permet donc de répertorier et
classer les différentes stratégies des organisations face
à l'intégration de leurs collaborateurs.
1.1.1.3. LES ETAPES CLES DU PROCESSUS D'INTEGRATION OU
D'ADAPTATION DANS LES ENTREPRISES
Bien entendu chaque entreprise met en place un processus
d'intégration propre à son organisation, sa culture, sa
stratégie
D'après le Cabinet de Conseil des Ressources Humaines
et Organisation, bien intégrer est une affaire de méthodes mais
surtout de comportement. La procédure d'intégration doit donc
être élaborée à partir de l'analyse globale de
l'espace dans lequel évoluera et s'adaptera le nouveau collaborateur.
Le Cabinet distingue cinq domaines dans lesquels la nouvelle
recrue va devoir s'intégrer :13(*)
L'histoire et la culture : chaque
entreprise possède ses coutumes, son langage et aussi ses valeurs, le
nouvel entrant va donc devoir rapidement les connaître, les comprendre et
les intégrer.
La politique globale de l'organisme, de ses
projets et objectifs : le nouveau salarié devra connaitre
les directions stratégiques de l'entreprise afin de pouvoir s'impliquer
pleinement dans l'organisation.
L'humain : le nouveau collaborateur
va devoir travailler dans une nouvelle sphère relationnelle et
être au quotidien avec de nouvelles personnes ; c'est pourquoi il devra
s'adapter à cet environnement pour être intégré.
Les lieux et matériels : pour
son intégration, la nouvelle recrue devra avoir des points de
repères, identifier son territoire, ses interlocuteurs et situer les
moyens mis à sa disposition.
La dimension juridique : l'organisme
d'accueil devra mettre à disposition du nouveau collaborateur les
documents juridiques tels que : la convention collective, le règlement
intérieur, les « habitudes orales » aux procédures
qualité, les règles d'hygiène et les règles de
sécurité.
1.1.1.4. LES CONDITIONS DE
REUSSITE DE L'INTEGRATION
De nombreux facteurs vont intervenir pour la réussite
de l'intégration lorsqu'un nouveau salarié entre dans
l'entreprise. Cependant, certains obstacles sont à éviter afin de
ne pas tomber dans certaines limites et erreurs fréquentes qui peuvent
intervenir.
i. L'implication des
salariés
Afin de garantir la réussite de l'intégration de
la nouvelle recrue, l'implication de l'ensemble des salariés de
l'entreprise est nécessaire. Effectivement l'implication de chacun va
être un des facteurs clé de succès et une condition de
réussite à l'intégration et adaptation du nouveau
collaborateur. Cette implication peut être faite à plusieurs
échelles
L'implication du manager : lorsqu'une
nouvelle recrue arrive dans une équipe, elle doit être accueillie
par son manager direct. Ce tuteur hiérarchique va être le
référent du nouveau salarié et son rôle va
être d'instaurer une relation de confiance et d'engagement autour des
valeurs internes de l'entreprise. De plus, le manager va avoir pour rôle
de fixer des objectifs avec le collaborateur et de réaliser son suivi
dans le parcours d'intégration, la mobilisation du manager va permettre
de s'assurer que le recrutement est un succès et validera la
période d'essai du collaborateur. De plus, le manager va jouer un
rôle très important au niveau de la communication et la
transmission d'information.
L'implication d'un parrain : le
rôle de parrain est d'accompagner le collaborateur dans son parcours
d'intégration, transmettre les valeurs de l'entreprise : culture,
état d'esprit...14(*)
1.1.2 Socioprofessionnel
Ce terme désigne, selon le dictionnaire Robert (2010,
P.1016), ce qui concerne un groupe social déterminé par la
profession de ses membres ; ce qui est relatif à la fois à
l'appartenance sociale et au monde du travail ; ou encore se dit de
quelqu'un qui exerce un rôle dans les organisations sociales ou
professionnelles.
1.1.3 Nouveau
Pour le dictionnaire Robert, ce terme désigne ce qui
existe ; ce qui est connu depuis peu, récent ; ou encore ce
qui est original, inattendu, ce qui change la situation.
1.1.4 Salarié
D'après le Grand Robert ce concept signifie, une
personne liée à une autre par un contrat de travail qui
prévoit la rémunération par un salaire du travail qu'elle
lui fournit. 15(*)
1.1.4.1 DIFFERENTS TYPES DE SALARIES
Le travailleur contractuel : avec
un contrat à durée déterminée, il s'engage pour une
durée limitée à exécuter son travail ;
Le travailleur permanent : avec
un contrat à durée indéterminée, il s'engage pour
une durée illimitée à exécuter son
travail ;
Le travailleur saisonnier et
journalier : il est engagé à l'heure, à
la journée ou pour la durée d'une campagne agricole, industrielle
ou artisanale.16(*)
1.1.4.2 LA REMUNERATION : composition
i. la rémunération
directe, elle est composée de :
Une partie fixe ou salaire de base
ou de qualification dont les augmentations sont irréversibles et
cumulatives.
Une part réversible :
c'est le salaire de performance ou bonus qui remet en jeu chaque année
les résultats et la performance du candidat ce qui implique la mise en
place d'un système d'appréciation.
Diverses primes : elles sont
individuelles ou collectives comme la prime de poste, de
sécurité, de suggestion ou d'ancienneté, etc.
1.1.4.3 IMPORTANCE DE LA
REMUNERATION
L'importance de la rémunération est liée
aux multiples buts qu'elle poursuit à savoir attirer, retenir et motiver
mais cette satisfaction des objectifs dépend aussi de l'importance
qu'accordent les employés aux revenus monétaires qui varient
selon les besoins de chacun. 17(*)
En effet, les Ressources Humaines ont toujours besoin de
rejoindre une organisation pour des motifs qui dépassent souvent la
seule question monétaire. Des récompenses non monétaires
telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité
d'emploi, le climat du travail, les responsabilités et la
variété des tâches que comporte le poste peuvent ainsi
jouer un rôle important dans la motivation au travail.
De ce point de vue la rémunération globale qui
entretient des relations avec les autres activités de la Gestion des
Ressources Humaines demeure une des plus importantes composantes.
Elle dépend des données fournies par certaines
activités comme l'analyse des postes et l'évaluation du rendement
mais influe d'autres activités comme le recrutement, la
sélection, les relations patronat syndicat notamment.
1.1.4.4 LES FACTEURS INFLUANT
SUR LA REMUNERATION
Le marché, le secteur d'activité, la politique
gouvernementale et la localisation de l`entreprise sont parmi les facteurs
environnementaux qui influent sur le système de
rémunération.
En effet le marché influe directement et indirectement
sur la détermination des taux de salaires via les emplois repères
à partir desquels les organisations peuvent fixer le taux de salaire de
leurs emplois.
Les organisations réalisent d'abord une
évaluation des emplois puis établissent les échelles de
salaires et les familles ou classe d'emploi avant d'examiner ensuite le
marché pour connaître les salaires payés par les autres
organisations.
Par ailleurs, les salaires sont fixés en fonction du
secteur d'activité économique selon l'ampleur de la concurrence
dans le secteur et la proportion des coûts de rémunération
dans les coûts d'exploitation. L'organisation est
généralement partagée entre le contrôle de sa masse
salariale et d'user de l'outil rémunération pour attirer fixer et
motiver ses RH.
1.1.5 Organisation
- L'organisation est une manière dont les
différents organes ou parties d'un ensemble complexe d'une
société, d'un être vivant sont structurés,
agencés ;
-C'est aussi un groupement de personnes qui poursuivent des
buts communs ;18(*)
-L'organisation est un ensemble ou un groupe de personnes
délibérément constitué pour oeuvrer ensemble de
manière ordonnée et structurée pour la poursuite d'un ou
de plusieurs buts spécifiques ;19(*)
-Selon le lexique des sciences sociales, les organisations
constituent des groupements humains, ordonnés rationnellement, en vue
d'objectifs déterminés, caractérisés par la
division du travail, du pouvoir, des responsabilités, des réseaux
de communication planifiés, et un contrôle de l'ensemble, pour ne
pas dévier des objectifs prévus, maintenir et améliorer
l'efficacité et la survie de l'organisation.20(*)
1.1.5.1 LES ACTEURS DE
L'ORGANISATION
Les acteurs constituent l'ensemble des intervenants dans la
vie de l'organisation. Les agents économiques, individus et
organisations dont les intérêts sont liés à une
organisation ou à un projet sont regroupés sous le terme
générique de parties prenantes.
Les parties prenantes sont donc les acteurs qui ont des droits
ou des intérêts dans un système. Pour une organisation, il
s'agit des groupes ou des individus qui peuvent influer sur ou être
affectés par la réalisation de l'objectif de l'organisation, une
première catégorisation consiste à les classer en
intervenant primaire ou secondaire. Une autre façon de
catégoriser les parties prenantes au sein de l'organisation consiste
à les diviser en trois groupes :
a.Les parties prenantes
internes : ce sont les groupes de gens qui travaillent
entièrement dans les limites de l'organisation ;
b.Les parties prenantes
intermédiaires : Ce sont celles qui travaillent
à la fois en interne et en externe de par rapport à
l'organisation ;
c.Les parties prenantes externes :
Elles appartiennent à l'une de trois sous-catégories
suivant leurs relations avec l'organisation :
ü Ceux qui fournissent des intrants à
l'organisation
ü Ceux qui font concurrence à l'organisation
ü Ceux ayant un intérêt particulier dans la
façon dont l'organisation fonctionne.
Une dernière catégorisation ne
considère que deux groupes :
Les parties prenantes internes
directement impliquées dans le fonctionnement de l'organisation et
les parties prenantes externes qui sans être
forcément sous le contrôle de l'organisation influencent d'une
façon ou d'une autre positivement ou négativement le
fonctionnement de l'organisation.21(*)
1.1.5.2 CRITERE DE
CLASSIFICATION D'ENTREPRISE
a. Critère juridique : on
oppose entreprises publiques aux entreprises privées. Dans chaque
catégorie, on peut envisager des classifications plus fines. Ainsi pour
les entreprises privées, on distinguera les entreprises en fonction de
leur forme (société, entreprise individuelle) et/ou en fonction
de leur objet : commercial ou civil.
b. Critère Economique : Il
s'agit de la taille ou dimension (Chiffre d'affaire, effectif, employés,
etc.) et du secteur d'activité ;
c. Critère
socio-économique : On distingue l'artisanat,
l'exploitation précapitaliste, l'entreprise capitaliste, la
coopération, l'exploitation ou entreprise post capitaliste.22(*)
1.1.5.3 TYPOLOGIE DES
ORGANISATIONS
Les analystes des organisations ont été
amenés à créer des typologies permettant de regrouper les
organisations en classes. A ce jour on dispose de multiples essais
typologiques, utiles, mais pas d'une forme finale et aboutie à de
classement des organisations, c'est-à-dire d'une taxonomie des
organisations. Les typologies les plus marquantes privilégient les
relations de l'organisation avec son environnement ou bien les relations
sociales internes à l'organisation. Quelques typologies croisent ces
deux aspects.
Les organisations modernes sont diverses. Les multiples
tentatives de les catégoriser ne s'accordent pas, car elles partent
d'angles de visions différentes. Aucune d'elles ne satisfait tout le
monde. Il apparaît ainsi difficile d'établir une typologie
inclusive de toutes les catégories.
En effet, les organisations varient selon la complexité
de leur mission et de leurs structures, la dimension de leurs
opérations, l'initiateur, la nature de leur processus, des structures et
des méthodes, le nombre des membres ainsi le rayonnement
géographique, etc.
On peut en toute simplicité, distinguer, par
exemple :
a) Typologie selon la nature des outputs de
l'organisation
L'approche est fonctionnaliste. La nature de toute
organisation trouve son explication dans la contribution qu'elle apporte au
fonctionnement de la société ; les organisations sont
conçues comme des systèmes ouverts recevant des ressources et
réagissant à des problèmes provenant d'autres
systèmes. Cette typologie distingue quatre types d'organisation selon la
fonction remplie au bénéfice de la société :
1. Organisations de maintien des modèles
culturels : elles contribuent par les systèmes de valeurs
à la pérennité de la société ; ce sont les
organismes de formation, d'éducation, de recherche, les organisations
culturelles, artistiques, religieuses...
2. Organisations d'intégration
: leur fonction principale consiste à définir les
obligations de loyalisme envers la collectivité et à
éliminer ou réduire les sources de perturbations ; ce sont les
organisations qui assurent le contrôle social : police, justice ; elles
visent à travers le respect des normes, traduites en règles et
lois, l'inclusion des individus dans collectivité.
3. Organisations politiques : leur
fonction consiste à augmenter la capacité de la
société, ou de certains membres, en assurant l'allocation des
ressources ; ce sont ainsi les organisations étatiques qui permettent
par exemple de doter une société d'un système de
défense, de financer des services publics.
4. Organisations de production : ce
sont essentiellement des entreprises qui assument une tâche de
fabrication et de distribution de biens ou de services ; il s'agit du
sous-système économique d'une société qui s'attache
à la gestion efficace des ressources ; leur fonction
d'amélioration est adaptative dans la mesure où elles doivent
sans cesse s'adapter à leur environnement.
b) Typologie selon la nature des
bénéficiaires principaux des outputs
1. Les associations de bénéfice
mutuel : les bénéficiaires principaux sont les
membres de l'organisation eux-mêmes ; cette catégorie regroupe les
organisations dont la propriété est bien spécifiée
et qui profitent à leurs membres ; c'est le cas des clubs, des
associations de bénévoles, des ordres religieux, des associations
professionnelles. Le principal problème que rencontre ce type
d'organisation est la pérennisation du contrôle des
activités par les principaux bénéficiaires ; il
arrive souvent qu'ils soient écartés du contrôle de
l'organisation au bénéfice de quelques-uns seulement ; cela
arrive lorsque se développe l'apathie des membres de l'organisation ou
la volonté de la rendre plus efficiente.
2. Les entreprises commerciales :
les bénéficiaires principaux sont leurs
propriétaires qui tirent avantage du profit réalisé. Il
faut néanmoins, pour que la pérennité de l'entreprise soit
assurée, veiller à composer avec d'autres participants : les
salariés et les clients notamment.
3. Les organisations de service :
les principaux bénéficiaires sont les « clients
» de l'organisation qui n'en sont ni propriétaires ni gestionnaires
; ce sont ses organisations comme les hôpitaux, les écoles et les
prisons ; dans la mesure où les intérêts véritables
des bénéficiaires peuvent ne pas coïncider avec leurs
désirs immédiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire
peuvent s'avérer peu plaisants, les relations entre les
bénéficiaires et les gestionnaires de l'organisation peuvent
être conflictuelles.
4. Les organisations d'intérêt public
: le principal bénéficiaire est le public en
général et les avantages sont extrinsèques ; il s'agit
d'organisation comme les services de lutte contre les incendies,
l'armée, la police. Le problème que pose ce type d'organisation
réside dans l'élaboration de mécanismes
démocratiques permettant au public d'exercer une forme de contrôle
sur l'activité de l'organisation.
c) Typologie croisée
Dans cette typologie le pouvoir est considéré de
façon multidimensionnelle en considérant deux catégories
de coalitions interne et externe. Les organisations sont ici vues comme des
coalitions dans lesquelles les détenteurs d'influence cherchent à
contrôler les décisions et les actions entreprises. L'auteur
distingue deux coalitions externe et interne.
1. Lacoalitionexterne (CE) comprend
les propriétaires, les associés qui traitent avec l'organisation
(par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise), les
associations représentant les salariés, les publics
c'est-à-dire les groupes représentant les intérêts
généraux (pouvoirs publics, mouvements écologiques,
collectivités territoriales...). Elle peut prendre trois formes dont la
forme dominée, divisée et celle passive.
· Dominée (contrôlée
par un détenteur d'influence) ;
· Divisée (les détenteurs
d'influence sont rivaux) ;
· Passive (le contrôle est
dispersé sur un grand nombre de détenteurs d'influence).
2. La coalition interne (CI) se
compose de la direction générale, des cadres
hiérarchiques, des opérateurs qui prennent en charge le travail
nécessaire pour mener les activités de l'organisation, les
membres de la technostructure (les concepteurs et exploitants des
systèmes formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un
support indirect aux opérateurs. Elle peut prendre quatre formes, la
forme personnalisée, idéologique, professionnelle et
politisée.
· Personnalisée (le pouvoir de la
DG domine), bureaucratique (autorité maintenue par la normalisation des
processus de travail),
· Idéologique (le système
de valeurs et de croyances cimente principalement l'organisation),
· Professionnelle (le pouvoir est
détenu par ceux qui ont les connaissances techniques nécessaires
pour assurer le succès de l'organisation),
· Politisée (le pouvoir n'est pas
lié aux sources légitimes précédentes mais à
la politique elle-même).23(*)
1.1.6 Etatique : relatif
à l'Etat
Pour le Grand Dictionnaire Robert, est une entité
politique constituée d'un territoire délimité par des
frontières, d'une population et d'un pouvoir
institutionnalisé.24(*)
1.1.6.1 QUELQUES TYPES D'ETAT
Etat de droit : Etat dans
lequel les pouvoirs publics sont soumis de manière effective au respect
de la légalité par voie de contrôle
juridictionnel ;
Etat gendarme : Etat qui se
soucie uniquement de la défense, de la police et de la justice ;
Etat providence : Etat qui
intervient dans les domaines économique et sociale pour assurer des
prestations aux citoyens.25(*)
1.2 PRESENTATION DU MILIEU
DU TRAVAIL
1.2.1 Situation géographique
L'O.C.C siège de Bukavu est situé dans la
commune d'Ibanda, au n° 28 de l'avenue Industrielle.
1.2.2 Bref historique de
l'O.C.C
L'Office Congolais de Contrôle est né de la
dissolution de la société générale de surveillance
(SGS) et à la suite des mesures Zaïrianisation du 30 novembre 1973
sous le règne de MOBUTU, la création de l'OCC est l'aboutissement
de soixante ans d'expérience, dont le point de départ
situé en 1949, au moment où l'Etat Congolais instaurait un
programme de vérification des marchandises avant embarquement.
Une institution nationale d'inspection, de normalisation et de
certification est alors créée pour remplir cette mission, et
accompagner le développement des échanges des biens et services
avec les pays étrangers.
Dès sa création, le 30 Septembre 1973 suite
à des mesures économiques, l'OCC a été
considéré comme une institution assurant certaines
compétences officielles pour protéger les consommateurs congolais
des produits et la fonction est devenue une profession.
Aujourd'hui l'office jouit du monopole en la matière et
est devenu un leader son marché. Désormais, mandaté par
l'Etat Congolais, sous la tutelle du Ministère du Commerce
extérieur l'office reprend l'ensemble des activités de
contrôle de l'OZAC et va créer son commissariat.
Les attributions de l'OCC seront progressivement
étendues sur toute l'étendue de la république au
contrôle de la qualité et du prix ; bref, de leur
conformité. Ainsi, qu'à celui de la production nationale afin de
garantir les standards nationaux de qualité, accompagnent ainsi la
compétitivité économique de la République
Démocratique du Congo.
1.2.3 Cadre juridique et nature
Un organisme publique à
caractère technique et commercial, l'Office Congolais Contrôle
« O.C.C », fut créé par
l'ordonnance-loi n°74/013 du 10 janvier 1974, pour reprendre les
activités de la société congolaise de surveillance
« S.C .S », créée en 1949, filiale
de la Société Générale de
Surveillance «S.G .S », dont le siège est
à Genève.
Les textes de base régissant les activités de
l'Office Congolais de contrôle sont les suivantes : l'ordonnance-loi
n° 73/009 du 05 janvier 1973, portant sur le commerce telle que
modifiée et complétée par la loi n°74/014 du juillet
1974 ; l'ordonnance n°74/219 du 05 mai 1978, portant statut de
l'office congolais de contrôle.
En plus de ces textes de bases, il existe un certain nombre
des dispositions particulières légales se rapportant à des
secteurs précis visés par le contrôle de l'Office Congolais
de Contrôle, notamment le commissariat d'avariés la production
industrielle, locale, les contrôle techniques etc.
En sa qualité d'organisme d'évaluation de la
conformité : il est membre correspondant de l'organisation
internationale de normalisation « I.S.O » membre du
programme des pays affichés à la commission électronique
internationale « C.E.I » et membre de l'organisation
régionale africaine de la
normalisation « ARSO ».
1.2.4 Sa vision
L'Office Congolais de Contrôle est une organisation
reconnu au niveau international, pour soutenir les efforts de
développement économique, industriel et les progrès dans
le pays.
1.2.5 Sa missionlégale
L'O.C.Ca pour mission légale d'effectuer des
contrôles de qualité, de quantité et de conformité
de toutes les marchandises, effectuer des contrôles de prix des
marchandises et produits à l'importation et à
l'exportation . A ce titre, il analyse tous les échantillons et
les produits ; il effectue des contrôles techniques de tous les
appareils et les travaux ; prévient des sinistrés et
procède au constat de dommages ou des variés ; gère
et exploite des silos, magasins généraux et entrepôts de
douane ; et fait toutes les opérations quelconques se rapportant
directement au indirectement à son activité légale, sauf
les opérations en vue de la revente.
1.2.6 Ses objectifs principaux
1.2.6.1 En faveur de l'Etat congolais
Assister l'état à juguler la fraude et
à maitriser la balance des paiements extérieurs par le
contrôle des prix ; à aider l'état à disposer
des statistiques fiscales dans le commerce extérieur et à
maitriser la valeur en douane de la marchandise ; à soutenir l'Etat
dans ses effort de développement intégral ;
1.2.6.2 En faveur de l'opérateur économique
Rassurer les importateurs, les exportateurs et les
fournisseurs de la qualité, de la quantité, de la
conformité et du prix réel des marchandises et des
produits ; aider les opérateurs économiques et industriels
à s'assurer du respect des normes.
1.2.6.3 En faveur du consommateur et de l'usage
Sécuriser, assurer les consommateurs et l'usage de la
qualité du produit ; Identifier et retenir les produits comme
propre à la consommation ou des ouvrages en chantiers prêts
à être utilisés ; sécuriser l'usage sur le lieu
de travail ; prévenir les atteintes à l'environnement
humain.
1.2.7 Son implication
1.2.7.1 Au niveau national
Une couverture géographique du territoire national avec
des directions provinciales et agences.
1.2.7.2 Au niveau
international
Elle est un réseau mondial des mandateurs dans le
secteur du commerce extérieur et, elle fait une liaison dans le secteur
de la consommation et de la métrologie avec les organisations homologues.
1.2.8 Ses activités
Pour être compètent dans le domaine de
l'inspection, l'O.C.C a mis en place une organisation dans le domaine
ci-après :
1.2.8.1 Contrôle des importations
Pour contrôler les impôts, l'O.C.C s'emploie
à effectuer la vérification de qualité et de la
quantité, ainsi que la détermination du juste prix pratique sur
le marché du pays d'origine ou de la provenance des marchandises
importées ; et constituer l'appui technique au programme douanier
visant la sécurité et la maximisation des recettes de l'Etat.
1.2.8.2 Contrôle des exportations
Dans ce domaine, l'O.C.Cjoue deux rôles,
celui de constituer la garantie d'une qualité minimale permettant
la compétitivité des produits congolais sur le marché
international ; et celui d'effectuer la vérification de la
qualité, de la qualité et la détermination du juste prix
des marchandises et produits destinés à l'exploitation.
1.2.8.3 Métrologie
La métrologie est l'ensemble des
méthodes employées pour faire des mesures précises. Pour
le contrôle de la métrologie, l'O.C.C procède
à la vérification de l'exactitude des instruments de mesure
utilisée dans le commerce (métrologie légale), et
l'étalonnage des instruments des mesures utilisés dans les
processus industriels (métrologie industrielle).
1.2.8.4 Contrôles techniques
Dans ce secteur, l'O.C.C en use de trois
types : les techniques de sécurité sur les lieux de travail
et de protection de l'environnement, l'évolution de la conformité
des unités fluviales et lacustre et des ouvrages en construction ou en
exploitation ; et le contrôle technique automobile : le tout se
fait en se référant à l'I.S.O/C.E.I/17020.
DIRECTION
DE L'EST
DE L'EST
251581952
SCE
Suivi
Exploitation
Exploitation
251618816251616768
SCE
Suivi Adm
et financier
et financier
251609600
DIVISION
COORDINATION
251614720
SCE
Production Locale
251612672251605504
DIVISION
INSPECTION DES PRODUITS A L'EXPORT
L'EXPORT
251602432
SCE Inspection
Export
Export
251611648251606528251607552251604480
DIVISION
INSPECTION DES
PRODUITS A L'IMPORT
PRODUITS A L'IMPORT
251596288
SCE
Guichet unique
251589120
SCE
Relations
Publiques Publiques
251587072
SCE
Médico-social
251588096
SCE
Système
D'information D'information
251586048
1.2.9 ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DE L'EST/
O.C.C/BUKAVU
251584000
Secrétariat
251582976251585024
251590144251592192251593216251591168
251595264251684352
251603456251677184251678208251676160251675136251594240
POOL
STATISTIQUES
ET ARCHIVES
ET ARCHIVES
251658752
DIVISION
CONTROLE
ENVIRONNEMENT
251657728
DIVISION
ADMINISTRATIVE
ET FINANCIERE FINANCIERE
251639296
DIVISION
CONTROLES
TECHNIQUES
251632128
DIVISION
LABO
251613696
251608576251667968251668992251656704251652608251640320251641344251633152251634176251620864251621888251615744
SCE Chimie et Génie Chimique
251610624
SCE
Contrôle avant
Embarquement
Embarquement
251598336
SCE
Statistiques
Importations
251670016
SCE
Administratif
Administratif
251642368
SCE
Métrologie
251635200
SCE
Inspection et Audit
Environnementale
Environnementale
251659776251643392
251679232251636224251622912
251666944
SCE
Budget
251644416
SCE
Contrôle à l'arrivée
251597312
SCE
Statistiques
Exportations
251671040251645440
SCE
Contrôle
Techniques
251637248
SCE
Pharmacie
Et
Cosmétiq
Et
Cosmétiq
251623936251619840
251680256251683328251682304251681280
SCE
Statistiques
Trafics
Frontaliers
Frontaliers
251673088
SCE
Statistiques
Production
Locales
Locales
251672064251663872251665920251664896
SCE
Marpol
251662848
SCE
Prévention et
Gestion des
Risques Risques
251661824
SCE
Management et
Développement
Durable Durable
251660800251653632251617792251654656251655680
SCE
Recouvrement
251648512
SCE
Trésorerie
251649536
SCE
Logistique
251650560
SCE
Compt. Et Fisc
251651584251647488
SCE
Facturation
251646464251638272251631104251629056251627008251624960
SCE
Commissariat
D'avaries
D'avaries
251599360
SCE
Agro
Alimentaire
Alimentaire
251625984
SCE
Echantillonnage
251600384
SCE
Microbio.
251628032
SCE
Emission
Documents
Et archives
251674112
SCE Réception et traitement d'échantillons
251630080
SCE
Feri
251601408
1.3 ETAT DE LA QUESTION
Présentement le problème d'adaptation
socioprofessionnelle est devenu de plus en plus préoccupant pour les
organisations qui cherchent à maintenir leur pérennisation et les
nouvelles recrues qui aimeraient se procurer d'un poste important au sein d'une
organisation.
Beaucoup de recherches similaires ont déjà
été réalisées dans ce domaine avant nous.
Nous pouvons citer à titre illustratifs :
1. ALFRED MUKUNDA26(*), traite du : Besoin
d'estime sociale et stratégies d'insertion
professionnelle. Il s'est assigné dans ce travail
l'objectif principal d'apporter une contribution à la gestion des
questions portant sur l'insertion professionnelle au travers des
stratégies qu'utilisent les jeunes pour sortir d'une situation de
chômage plus que pénible.
La question de recherche y était de savoir s'il existe
un lien entre le niveau de besoin d'estime sociale et les stratégies
d'insertion professionnelle. A cette question l'auteur a projeté des
réponses anticipées qui constituaient ses
hypothèses :
· Il existe un lien entre le fort besoin d'estime sociale
et les stratégies d'insertion professionnelle ;
· Il existe un lien entre le moyen besoin d'estime
sociale et les stratégies d'insertion professionnelle ;
· Il existe un lien entre le faible besoin d'estime
sociale et les stratégies d'insertion professionnelle.
Son enquête a couvert110 demandeurs d'emplois, par
la méthode aléatoire simple. Ses résultats obtenus
à l'aide du test de corrélation sont les suivants : Les deux
premières hypothèses entretiennent des liens avec les
stratégies d'insertion professionnelle et la dernière
hypothèse est statistiquement invalide car elle était
représentée par un seul sujet.
Nous avons quelques points communs avec ses recherches, mais
celui qui nous départage est qu'il compare la relation entre les besoins
d'estime sociale et les stratégies d'insertion professionnelle, alors
que nous autre, nous nous penchons sur la socialisation organisationnelle de
nouveaux salariés comme facteur principal de leur adaptation
socioprofessionnelle.
2. KAZAMWALI KUSU27(*), dans son mémoire
intitulé : Impact de la non motivation des
travailleurs sur le rendement de la société nationale des chemins
de fer du Congo SNCC/Bukavu, s'est assigné un objectif
principal de mettre disponible pour les entreprises une documentation
écrite pouvant leur permettre des activer les facteurs motivant chez
leurs agents en vue de leur rendement optimal.
Il a émis les hypothèses suivantes :
Il y'a des problèmes ayant traits à la vie
sociale et économique qui seraient les causes de la non motivation des
agents au sein d'une entreprise ;
La motivation ou la non motivation serait aussi fonction des
conditions dans lesquelles les agents accompliraient leur travail ;
La non motivation des agents serait profondément due
au salaire et autres indemnités accordés aux agents ;
Les comportements négatifs affichés par les
agents de l'entreprise seraient causés par la non motivation.
Après avoir mené une enquête sur un
échantillon aléatoire de vingt agents de cette même
organisation, l'auteur est abouti aux résultats suivants :
50% de ses enquêtés soutiennent que la
rémunération serait la source de la motivation, 25% parlent des
avantages sociaux, et 5% parlent de l'ancienneté, 5% parlent du prestige
social et 15% de ses enquêtes parlent de la promotion comme leur facteur
de motivation ;
50% de ses enquêtés travailleurs admettent que
la cohésion sociale fait partie de la motivation des agents au sein de
l'entreprise y compris aussi 20% de travailleurs qui parlent de la place
occupée dans l'entreprise.
90% de travailleurs arrivent dans l'entreprise en retard,
s'absentent et même ne travaillent pas convenablement à cause de
la non motivation.
Nous partageons un point commun avec cet auteur qui est celui
de salaire des agents et nous nous départageons par le fait que nous
cherchons son influence sur la performance de nouveaux salariés au sein
de l'organisation tandis que lui cherche son influence sur la motivation des
agents au travail.
3. XAVIER BIGURU28(*), dons son travail
intitulé : Réforme de l'administration et son
impact sur les agents et fonctionnaires de l'Etat. Les objectifs
poursuivis dans son travail étaient de vérifier les effets de la
réforme dans l'administration publique congolaise et d'identifier les
acquis de la réforme en faveur des agents et fonctionnaires de l'Etat.
Il est parti de l'hypothèse selon laquelle la reforme au sein de
l'organisation serait potentielle et non affective et qu'elle n'aurait encore
produit aucun effet en faveur de fonctionnaire de l'Etat.
Après l'analyse et l'interprétation des
données, il est abouti aux résultats suivants : 75% de ses
enquêtés ont affirmé que la reforme au sein de
l'organisation serait potentielle, ce qui lui a permis à confirmer son
hypothèse ci-dessus.
Nous partageons le même point commun avec ce travail
celui des travailleurs des organisations publiques mais nous nous divergeons
par le fait qu'il s'intéresse à la réforme des agents
anciens dans l'organisation mais nous, nous nous penchons plus à la
formation de nouvelles recrues comme facteur permettant leur adaptation au sein
de l'organisation.
4. MBALE LWESSO29(*), dans son travail portant
sur : l'Analyse des facteurs d'implication
socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu. L'auteur
s'est fixé un objectif principal de déceler les facteurs
d'implication socioprofessionnelle des travailleurs de la ville de Bukavu en se
questionnant sur les facteurs d'implication socioprofessionnelle, sur le type
d'implication au travail et sur la non implication socioprofessionnelle des
travailleurs.
En enquêtant sur 127 agents de l'O.C.C/Bukavu, il a
aboutie au résultat suivant : La non implication
socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu plonge la population
à la consommation des produits impropres à la santé
humaine et handicape même les bons fonctionnements de la structure.
Nous avons quelques points communs avec ce travail mais celui
qui nous départage est qu'il se focalise sur les facteurs d'implication
socioprofessionnelle des travailleurs, alors que nous autre nous nous
focalisons sur les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux
salariés.
5. GEDEON MUKAMBA30(*), dont le travail portait
sur : l'Impact de la formation professionnelle sur
l'efficacité de l'entreprise cas de la SNCC. L'auteur
voulait vérifier la manière dont la SNCC prend en compte la
formation du personnel et d'en juger son impact dans l'efficacité de
l'entreprise.
Après une enquête effectuée sur un
échantillonnage aléatoire de 25 agents de la SNCC, l'auteur est
abouti au résultat selon lequel la formation professionnelle des agents
est une issue qui mène vers le progrès de l'entreprise.
De part nos hypothèses, nous partageons avec ce travail
un même point celui de la formation des agents, à la seule
différence avec nous autres qui expérimentons cette formation
d'abord sur les nouvelles recrues comme processus de leur intégration.
6. Alain Mercier31(*), dans son guide d'organisation de
l'intégration socioprofessionnelle : selon cet auteur,
l'intégration socioprofessionnelle a comme objectifs globaux
suivants :
· Développer l'employabilité
générale du salarié, ce qui se traduira par la mise en
oeuvre d'une démarche d'insertion et par l'acquisition de
compétences socioprofessionnelles et professionnelles
particulières en relation avec le projet d'intégration
professionnelle.
· Régler le processus d'intégration
à l'emploi. Il présente l'intégration socioprofessionnelle
selon les étapes de formation dans ce tableau ci-dessous :
Etape 1
Activités de formation
et d'intégration socioprofessionnelle
|
Etape 2
Activités de formation
relatives au processus
d'intégration à l'emploi
|
Démarche de développement de
l'employabilité
1.1
|
Acquisition et développement de compétences
socioprofessionnelles
1.2
|
Acquisition et développement de compétences
socioprofessionnelles particulières
1.3
|
Acquisition et développement de compétences
concernant la régulation du processus de l'intégration à
l'emploi
2.1
|
Volet 1.1.1
Environnement
sociopoliticoéconomique
(théorique)
Volet 1.1.2
Connaissance de soi
sur le plan professionnel
Volet 1.1.3
Lieux de recherche d'emploi
Volet 1.1.4
Méthodes d'insertion
Volet 1.1.5
Environnement
sociopoliticoéconomique
(pratique)
|
Volet 1.2.1
Développement personnel
Volet 1.2.2
Communication
Volet 1.2.3
Travail d'équipe
Volet 1.2.4
Développement cognitif
Volet 1.2.5
Habitudes de travail
Volet 1.2.6
Développement vocationnel
ou professionnel
Volet 1.2.7
Acquisition
de compétences
socioprofessionnelles
|
Volet 1.3.1
Qualification professionnelle
liée
à l'exercice d'un métier non
spécialisé
Volet 1.3.2
Qualification professionnelle
liée
à l'exercice d'un métier
semi-spécialisé
|
Volet 2.1.1
Soutien au placement
Volet 2.1.2
Maintien en emploi
|
Notre étude se démarque de toutes susdites en ce
sens qu'elle démontre le facteur favorisant l'adaptation
socioprofessionnelle de nouveaux salariés dans les organisations.
Après avoir circonscrit notre thématique,
comment allons-nous procéder pour récolter, analyser et
interpréter les données de nos enquêtes à base
desquelles cette étude a été constituée. Le
chapitre ci-dessous nous en donne la réponse.
DEUXIEME CHAPITRE
CADRE METHODOLOGIQUE
Dans ce chapitre, nous présentons la population
d'étude, l'échantillon, les méthodes et techniques
utilisées, et nous terminons par le mode et techniques de
dépouillement des données ainsi que les difficultés
rencontrées.
2.1 POPULATION D'ETUDE
R. MUCCHELI, entend population ou univers d'enquête,
l'ensemble du groupe humain concerné par les objectifs de
l'enquête. Cette population peut être finie ou infinie. Elle est
finie lorsqu'on connait exhaustivement le nombre d'individus qui la compose,
elle est infinie lorsque le nombre n'est pas connu32(*).
La population désigne d'après G.DELANDSHERE
cité par Anna, un ensemble dont les éléments sont choisis
parce qu'ils possèdent tous une même propriété et
qu'ils sont de même nature.33(*)
Une population d'étude est donc l'ensemble d'individus
indéterminés, infinis ou non, ayant en commun un trait
particulier ou un groupe de traits particuliers. Il s'agit d'un ensemble
d'éléments parmi lesquels on aurait pu choisir
l'échantillon.
Pour notre part, la population est l'ensemble d'individus qui
constituent un territoire donné, une province ou un pays, où ils
mènent une vie différente les uns aux autres.
La population cible de la présente étude est
représentée par certains agents de l'Office Congolais de
Contrôle de Bukavu et surtout ses nouveaux salariés sans
distinction fondé sur le sexe, la religion, l'ethnie, de rang social ou
la nationalité...
2.2 ECHANTILLON D'ETUDE
L'échantillonnage est la méthode par laquelle
l'on détermine un groupe d'individus à interroger que l'on nomme
échantillon en vue d'extrapoler ensuite les résultats à la
population dont l'échantillon est issu. C'est dans ce sens que
R.GHIGLIONE et B. MATALON cité par GEDEON, M, affirment
« qu'il est rare qu'on puisse étudier exhaustivement une
population, c'est-à-dire en interrogeant tous les membres. Ce serait si
long et si couteux et que c'est pratiquement impossible ».34(*)
Selon DELANDSHERE cité par Anna, l'échantillon
se définit comme étant un groupe choisi permettant de tirer des
conclusions applicables à la population entière.35(*)
Quant à nous, l'échantillon est un petit groupe
d'individus choisi par la volonté du chercheur pour
généraliser les résultats obtenus sur l'ensemble de la
population.
Malgré l'existence de l'effectif, nous avons voulu dans
cette étude donner une chance égale à tous les nouveaux
salariés de l'OCC/Bukavu de faire partie de l'échantillon. Mais
nous savons qu'il y a une forte probabilité que les nouveaux
salariés ne soient pas représentatifs et qu'ils seraient
envoyés sur le terrain, c'est la raison pour laquelle nous ferons
recourt à d'autres agents de l'OCC/Bukavu, car avant qu'ils deviennent
anciens, ils ont été nouveaux et nous supposons qu'ils n'auront
pas encore oublié de leur début dans cette institution
étatique.
Ainsi pour ce qui nous concerne, nous distribuons
occasionnellement nos questionnaires à nos enquêtés de
l'OCC/Bukavu.
Tableau n° 2.1 : Répartition des sujets selon les
sexes et le niveau d'étude
|
Sexes
|
|
N°
|
Niveau d'étude
|
M
|
F
|
TOTAL
|
%
|
1
|
Diplômé D'Etat
|
30
|
17
|
47
|
67,1
|
2
|
Gradué
|
4
|
6
|
10
|
14,3
|
3
|
Licencié
|
6
|
7
|
13
|
18,6
|
TOTAL
|
3
|
40
|
30
|
70
|
100
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
A la lumière de ce tableau, il se dégage que la
plus grande partie de notre population d'enquête est du niveau D6
(Diplôme d'Etat). Seulement treize licenciés sur septante sujets
soit 18,6% et 14,3% pour les graduats.
2.3 METHODES ET TECHNIQUES
DES RECOLTES DES DONNEES
2.3.1 METHODES
Avant de parler de la méthode utilisée,
déterminons d'abord à déterminer le champ
sémantique du mot : « méthode » selon les
entendements de quelques sociologues congolais et ceux de l'étranger.
Pour G. Kambaji Wa Kambaji cité par JUSTIN, la
méthode : « est une démarche de l'esprit, un monde de
raisonnement et de combinaison d'un ensemble cohérent
d'opération, des principes et des stratégies , ensemble
logistique qu'un chercheur doit adopter en fonction de la nature de son fait
d'analyse , de ses objectifs et applique tout au long de sa recherche pour la
compréhension et l'explication du
phénomène »36(*).
Mascoth Day Wa Mande quant à lui, la considère
comme un chemin intellectuel qui nous permet de relier l'objet d'études
aux objectifs tout en démontrant les fondements de cette liaison. Elle
est une démarche à la fois théorique et appliquée
au moyen de laquelle l'esprit se déploie par le biais des outils de
collecte et de sélection pour atteindre un des objectifs qu'on s'assigne
au départ de la recherche.37(*)
Selon Madeleine GRAWITZ : « la méthode est
constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par
lesquelles une discipline cherche à atteindre les objectifs qu'elle
poursuit, les démontre et les vérifie »38(*)
La recherche scientifique exige le recours aux méthodes
et techniques pour collecter, traiter et analyser les données.
Dans le cadre de cette étude nous nous sommes servi des
méthodes suivantes :
2.3.1.1 Méthode
descriptive
Elle nous permettra de décrire l'Office Congolais de
Contrôle dans ses aspects organisationnels et fonctionnels.
2.3.1.2 Méthode
statistique
La méthode statistique est une méthode qui tente
de concilier les démarches quantitatives et qualitatives.
Nous allons recourir à cette méthode pour
pouvoir quantifier et chiffrer les résultats de la collecte des
données par questionnaire. Elle nous permettra également de
présenter ces résultats sous forme des tableaux afin de les
visualiser plus rapidement et efficacement.
2.3.1.3 Méthode
analytique
Elle nous a permis d'analyser les résultats des auteurs
qui avaient traité sur les organisations. En effet, cette méthode
est utile dans l'interprétation et analyse des résultats obtenus
au cours de la recherche.
2.3.1.4 Méthode
comparative
Elle utile lorsque le sujet oblige le chercheur de comparer
deux cas pour en tirer des conclusions.
Elle nous permettra de comparer nos résultats
recueillis après nos enquêtes sur terrain.
2.3.2 TECHNIQUES
Toute recherche ou application de caractère
scientifique en sciences sociales comme dans les sciences en
général, doit comporter l'utilisation de procédés
opératoires rigoureux, bien définis, transmissibles, susceptibles
d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions,
adaptés au genre de problèmes et de phénomènes en
cause. Ce sont là les techniques.
Le choix de ces techniques dépend de l'objectif
poursuivi, lequel est lié lui-même à la méthode du
travail39(*).
Pour pouvoir collecter les données et informations,
analyser, et interpréter les résultats de notre travail de
recherche en vue de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses de
départ, nous allons recourir à quelques techniques.
2.3.2.1 Technique
documentaire
C'est celle qui permet au chercheur de lire, de consulter les
ouvrages dans le sens d'avoir une documentation en rapport au thème
traité.
Pour pouvoir collecter les données en rapport avec
notre sujet de recherche nous avons consulté les ouvrages, revues,
mémoires et autres publications ayant trait à notre sujet de
recherche.
2.3.2.2Technique
d'interview
Selon ALBERT, cité par MULUMBATI, « l'interview
est une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication
verbale entre deux personnes, l'enquêteur et l'enquêté, afin
de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations
concernant un objet précis»40(*)
Cette technique a été essentielle pour nous dans
la mesure où elle nous a permis d'établir une relation de face
à face avec nos enquêtés afin de les interroger verbalement
pour mieux appréhender les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle
d'un nouvel employé dans une organisation.
2.3.2.3 Le
questionnaire
Selon MUCCHELLI, cité par XAVIER, B, le questionnaire
est une suite des propositions ayant un certain ordre sur lequel on sollicite
l'avis, le jugement, l'opinion sur un phénomène
donné.41(*)
Quant à nous, le questionnaire est une grille
composée de plusieurs questions permettant de recueillir les
résultats en rapport avec les objectifs visés sur un
échantillon.
Constitué d'une série des questions auxquelles
les interrogés devraient répondre, il nous a permis de collecter
les informations utiles auprès de nos enquêtes de façon
individuelle.
2.3.2.4
Pré-enquête
Dans le cadre de la validation du questionnaire, nous avons eu
recours à un pré-test, les questionnaires destinés aux
personnes à enquêter ont été testés d'abord
auprès de 15 personnes dont 10 nouveaux salariés et 5 anciens qui
travaillent dans les organisations étatiques, la
pré-enquête s'est déroulée au mois d'Avril 2018.
L'objectif de ce pré-test était non seulement de
mesurer le degré de compréhension du questionnaire mais
également de vérifier ses qualités de clartés, de
précision et si il serait compris de la même manière par la
majorité de nos enquêtés. Cette démarche nous a
permis de porter certaines modifications sur le contenu de notre instrument de
mesure et de résoudre certains problèmes liés à
l'ordre des questions.
2.4 L'ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE DEFINITIF
Pour administrer notre
questionnaire, nous avons usédes certains fonctionnaires anciens et
nouveaux qui travaillent dans des organisations étatiques,ce sont eux
qui nous ont permis de dénicher les difficultés qui auraient
été liées à notre questionnaire afin de bien le
clarifier et d'assurer sa compréhension.
Ce qui nous amène à confirmer que nous allons
utiliser dans le présent travail, le mode d'administration
directe avec un questionnaire définitif qui porte onze items sur
les seize que comportait la pré-enquête.
2.5 MODE DE DEPOUILLEMENT ET TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES
DONNEES
2.5.1 MODE DE DEPOUILLEMENT
L'opération essentielle de
dépouillement consiste à distribuer les réponses en
fonction de toute une série de critères choisies en raison de
leur valeur indicative ou démonstrative. Ainsi pour dépouiller
les items à remplir par les sujets, nous avons faits recours à
l'analyse de contenu.
L'analyse de contenu est une méthode d'étude et
d'analyse de la communication. C'est une méthode d'observation
objective, systématique qui conduit à une quantification.
Le dépouillement des données est
l'opération qui permet au chercheur de résumer, de
synthétiser et de classer les données récoltées
issue d'une enquête en tenant compte de diverses facettes des
problèmes.
En somme, le dépouillement consiste à classer,
ordonner, à qualifier les réponses des individus
enquêtés,
Pour dépouiller les données, nous avons recouru
à l'analyse de contenu. C'est une technique de recherche qui vise
à identifier les contenus manifestés et les contenus latents d'un
concept en le traduisant en fréquences et de le transformer ensuite en
pourcentage. Apres récolte des protocoles, nous avons
procédé au dépouillement d'item par item par le
système de pointage, ce qui nous a permis de dégager les
fréquences respectives.
2.5.2 TECHNIQUE DE TRAITEMENT
DES DONNEES
Cette technique nous a permis de présenter
les données recueillies sous la forme chiffrées envie de les
rendre plus compréhensibles à l'aide des outils de
synthèse. Pour des questions du type fermées, nous avons
utilisé la technique du pointage et pour les questions semi-ouvertes,
nous avons utilisé l'analyse du contenue en cherchant parmi les
réponses données à nos questions celles dont le contenu
présentait une similitude.
Pour traiter les données, nous avons utilisé la
technique de Chi-carré à travers la formule suivante, afin de
rétablir le rapport entre les fréquences observées et les
fréquences théoriques pour chaque item et l'effectif total de
notre échantillon.
X²cal = 251685376
théorique
X²cal = chi-carré calculé.
2.6 DIFFICULTES
RENCONTREES
Au cours de notre recherche nous nous sommes heurtés
à pas mal des difficultés qui sont les suivantes :
Ø L'insuffisance d'une documentation appropriée
à notre sujet de recherche ;
Ø Le manque d'accès à certaines personnes
à interroger sur certains points ;
Ø D'autres personnes voudraient qu'on leur paie avant
de nous fournir les informations ;
Ø Certains agents de l'OCC/Bukavu refusaient
catégoriquement de répondre à nos questionnaires.
Ci-dessous condensées les résultats de nos
données récoltées auprès de nos répondant.
TROISIEME CHAPITRE
PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS
Ce chapitre constitue l'épine dorsale de notre
étude. Nous y testons nos hypothèses de départ,
vérifions si elles sont confirmées, infirmées ou
nuancées.Ces résultats se présentent selon les trois
thèmes que voici :
Thème 1 : La socialisation
organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs
d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6) ;
Thème 2 : Degré des
relations entre les agents de l'OCC/BUKAVU (Item 5, 8, 9,10 et 11) ;
Thème 3 : Influence de la
rémunération sur la motivation des agents (Item 7).
3.1 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
La présentation de nos résultats se fait par
thème en fonction des items qu'ils comportent dans les différents
tableaux sous forme des fréquences transformées ainsi en
X2Calculé alors que l'analyse comprend les commentaires de
ces fréquences.
Thème 1 : La socialisation
organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs
d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6).
Item 1 :Lasocialisation
organisationnelle est-elle appliquée aux nouveaux salariés qui
intègrent votre organisation ?
Oui Non
Justifiez-vous............................................................................................
Tableau no 3.1 :
l'application de la socialisation organisationnelle aux nouveaux
salariés de l'OCC/Bukavu.
Réaction de
nos enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Pour une bonne exécution des tâches
confiées
|
6
(5,02)
|
2
(2,97)
|
8
|
Intériorisation de normes organisationnelles
|
5
(5,65)
|
4
(3,34)
|
9
|
Préserver la productivité distinctive
|
3
(3,14)
|
2
(1,85)
|
5
|
Pour apprendre son rôle dans l'organisation
|
18
(14,45)
|
5
(8,54)
|
23
|
Acquisition des valeurs et attitudes de l'organisation
|
7
(6,91)
|
4
(4,08)
|
11
|
Intégration à la nouvelle équipe
|
3
(6,28)
|
7
(3,71)
|
10
|
Pour sauvegarder le poste occupé
|
2
(2,51)
|
2
(1,48)
|
4
|
TOTAL
|
44
|
26
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
NB. Fréquence théorique (ft) =
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
Cellule 11
Cellule 12
Cellule 13
Cellule 14
X²Cal=
Degré de
liberté= Nombre des colonnes moins 1 multiplier (X) par
Nombre des lignes moins 1.
Dl= (2-1). (7-1)=1.6=6
La comparaison de chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire témoigne que la différence n'est pas
significative (X²Cal = 8,03 < X²tab = 12,59 avec un Dl = 6, au
seuil de .05), ainsi nous rejetons l'hypothèse
alternative et nous acceptons l'hypothèse nulle selon laquelle la
socialisation organisationnelle est appliquée aux nouveaux
salariés qui intègrent l'OCC/Bukavu.
Item 2 : Existe-t-il selon vous un lien
entre l'estime de soi et les stratégies d'intégration
socioprofessionnelle ?
Oui Non
Justifiez-vous............................................................................................
Tableau no 3.2 : Relation
entre la confiance de soi et les stratégies d'intégration
socioprofessionnelle.
Réaction de nos
enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Valorisation de ses qualités personnelles
|
15
(12,08)
|
3
(5,91)
|
18
|
Vaincre la phobie face aux attentes organisationnelles
|
6
(8,72)
|
7
(4,27)
|
13
|
Abandon de ses émotions négatives
|
8
(9,4)
|
6
(4,6)
|
14
|
Une personnalité élevée
|
6
(6,04)
|
3
(2,95)
|
9
|
Motivation personnelle
|
12
(10,74)
|
4
(5,25)
|
16
|
TOTAL
|
47
|
23
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal=
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
En comparant le chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire, il se dégage que la différence est
non significative (X²Cal= 5,81 < X²tab= 9,49 avec un Dl= 4 au
seuil de .05), ce qui permet d'accepter l'hypothèse
nulle stipulant qu'il existe un lien entre l'estime de soi et les
stratégies d'intégration socioprofessionnelle.
Item 3 : Selon vous, la socialisation
organisationnelle peut-elle être le facteur clé du succès
de l'adaptation d'un nouvel employé ?
Oui Non
Justifiez-vous............................................................................................
Tableau no3.3 : Facteur
clé du succès de l'adaptation socioprofessionnelle d'un nouvel
employé.
Réaction de
nos enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Acquisition des connaissances socioprofessionnelles
|
11
(12,4)
|
3
(1,6)
|
14
|
Adaptation au nouvel environnement du travail
|
9
(8,85)
|
1
(1,14)
|
10
|
Elle permet d'assimiler la culture de l'organisation
|
7
(7,08)
|
1
(0,91)
|
8
|
Acquérir les connaissances et compétences afin
d'assumer un rôle dans l'organisation
|
28
(25,68)
|
1
(3,31)
|
29
|
Transformer ses attentes personnelles face à celles du
groupe
|
7
(7,97))
|
2
(1,02)
|
9
|
TOTAL
|
62
|
8
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal=
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
En comparant le chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire, il s'en déduit que la différence est
non significative c'est-à-dire (X²Cal= 4,29 < X²tab= 9,49
avec un Dl= 4, au seuil de .05), ce qui nous amène
à rejeter notre hypothèse alternative en affirmant
l'hypothèse nulle selon laquelle la socialisation organisationnelle est
le facteur clé du succès de l'adaptation d'un nouvel
employé au sein d'une entreprise.
C'est pendant la socialisation organisation que le nouvel
embauché acquiert les connaissances et compétences
nécessaires afin d'assumer un rôle dans l'organisation.
Item 4 : L'environnement du lieu de
travail vous a-t-il influencé d'une façon ou d'une autre dans
votre processus d'adaptation ?
Oui Non
Justifiez-vous............................................................................................
Tableau no 3.4 : L'influence
de l'environnement du lieu de travail dans le processus d'adaptation pour le
nouvel employé.
Réaction de nos
enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
La bonne cohésion au sein de l'organisation
|
15
(15,71)
|
5
(4,28)
|
20
|
La chance de s'exprimer
|
10
(11)
|
4
(3)
|
14
|
La solidarité mutuelle
|
8
(7,07)
|
1
(1,92)
|
9
|
L'honnêteté dans l'exécution des
responsabilités assumées
|
4
(4,71)
|
2
(1,28)
|
6
|
Le respect des différences interindividuelles
|
18
(16,5)
|
3
(4,5)
|
21
|
TOTAL
|
55
|
15
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal=
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
La comparaison de chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire relève que la différence est non
significative (X²= 2,29 < X²tab= 9,49 avec un Dl=4, au seuil de
.05), cela étant, notre hypothèse alternative
est rejetée et nous acceptons l'hypothèse nulle stipulant que
l'environnement du lieu de travail influence d'une manière ou d'une
autre le nouvel employé dans leur processus d'adaptation. Comme par
exemple la bonne cohésion au sein de l'organisation, la chance de
s'exprimer, la solidarité mutuelle, l'honnêteté dans
l'exécution des responsabilités assumées et le respect des
différences interindividuelles.
Item 5 : Vos collègues
apprécient-ils vos opinions professionnelles au sein de votre
organisation ?
Oui Non
Justifiez-vous..........................................................................................
Tableau no 3.5 :Appréciation des
opinions professionnelles entre agents de l'OCC/Bukavu.
Réactions de nos enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Beaucoup
|
8
(8,32)
|
3
(2,67)
|
11
|
Plus que celles des autres
|
4
(4,54)
|
2
(1,45)
|
6
|
Pareil que celles des autres
|
11
(12,87)
|
6
(4,12)
|
17
|
Moins que celles des autres
|
20
(17,41)
|
3
(5,58)
|
23
|
Pas du tout
|
10
(9,84)
|
3
(3,15)
|
13
|
TOTAL
|
53
|
17
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal=
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
La comparaison de chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire établit une différence non
significative entre nos deux variables (X²Cal =3,03 < X²tab = 9,49
avec un Dl=4 au seuil de .05), cette comparaison nous
amène à accepter notre hypothèse nulle et nous rejetons
l'hypothèse alternative, ce qui nous pousse à affirmer qu'il y a
une bonne appréciation des opinions professionnelles entre agents de
l'OCC/Bukavu.
Item 6 : Vous sentez-vous incités
à suivre des formations par votre entreprise pour améliorer la
qualité de votre production ?
Oui Non
Justifiez-vous..........................................................................................
Tableau no 3.6 :
Volonté des agents à suivre les formations organisées par
l'entreprise.
Réactions de nos enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Préserver le poste occupé
|
15
(14,08)
|
2
(2,91)
|
17
|
Fournir un meilleur rendement
|
22
(19,88)
|
2
(4,11)
|
24
|
Acquérir les nouvelles expériences
|
7
(6,62)
|
1
(1,37)
|
8
|
Améliorer la qualité de production
|
10
(11,6)
|
4
(2,4)
|
14
|
Gagner la confiance de la hiérarchie
|
4
(5,8)
|
3
(1,2)
|
7
|
TOTAL
|
58
|
12
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal= +
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
La comparaison de chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire révèle que la différence n'est
pas significative (X²Cal= 6,31 < X²tab= 9,49 avec un Dl= 4, au
seuil de .05). Cela nous amène à rejeter
l'hypothèse alternative en affirmant l'hypothèse nulle selon
laquelle les agents de l'OCC/Bukavu se sentent inciter à suivre des
formations organisées par leur entreprise non seulement pour
l'amélioration de la qualité de leur production, mais
également pour d'autres raisons comme les suivantes :
préserver le poste occupé, fournir un meilleur rendement,
acquérir les nouvelles expériences et gagner la confiance de la
hiérarchie.
Item 7 : Le salaire est-il l'un des
facteurs clé qui influencent grandement votre performance au
travail ?
Oui Non
Autres
précisions.......................................................................................
Tableau no 3.7 : L'influence
du salaire sur la performance des agents de l'OCC/Bukavu au travail.
Réactions
de nos enquêtés
Autres précisions
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Le soutient social
|
13
(13,35)
|
4
(3,64)
|
17
|
Le sentiment d'appartenance
|
9
(8,64)
|
2
(2,35)
|
11
|
La considération sociale
|
10
(11,78)
|
5
(3,21)
|
15
|
Le salaire
|
17
(14,14)
|
1
(3,85)
|
18
|
La cohésion sociale
|
6
(7,07)
|
3
(1,92)
|
9
|
TOTAL
|
55
|
15
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal=
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
Nous constatons que la différence n'est pas très
significative après avoir comparé le chi-carré
calculé au chi-carré tabulaire (X²Cal= 4,83 < X²tab=
9,49 avec un Dl=4, au seuil de .05), cela nous incite à
rejeter notre hypothèse alternative en affirmant notre hypothèse
nulle selon laquelle le salaire est l'un des facteurs clé qui influe sur
la performance des agents de l'OCC/Bukavu au travail. Mais à part le
salaire, il y a d'autres facteurs à prendre en considération qui
influencent leur performance, comme par exemple le soutient social, le
sentiment d'appartenance, la considération sociale ainsi que la
cohésion sociale.
Item 8 : Vos chefs vous traitent-ils
d'une façon équitable par rapport à d'autres agents au
sein de votre organisation ?
Oui Non
Justifiez-vous............................................................................................
Tableau no 3.8 : Traitement
équitable des agents de l'OCC/Bukavu par leurs chefs.
Réactions de
nos enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Car les décisions des chefs sont incontestées
|
7
(4,4)
|
4
(6,6)
|
11
|
Car nous sommes soumis aux chefs
|
2
(3,2)
|
6
(4,8)
|
8
|
Les heures de services sont respectées
|
2
(1,6)
|
2
(2,14)
|
4
|
Rendement satisfaisant au sein de l'entreprise
|
5
(4)
|
5
(6)
|
10
|
Chaque chef a ses préférences
|
3
(8,8)
|
19
(13,2)
|
22
|
Transparence dans la gestion
|
9
(6)
|
6
(9)
|
15
|
TOTAL
|
28
|
42
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
Cellule 11
Cellule 12
X²Cal=
Dl= (2-1). (6-1)=1.5=5
La comparaison de chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire prouve que la différence est significative
(X²Cal= 11, 70 > X²tab = 11,07 avec un Dl=5, au seuil de
.05), ce qui nous amène à rejeter
l'hypothèse nulle en acceptant l'hypothèse alternative selon
laquelle les agents de l'OCC/Bukavu ne sont pas traités d'une
manière équitable par leurs chefs.
Item 9 : A quel point était-il
difficile pour vous d'exprimer votre désaccord avec une décision
de votre chef ?
Assez-difficile Oui Non
Plutôt difficile Oui Non
Plutôt facile Oui Non
Très facile Oui Non
Justifiez-vous..........................................................................................
Tableau no 3.9 : La
difficulté des agents de s'exprimer sur certaines décisions de
leurs chefs.
Réactions de
nos enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Assez-difficile
|
5
(7,2)
|
13
(10,8)
|
18
|
Plutôt difficile
|
15
(9,6)
|
9
(14,4)
|
24
|
Plutôt facile
|
5
(7,2)
|
13
(10,8)
|
18
|
Très facile
|
3
(4)
|
7
(6)
|
10
|
TOTAL
|
28
|
42
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
X²Cal=
Dl= (2-1). (4-1)=1.3=3
En comparant le chi-carré calculé au
chi-carré tabulaire, il se dégage une différence non
significative (X²Cal= 7,71 < X²tab= 7,82 avec un Dl=3, au seuil de
.05), nous acceptons notre hypothèse nulle stipulant
que les agents de l'OCC/Bukavu ne trouvent pas de difficulté à
exprimer leur désaccord envers certaines décisions de leurs
chefs.
Item 10 : Vos chefs vous offrent-ils la
possibilité de participer à la prise de certaines
décisions de l'entreprise ?
Oui Non
Justifiez-vous..........................................................................................
Tableau no 3.10 : La
participation des agents de l'OCC/Bukavu à la prise de certaines
décisions de l'organisation.
Réactions de
nos enquêtés
Justifications
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Chaque fois
|
4
(9,14)
|
12
(6,85)
|
16
|
Parfois
|
15
(10,85)
|
4
(8,14)
|
19
|
Rarement
|
6
(6,28)
|
5
(4,71)
|
11
|
Très rarement
|
9
(8,57)
|
6
(6,42)
|
15
|
Jamais
|
6
(5,14)
|
3
(3,85)
|
9
|
TOTAL
|
40
|
30
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal=
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
Il se dégage de la comparaison entre chi-carré
calculé et chi-carré tabulaire une différence
significative (X²Cal= 10,86 > X²tab= 9,49 avec un Dl=4 au seuil de
.05), ce qui nous montre que l'hypothèse nulle est
rejetée alors que l'hypothèse alternative est maintenue, cela
veut signifier que les chefs de l'OCC/Bukavu n'offrent pas à leurs
agents la possibilité de participer à la prise de certaines
décisions dans l'organisation.
Item 11 : Comment les membres de votre
équipe collaborent-ils pour atteindre les objectifs de l'organisation et
assurer sa pérennité ?
Extrêmement bien Oui Non
Très bien Oui Non
Bien Oui Non
Mal Oui Non
Très mal Oui Non
Autres
précisions.......................................................................................
Tableau no 3.11 :
Collaboration entre les agents de l'OCC/Bukavu afin d'atteindre les objectifs
du groupe.
Réactions de
nos enquêtés
Autres précisions
|
OUI
|
NON
|
TOTAL
|
Extrêmement bien
|
6
(6,94)
|
12
(11,05)
|
18
|
Très bien
|
10
(6,55)
|
7
(10,44)
|
17
|
Bien
|
8
(5,4)
|
6
(8,6)
|
14
|
Mal
|
2
(5,01)
|
11
(7,98)
|
13
|
Très mal
|
1
(3,08)
|
7
(4,91)
|
8
|
TOTAL
|
27
|
43
|
70
|
Source : nos enquêtes sur terrain, mai,
2018
Cellule 1
Cellule 2
Cellule 3
Cellule 4
Cellule 5
Cellule 6
Cellule 7
Cellule 8
Cellule 9
Cellule 10
X²Cal=
Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4
Il transparait du seuil de .05, avec un
degré de liberté de 4, X²Cal=10,43 est > au X²tab=
9,49 qu'après la comparaison entre ce deux variables la
différence est significative. En d'autres termes nous rejetons
l'hypothèse nulle et nous acceptons l'hypothèse alternative selon
laquelle la collaboration entre agents de l'OCC/Bukavu n'est pas bonne pour
atteindre les objectifs de l'organisation et d'assurer sa
pérennité.
3.2 INTERPRETATION GLOBALE DES
RESULTATS
Dans cette session, il est question de visualiser nos
résultats trouvés aprèsprésentation et analyse en
tenant compte de chaque item de chacun de ces thèmes, il est
également impérieux de souligner que ces résultats ont
été obtenus après une enquête menée
auprès des agents de l'OCC/Bukavu, les nouveaux embauchés et les
anciens étaient confondus.
Notre questionnaire était constitué de onze
items, groupés en trois thèmes dont voici leur
formulation :
Thème 1 : La socialisation
organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs
d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6) ;
Thème 2 : Degré des
relations entre les agents de l'OCC/BUKAVU (Item 5, 8, 9,10 et 11) ;
Thème 3 : Influence de la
rémunération sur la motivation des agents (Item 7).
Les résultats globaux de notre recherche se
présentent comme suit :
Thème 1 : La socialisation
organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs
d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6).
A l'item 1 : La comparaison entre
chi-carré calculé et le chi-carré tabulaire souligne que
la différence n'est pas significative (X²Cal = 8,03 < X²tab
= 12,59 avec un Dl = 6, au seuil de .05), ainsi nous rejetons
l'hypothèse alternative et nous acceptons l'hypothèse nulle selon
laquelle la socialisation organisationnelle est appliquée aux nouveaux
salariés qui intègrent l'OCC/Bukavu.
A l'item 2 : En comparant le
chi-carré calculé au chi-carré tabulaire, il se
dégage que la différence est non significative (X²Cal= 5,81
<X²tab= 9,49 avec un Dl= 4 au seuil de .05), ce qui
permet d'accepter l'hypothèse nulle stipulant qu'il existe un lien entre
l'estime de soi et les stratégies d'intégration
socioprofessionnelle.
A l'item 3 : En comparant le
chi-carré calculé au chi-carré tabulaire, il transparait
que la différence est non significative c'est-à-dire (X²Cal=
4,29 <X²tab= 9,49 avec un Dl= 4, au seuil de .05), ce
qui nous amène à rejeter notre hypothèse alternative en
affirmant l'hypothèse nulle selon laquelle la socialisation
organisationnelle est le facteur clé du succès de l'adaptation
d'un nouvel employé au sein d'une entreprise.
C'est pendant la socialisation organisationnelle que le nouvel
embauché acquiert les connaissances et compétences
nécessaires afin d'assumer un rôle dans l'organisation.
A l'item 4 : La comparaison de
chi-carré calculé au chi-carré tabulaire spécifie
que la différence est non significative (X²= 2,29 < X²tab=
9,49 avec un Dl=4, au seuil de .05), cela étant, notre
hypothèse alternative est rejetée et nous acceptons
l'hypothèse nulle stipulant que l'environnement du lieu de travail
influence d'une manière ou d'une autre le nouvel employé dans
leur processus d'adaptation. Comme par exemple la bonne cohésion au sein
de l'organisation, la chance de s'exprimer, la solidarité mutuelle,
l'honnêteté dans l'exécution des responsabilités
assumées et le respect de la différence interindividuelle.
A l'item 6 :La comparaison entre
chi-carré calculé et chi-carré tabulaire
révèle que la différence n'est pas significative
(X²Cal= 6,31 < X²tab= 9,49 avec un Dl= 4, au seuil de
.05). Cela nous amène à rejeter
l'hypothèse alternative en affirmant l'hypothèse nulle selon
laquelle les agents de l'OCC/Bukavu se sentent inciter à suivre des
formations organisées par leur entreprise non seulement pour
l'amélioration de la qualité de leur production, mais
également pour d'autres raisons comme les suivantes :
préserver le poste occupé, fournir un meilleur rendement,
acquérir les nouvelles expériences et gagner la confiance de la
hiérarchie.
Thème 2 : Degré des
relations entre les agents de l'OCC/BUKAVU (Item 5, 8, 9,10 et 11).
A l'item 5 :La comparaison de
chi-carré calculé au chi-carré tabulaire établit
une différence non significative entre nos deux variables (X²Cal
=3,03 < X²tab = 9,49 avec un Dl=4 au seuil de .05),
cette comparaison nous amène à accepter notre hypothèse
nulle et nous rejetons l'hypothèse alternative, ce qui nous pousse
à affirmer qu'il y a une bonne appréciation des opinions
professionnelles entre agents de l'OCC/Bukavu.
A l'item 8 :La comparaison de
chi-carré calculé au chi-carré tabulaire prouve que la
différence est significative (X²Cal= 11, 70 > X²tab = 11,07
avec un Dl=5, au seuil de .05), ce qui nous amène
à rejeter l'hypothèse nulle en acceptant l'hypothèse
alternative selon laquelle les agents de l'OCC/Bukavu ne sont pas
traités d'une manière équitable par leurs chefs.
A l'item 9 :En comparant le
chi-carré calculé et le chi-carré tabulaire, il
déduit une différence non significative (X²Cal= 7,71 <
X²tab= 7,82 avec un Dl=3, au seuil de .05), nous
acceptons notre hypothèse nulle stipulant que les agents de l'OCC/Bukavu
ne trouvent pas de difficulté à exprimer leur désaccord
envers certaines décisions de leurs chefs.
A l'item 10 :La comparaison entre
chi-carré calculé et chi-carré tabulaire témoigne
une différence significative (X²Cal= 10,86 > X²tab= 9,49
avec un Dl=4 au seuil de .05), ce qui nous montre que
l'hypothèse nulle est rejetée alors que l'hypothèse
alternative est maintenue, cela veut signifier que les chefs de l'OCC/Bukavu
n'offrent pas leurs agents la possibilité de participer à la
prise de certaines décisions dans l'organisation.
A l'item 11 :Au seuil de
.05, avec un degré de liberté de 4,
X²Cal=10,43 est > au X²tab= 9,49 ce qui nous
révèle qu'après la comparaison entre ce deux variables la
différence est significative. En d'autres termes nous rejetons
l'hypothèse nulle et nous acceptons l'hypothèse alternative selon
laquelle la collaboration entre agents de l'OCC/Bukavu n'est pas bonne pour
atteindre les objectifs de l'organisation et d'assurer sa
pérennité.
Thème 3 : Influence de la
rémunération sur la motivation des agents (Item 7).
A l'item 7 :Nous constatons que la
différence n'est pas très significative après avoir
comparé le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire
(X²Cal= 4,83 < X²tab= 9,49 avec un Dl=4, au seuil de
.05). Cela nous incite à rejeter notre hypothèse
alternative en affirmant notre hypothèse nulle selon laquelle le salaire
est l'un des facteurs clé qui influe sur la performance des agents de
l'OCC/Bukavu au travail, mais à part le salaire, il y a d'autres
facteurs à prendre en considération qui influencent leur
performance, comme par exemple le soutient social, le sentiment d'appartenance,
la considération sociale ainsi que la cohésion sociale.
CONCLUSION GENERALE
Nous voici au terme de notre travail de fin de cycle de
licence consacré sur lesfacteurs favorisant l'adaptation
socioprofessionnelle de nouveaux salariés de l'Office Congolais de
Contrôle de Bukavu.
En entreprenant cette recherche, nous nous sommes
assigné un seul objectif général et trois objectifs
spécifiques.
L'objectif général de notre recherche
n'était d'autre que celui de dénicher les facteurs qui permettent
aux nouveaux salariés de s'adapter dans les organisations.Et pour les
objectifs opérationnels nous avons porté notre choix en
vued'être à mesured'analyser et saisir ce qui se passe au niveau
humain dans les entreprises ;d'expliquer le processus de fonctionnement
des groupes et pourquoi les individus adhèrent dans les groupes ou les
organisations et enfin de scruter les différents
phénomènes des groupes et les types des relations qui s'y
développent notamment la cohésion, le système de
communication.
Cette étude est partie d'uneproblématique
fondée sur deux hypothèses principales suivantes : d'une
part la socialisation organisationnelle est le facteur clé qui
permettrait aux nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu de s'adapter au
travail. D'autre part la satisfaction au travail par le salaire, le soutient
social, la considération sociale, le sentiment d'appartenance,...
influencerait grandement la performance de nouveaux salariés de
l'O.C.C/Bukavu.
Pour rassembler les informations y relatives, nous avons
recouru à un questionnaire d'enquête. Celui-ci a été
administré à un échantillon de septante sujets, dont
trente femmes et quarante hommes, choisis d'une manière hasardeuse,
c'est dans ce sens que R.GHIGLIONE et B. MATALON, cité par GEDEON
affirment « qu'il est rare qu'on puisse étudier exhaustivement
une population, c'est-à-dire en interrogeant tous les membres. Ce serait
si long et si couteux et que c'est pratiquement impossible.
Nous avons usédes méthodes suivantes :
descriptive, statistique, analytique et comparative. Les techniques suivantes
nous été d'un apport appréciable : documentaire,
interview, questionnaire et pré enquête.
Ces données ont été traitées par
la technique de chi-carré. Cette technique nous a permis de transformer
les données quantitatives en résultats qualitatifs en vue de les
comparer et les analyser.
A l'issue de l'analyse et l'interprétation de nos
résultats, nos deux hypothèses selon lesquelles la socialisation
organisationnelle est le facteur clé qui permettrait aux nouveaux
salariés de l'O.C.C/Bukavu de s'adapter au travail et la satisfaction au
travail par le salaire, le soutient social, la considération sociale, le
sentiment d'appartenance,... influencerait grandement la performance de
nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu, nos hypothèses ont
été confirmées. Mais d'autres questions en rapport avec
l'appartenance tribale et religieuses n'ont pas été
répondues dans la présente étude.
RECOMMANDATION
Soucieux de cette situation d'inadaptation au travail de
nouveaux embauchés dans les organisations, nous recommandons ce qui
suit :
1. A l'OCC
· D'organiser les formations professionnelles de leurs
agents ;
· D'assurer aux nouveaux salariés une bonne
adaptation organisationnelle ;
· De bien rémunérer les agents ;
· De faire participer les agents à la prise de
certaines décisions de l'organisation ;
· De traiter les agents équitablement.
2. Aux nouveaux salariés
· De valoriser leurs qualités personnelles afin de
faire face aux attentes organisationnelles ;
· De se soumettre aux valeurs et attitudes du
groupe ;
· D'accepter les différentes stratégies
d'adaptation socioprofessionnelle ;
· D'apprendre auprès des anciens agents ;
· D'exprimer l'inquiétude pendant le processus de
socialisation.
3. Aux anciens salariés
· De bien accueillir les nouveaux salariés qui
intègrent l'organisation afin qu'ils se sentent
intégrés;
· De respecter les différences
interindividuelles ;
· De respecter les opinions professionnelles de nouveaux
salariés ;
· D'établir une bonne communication avec les nouveaux
salariés dans le but d'atteindre les visions du groupe ;
· De se soumettre envers les autorités ;
BIBLIOGRAPHIE
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V. WEBOGRAPHIE
http://www.universalis.org,
2017
http://fr.m.wikipedia.org,
2017
http://www.google.org, 2018
http://www.yahoo.fr, 2018
TABLE DES MATIERES
EPIGRAPHE I
IN MEMORIUM
II
DEDICACE
III
REMERCIEMENTS
IV
SIGLES ET ABREVIATIONS
V
0.
INTRODUCTION
1
0.1 PROBLEMATIQUE
1
0.2 HYPOTHESES
3
0.3 OBJECTIF DU TRAVAIL
3
0.3.1 Objectif général
3
0.3.2 Objectif spécifique
3
0.4
DELIMITATION DU SUJET
3
0.4.1 Délimitation spatiale
3
0.4.2
Délimitation temporelle
3
0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET
3
0.5.1
Sur le plan scientifique
4
0.5.2
Sur le plan socioprofessionnel
4
0.5.3
Sur le plan subjectif
4
0.6 SUBDIVISION DU TRAVAIL
5
CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATIONS
THEORIQUES
6
1.1
DEFINITION DES CONCEPTS
6
1.1.1
Adaptation
6
1.1.1.1
TYPOLOGIE D'ADAPTATION
6
1.1.1.2
LE PROCESSUS D'ADAPTATION D'UN NOUVEAU SALARIE
7
i. La socialisation organisationnelle
7
ii. Les procédures
organisationnelles
7
1.1.2
Socioprofessionnel
10
1.1.3
Nouveau
10
1.1.4
Salarié
10
1.1.5
Organisation
11
1.1.5.1
LES ACTEURS DE L'ORGANISATION
12
1.1.5.2
CRITERE DE CLASSIFICATION D'ENTREPRISE
12
1.1.5.3
TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS
13
1.1.6
Etatique :
15
1.2
PRESENTATION DU MILIEU DU TRAVAIL
16
1.2.1
Situation géographique
16
1.2.2
Bref historique de l'O.C.C
16
1.2.3
Cadre juridique et nature
16
1.2.4
Sa vision
17
1.2.5
Sa mission légale
17
1.2.6
Ses objectifs principaux
17
1.2.6.1 En faveur de l'Etat
congolais
17
1.2.6.2 En faveur de l'opérateur
économique
17
1.2.6.3 En faveur du consommateur et de
l'usage
17
1.2.7
Son implication
17
1.2.7.1 Au niveau national
17
1.2.7.2 Au niveau international
17
1.2.8
Ses activités
18
1.2.8.1 Contrôle des
importations
18
1.2.8.2 Contrôle des
exportations
18
1.2.8.3 Métrologie
18
1.2.8.4 Contrôles techniques
18
1.2.9 ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DE L'EST/
O.C.C/BUKAVU
19
1.3
ETAT DE LA QUESTION
20
DEUXIEME CHAPITRE : CADRE METHODOLOGIQUE
24
2.1 POPULATION D'ETUDE
24
2.2 ECHANTILLON D'ETUDE
24
2.3 METHODES ET TECHNIQUES DES RECOLTES DES
DONNEES
25
2.3.1 METHODES
25
2.3.1.1
Méthode descriptive
26
2.3.1.2
Méthodestatistique
26
2.3.1.3
Méthodeanalytique
26
2.3.1.4
Méthode comparative
26
2.3.2 TECHNIQUES
26
2.3.2.1Technique documentaire
27
2.3.2.2
Technique d'interview
27
2.3.2.3
Le questionnaire
27
2.3.2.4
Pré-enquête
27
2.4 L'ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE DEFINITIF
28
2.5 MODE DE DEPOUILLEMENT ET TECHNIQUE DE
TRAITEMENT DES DONNEES
28
2.5.1 MODE DE DEPOUILLEMENT
28
2.5.2 TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES DONNEES
28
2.6 DIFFICULTES RENCONTREES
29
TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION, ANALYSE ET
INTERPRETATION DES RESULTATS
30
3.1 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
30
3.2 INTERPRETATION GLOBALE DES RESULTATS
49
CONCLUSION GENERALE
52
RECOMMANDATION 54
BIBLIOGRAPHIE
55
TABLE DES MATIERES
57
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