WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Facteurs favorisant l'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés de l'office congolais de contrôle de Bukavu.


par Timothée Mutimanwa Kapalali
Université Libre des Pays des Grands Lacs de Bukavu (ULPGL) - Licence 2018
  

Disponible en mode multipage

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

EPIGRAPHE

Et l'athlète n'est pas couronné, s'il n'a combattu suivant les règles. Il faut que le laboureur travaille avant de recueillir les fruits.

« 2 Timothée, 2 :5-6 »

IN MEMORIUM

A vous chers biens aimés oncle paternel NYANGI MKYOMBWE Augustin, le Grand père KAPALALI BULAMBO, la Grand-mère NYOTA MATESO M'MUHAZA, KABESHA BULAYA, le pasteur DUNIA MUSAFIRI... Le destin ne vous a pas permis de récolter les fruits de vos efforts. Que Dieu le miséricordieux épargne vos âmes, et que la terre de nos ancêtres vous soit douce etlégère.

DEDICACE

A nos très chers PèresNgoy MUTIMANWA KAPALALI et Jean-Marie BAHOME ALINOTI,à nos très chères mères Julie LEMBA, Judith MBUMBA et Omar RITA témoignons notre profonde gratitude avec beaucoup de reconnaissances pour les sacrifices consentis.

REMERCIEMENTS

Nos sincères remerciements vont tout d'abord à notre Dieu le Tout-Puissant qui nous a donné force et santé afin de mener jusqu'au bout ce cycle de licence, et ensuite aux personnes de bonne volonté qui ont participé de loin ou de près à la confection du présent travail. Nous ne saurons en présenter une liste exhaustive, mais que toutes ces personnes trouvent l'expression de notre profonde gratitude.

Nous tenons également à exprimer nos remerciements au Professeur Docteur Timothée MUSHAGALUSA et à l'Assistant BANYWESIZE CHIBALONZA Jean-Marie,respectivement Directeur et encadreur de ce travail.

Nousremercions également les autres membres de la famille pour leur accompagnement au cours de ce cycle d'étude.

Et enfin que nos ami(e)s et camarades de promotion qui ont toujours partagé les moments de joie ou des frustrations au cours de cette étude qui paraissait fastidieuse à un certain moment, trouvent ici exprimée notre reconnaissance.

Timothée MUTIMANWA KAPALALI

SIGLES ET ABREVIATIONS

% : Pourcentage

CEI : Commission Electrotechnique Internationale

CA  : Contrôle à l'arrivée

CAE  : Contrôle avant Embarquement

f :fréquence

fo  :fréquence observée

ft : fréquence théorique

FPSE : Faculté de Psychologie et de Science de l'Education

GRH  : Gestion des Ressources Humaines

HO  : Hypothèse nulle

H1 : Hypothèse alternative

No : Numéro

OCC :Office Congolais de Contrôle

PMEA : Petite Moyenne Entreprise et Artisanale

PSO : Psychologie Sociale et des Organisations

PUF : Presses Universitaires de France

RH  : Ressources Humaines

RDC : République Démocratique du Congo

SCE  : Service Contrôle et Embarquement

ULPGL : Université Libre des Pays des Grands Lacs

X2cal  : Chi-carré calculé

X²tab :Chi-carré tabulaire

INTRODUCTION

0.1 PROBLEMATIQUE

Intégrer une nouvelle entreprise est l'un des événements les plus marquants de la carrière professionnelle d'un employé, nouvel environnement, nouvelle dynamique du travail, nouveaux collègues. Tout début dans une nouvelle organisation est intimidant pour tout le monde, que le nouveau salarié soit un diplômé récent ou gestionnaire, le changement fait toujours peur.

De nombreuses études de psychologie sociale ont porté sur le phénomène de l'adaptation. Il semble s'en dégager la théorie suivante : pour être accepté, l'individu doit partager jusqu'à un certain point les valeurs, opinions et attitudes du groupe. Quant à la probabilité que l'individu accepte ces valeurs, elle dépend de plusieurs conditions. Il faut d'abord que les opinions et attitudes du groupe ne viennent pas contredire des opinions et attitudes auxquelles l'individu tient, parce qu'elles lui permettent de confirmer son appartenance à d'autres groupes.1(*)

L'adaptation des salariés à leur poste du travail n'est pas une option, il s'agit d'un impératif légal qui expose la responsabilité des employeurs. L'adaptation est jugée appropriée si elle offre à la personne visée des chances égales d'atteindre le même niveau de rendement ou de jouir de mêmes avantages que les autres employés.

Dans les organisations du travail, les individus arrivent avec leurs données sociales personnelles : leur personnalité, leurs besoins, leur éducation, leurs compétences propres, leur statut social, ils sont disposés pour un poste en fonction des contraintes de production.2(*)

L'adaptation de l'individu est liée à l'existence des cadres sociaux stables qui lui permettent d'organiser son comportement en fonction de normes. Il faut une intériorisation des règles sociales, car sinon survient l'errance et celle d'une société d'accueil(le travail, la réussite) ou alors survient la désorganisation sociale. L'absence des cadres sociaux, des règles intériorisées conduit à la démoralisation.3(*)

Un employé est perçu comme intégré dans son équipe par sa contribution au quotidien et aux efforts qu'il fournit pour atteindre les objectifs de l'organisation, par son implication et ouverture dans toutes les tâches connexes, et enfin par le respect à l'égard de ses collègues.

L'adaptation au poste du travail est enfin un enjeu majeur pour les personnes embauchées elles-mêmes, qui peuvent subir de lourdes conséquences en cas d'échec (stress, perte de confiance...). Le succès de l'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés des organisations étatiques de la ville de Bukavu et plus particulièrement ceux de l'O.C.C/Bukavu est donc une structure essentielle pour la nouvelle recrue et l'organisation, l'inadaptation d'un travailleur à son poste conduirait même à la baisse de production sur l'ensemble de l'organisation.

L'environnement de travail est favorable à l'intégration lorsque l'employeur et les employés acceptent d'intégrer la personne, de l'aider et de l'encadrer, d'adapter le milieu et les tâches tout en respectant la différence et les caractéristiques particulières de la personne.

Pour éviter le désordre et maintenir la cohésion dans la société, Durkheim insiste sur la règle, le droit et la morale, qui s'imposent aux individus pour les intégrer et les rendre conforme à des buts qui les dépassent mais contribuent à ce que la société fonctionne comme un tout organisé et cohérent. Durkheim oppose la solidarité fondée sur des buts communs qui permettent aux individus de trouver dans le groupe et la vie collective un réel plaisir, une source de satisfaction qui ne se résume pas à la consommation de biens, mais crée des relations et tisse des liens.4(*)

L'accueil et l'intégration de nouveaux salariés devraient faire partie des préoccupations importantes pour tous les gestionnaires des entreprises de la ville de Bukavu et particulièrement ceux de l'O.C.C/Bukavu. Un de défis de ceux-ci repose sur la capacité des salariés et sur leur adhésion à la mission de l'entreprise. Afin de mobiliser les nouveaux salariés et leur permettre de développer un sentiment d'appartenance face à l'entreprise, le gestionnaire doit transmettre toutes les informations nécessaires au moment de l'embauche.

Nous sommes tous en mesure de connaître l'importance du rôle que jouent l'adaptation socioprofessionnelle et son impact sur nos vies professionnelles, pour ce qui est de nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu, il s'observe une bonne adaptation qui permettrait aux nouveaux salariés de développer un sentiment d'appartenance face à l'entreprise et à la poursuite de ses missions.

A l'image des autres entreprises étatiques, l'O.C.C/Bukavu se heurte à deux grands problèmes à savoir : d'une part le non payement des certains agents par le gouvernement congolais, et d'autre part, le manque d'un laboratoire moderne pour contrôler ou vérifier la nature et la qualité des produits.

Malgré ces problèmes décrits ci-haut, on se rend compte que les nouveaux salariés de l'O.C.C /Bukavu toujours assidus au travail, adaptés à leur poste et ponctuels à toutes les missions professionnelles proposées par leur hiérarchie.

Ainsi, eu égard à ce qui précède, deux questions transparaissent sous-tendant de la problématique de notre travail :

0. Quel est le facteur clé qui permet aux nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu de s'adapter au travail ?

1. Quel est l'élément explicatif qui influence grandement la performance de nouveaux salariés de l'O.C.C/BUKAVU ?

0.2 HYPOTHESES

Toute démarche scientifique suppose avant tout, des hypothèses de recherche sur lesquelles se basent le chercheur. Celles-ci n'étant pas des vérités absolues, il revient au chercheur sur base d'une méthodologie scientifique, de les confirmer ou infirmer.

Dans notre étude, nous avons formulé les hypothèses suivantes :

1. La socialisation organisationnelle est le facteur clé qui permettrait aux nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu de s'adapter au travail ;

2. La satisfaction au travail par le salaire, le soutient social, la considération sociale, le sentiment d'appartenance,... influencerait grandement la performance de nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu.

0.3 OBJECTIF DU TRAVAIL

0.3.1 Objectif général

L'objectif général de notre recherche n'est d'autre que celui de contribuer à l'identification des facteurs permettant aux nouveaux salariés de s'adapter dans les organisations.

0.3.2 Objectif s spécifiques

Il s'agit au cours de cette étude de :

· Analyser le comportement des hommes dans les entreprises ;

· Expliquer le processus de fonctionnement des groupes et pourquoi les individus adhèrent dans les groupes ou les organisations ;

· Scruter les différents phénomènes des groupes et les types des relations qui s'y développent notamment la cohésion, le système de communication...

0.4 DELIMITATION DU SUJET

0.4.1 Délimitation spatiale

Nos recherches sont menées à l'O.C.C /Bukavu, dans la commune d'Ibanda, Ville de Bukavu, en République Démocratique du Congo.

0.4.2 Délimitation temporelle

Notre étude s'étend sur une durée d'une année, soit une période allant de 2017-2018, période pendant laquelle nous avons analysé les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu.

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

FRANÇOIS DEPELTEAU (2016, p.12) note qu'il n'existe pas de méthode rigoureuse pour choisir un sujet de recherche. Il montre que ce choix dépend de plusieurs facteurs et le poids de ces facteurs varie d'un individu à un autre.

Pour lui, cinq facteurs influencent généralement le choix du sujet de recherche fait par le chercheur autonome. Il s'agit entre autre de son vécu quotidien et des goûts personnels, les intérêts stratégiques de l'utilité sommaire d'une recherche exploratoire, de l'environnement dans lequel évolue le chercheur et de sa formation.5(*)

S'inscrivant dans la logique de cet auteur et en tant qu'étudiant en psychologie sociale et des organisations dont la formation nous prédispose non seulement à l'observation des faits et des phénomènes sociaux mais aussi à ne pas rester insensible aux phénomènes que rencontrent la société et les organisations et qu'on doit plutôt analyser en vue d'en maitriser les causer, l'impact sur la vie de l'ensemble du système social et d'en envisager enfin les pistes de solution.

Le choix de cette étude a, certes, des motivations profondes. Il a été motivé par le souci d'analyser les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés dans les organisations. Cette étude est pour nous un cadre pouvant nous permettre d'approfondir les notions de la psychologie sociale et plus précisément dans les organisations.

Notre étude présente un triple intérêt scientifique, socioprofessionnel et subjectif.

0.5.1. Sur le plan scientifique

L'intérêt scientifique que revêt cette étude, est de fournir aux chercheurs ainsi qu'à toute personne intéressée, les éléments nécessaires pouvant guider les chercheurs en matière d'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés dans les organisations.

0.5.2. Sur le plan socioprofessionnel

Ce mémoire va tâcher d'analyser les facteurs, les contraintes ainsi que l'incidence de l'inadaptation de nouveaux salariés à leur poste du travail sur la performance de l'organisation, il va permettre également aux responsables des organisations et entreprises de découvrir les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés dans les organisations.

0.5.3. Sur le plan subjectif

Cette étude va nous aider à élargir nos connaissances sur les facteurs d'adaptation dans les organisations.

Ces intérêts tant scientifique, pratique et subjectif sont parmi les motifs qui nous ont poussés à porter notre choix sur ce sujet. Etant donné qu'un psychosociologue, ne peut pas passer des problèmes de la société et des organisations, voilà pourquoi nous ne pouvons pas ne pas nous intéresser à l'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés dans les organisations.

0.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

A part cette introduction et la conclusion qui encadrent cette étude, elle s'étend sur trois chapitres. Le premier chapitre porte sur les considérations théoriquesrelatives à ladéfinitiondes concepts clés, la présentation du milieu d'étude et l'état de la question.Le deuxième chapitre dresse le cadre méthodologique. Il spécifie la population d'étude, le choix et la taille de l'échantillon, les méthodes et techniques utilisées pour la récolte et le traitement des données. Enfin, Le troisième chapitre concerne la présentation, l'analyse et l'interprétation de nos résultats d'enquête.

CHAPITRE PREMIER

CONSIDERATIONS THEORIQUES

Ce chapitre, définit d'abord les concepts clés qui constituent les piliers sur lesquels repose notre recherche. Ensuite il élucide certaines différenciations sur les organisations. Il présente également quelques processus d'intégration ou d'adaptation d'un nouveau salarié dans une organisation.Enfin il présente de notre milieu d'étude ainsi que l'état de la question sur base des travaux antérieurs similaires à notre sujet pour savoir ce qui le rapproche et ce qui distingue notre recherche des autres.

1.1 DEFINITION DES CONCEPTS

1.1.1 Adaptation

- L'adaptation est la modification du comportement de l'individu qui maintient sa vie en relative en harmonie avec les nouvelles données du milieu ;6(*)

- L'adaptation est l'ensemble des phénomènes qui permettent la mise en accord et l'interaction harmonieuse d'un organisme et plus généralement d'un individu avec de nouvelles conditions d'environnement, en particulier des circonstances éprouvantes ;7(*)

- L'adaptation est l'ensemble des modifications des conduites qui visent à assurer l'équilibre des relations entre l'organisme et ses milieux de vie et, en même temps, des mécanismes et processus qui sous-tendent ce phénomène.8(*)

1.1.1.1 TYPOLOGIE D'ADAPTATION

METRON, K. distingue cinq typologies d'adaptation des individus aux valeurs d'une société :

a. Le conformisme : stratégie de l'intégration où l'individu accepte les valeurs de la société et recourt aux moyens légaux pour y parvenir ;

b. l'innovation : qui caractérise une acceptation des valeurs mais une utilisation des moyens illégaux comme l'escroquerie pour réussir ;

c. leritualisme : qui décrit une diminution dans l'acceptation des valeurs sociales mais en accord sur les moyens légitimes de les atteindre ;

d. le retrait ou évasion : qui caractérise un rejet des valeurs et des moyens légaux par l'individu qui vit le plus souvent en marge de la société ;

e. larébellion enfin qui refuse les valeurs de la société et qui cherche par des moyens légitimes ou non à promouvoir d'autres valeurs.9(*) En outre, elle est, selon Grawitz cité par K. Merton, la révolte individuelle contre des normes sociales ou ceux qui les représentent.10(*)

1.1.1.2 LE PROCESSUS D'ADAPTATION D'UN NOUVEAU SALARIE

Intégrer une nouvelle entreprise représente une étape importante dans la vie de l'individu, en effet, beaucoup de questionnements et d'appréhensions se soulèvent avant le premier jour.

Pour J. Piaget, la vie psychique obéit aux mêmes lois structurantes que la vie biologique. Des processus d'adaptation sont mis en oeuvre chaque fois qu'une situation comporte un ou plusieurs éléments nouveaux, inconnus ou simplement non familiers.

J. Piaget parle d'assimilation quand le sujet intègre de nouvelles données à des modèles comportementaux antérieurement constitués, et parle d'accommodation quand ces données nouvelles transforment la structure mentale du sujet pour la rendre compatible avec les exigences de la situation nouvelle.11(*)

i. La socialisation organisationnelle

Pour les chercheurs Van Maanon et alii, c'est « le processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation ». Ces auteurs considèrent alors l'étape de l'intégration comme une partie du processus de socialisation organisationnelle.

Trois acteurs jouent un rôle clé dans le processus de la socialisation organisationnelle : la nouvelle recrue elle-même, à travers les efforts qu'elle fournit pour améliorer de manière proactive son intégration ; l'organisation grâce aux pratiques mises en oeuvre pour encadrer et favoriser la socialisation de ses nouveaux salariés ; enfin les auteurs membres de l'organisation et notamment les supérieures hiérarchiques qui sont sources d'informations, de soutient et des interactions.

La socialisation organisationnelle est un « processus double, de transmission et d'acquisition, entre les membres expérimentés de l'organisation et les nouvelles recrues » C'est donc « le processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel celui-ci apprend son rôle dans l'organisation ». L'individu n'est plus passif par rapport à ce que lui apporte l'organisation : « il doit assimiler la culture d'entreprise, apprendre à tenir son rôle, acquérir les compétences de son emploi et s'intégrer à une équipe. Il appartient à l'entreprise, pour sa part, de mettre en place des outils pour accompagner les nouvelles recrues dans leurs efforts d'intégration ». 12(*)

ii. Les procédures organisationnelles

Van Maanen & Schein, D'après leurs recherches, six dimensions permettent de situer et cartographier toutes les procédures de socialisation. C'est en fonction du niveau d'institutionnalisation des entreprises que les procédures sont individualisées ou institutionnalisées :

Les stratégies de socialisation individuelles ou collectives : les nouveaux recrutés sont intégrés seuls et suivront des formations de manière isolé. A l'inverse, ils sont regroupés dans les formations afin qu'ils deviennent un groupe soudé lorsque les pratiques sont collectives. Dans ce cas, la position sociale des nouveaux sera donc définie par le groupe.

Les stratégies informelles ou formelles : dans le cas d'une stratégie informelle, le nouveau est immédiatement mélangé aux autres membres et l'apprentissage est le résultat des essais et des erreurs issues de l'expérience et d'un apprentissage sur le tas. Dans le cas d'une stratégie formelle, la nouvelle recrue est séparée des membres de l'entreprise jusqu'à ce qu'il soit considéré comme apte à faire partie des membres plus anciens et sa formation se fait par des spécialistes de la formation.

Les stratégies de socialisation non séquentielles ou séquentielles : lorsque la socialisation est non séquentielle, les étapes suivies par le nouveau venu ne suivent pas de logique interne claire et le contenu des différents stades de formation n'est pas défini. Si la socialisation est séquentielle, le nouveau membre suit un parcours très balisé et passe par une série d'étapes fiables, distinctes et clairement définies.

Les stratégies de socialisation variable ou fixe: pour les procédures variables, un parcours différent est défini pour chaque recrue et les étapes à franchir sont souvent notifiées à la nouvelle recrue au dernier moment. Pour les procédures fixes, un planning avec le temps à priori défini par l'organisation comme nécessaire au franchissement de chaque étape.

Les stratégies de socialisation disjointe ou « en série »: les pratiques sont "disjointes" lorsque la nouvelle recrue ne peut pas rencontrer la personne qui occupait son poste avant (impossibilité ou choix organisationnel), de sorte qu'elle ne dispose d'aucun exemple, ni repère sur la manière dont elle peut et doit remplir son rôle mais peut y trouver l'opportunité d'être inventive et originale. Dans les stratégies "en série", le nouveau recruté a des contacts avec les personnes qui occupaient le poste avant lui, de sorte d'assurer une continuité.

Les stratégies de socialisation conduisant à de « l'investissement » ou du « désinvestissement » : dans le premier cas, il y a une valorisation des identités et des différences quisont vues comme des sources de richesse et il existe donc un soutien inconditionnel entreles différents membres de l'entreprise. Ou bien, il y a une valorisation des valeurs organisationnellesauxquelles le nouveau recruté est tenu de se conformer s'il souhaite être accepté.

Cette répartition des stratégies de procédures organisationnelles permet donc de répertorier et classer les différentes stratégies des organisations face à l'intégration de leurs collaborateurs.

1.1.1.3. LES ETAPES CLES DU PROCESSUS D'INTEGRATION OU D'ADAPTATION DANS LES ENTREPRISES

Bien entendu chaque entreprise met en place un processus d'intégration propre à son organisation, sa culture, sa stratégie

D'après le Cabinet de Conseil des Ressources Humaines et Organisation, bien intégrer est une affaire de méthodes mais surtout de comportement. La procédure d'intégration doit donc être élaborée à partir de l'analyse globale de l'espace dans lequel évoluera et s'adaptera le nouveau collaborateur.

Le Cabinet distingue cinq domaines dans lesquels la nouvelle recrue va devoir s'intégrer :13(*)

L'histoire et la culture : chaque entreprise possède ses coutumes, son langage et aussi ses valeurs, le nouvel entrant va donc devoir rapidement les connaître, les comprendre et les intégrer.

La politique globale de l'organisme, de ses projets et objectifs : le nouveau salarié devra connaitre les directions stratégiques de l'entreprise afin de pouvoir s'impliquer pleinement dans l'organisation.

L'humain : le nouveau collaborateur va devoir travailler dans une nouvelle sphère relationnelle et être au quotidien avec de nouvelles personnes ; c'est pourquoi il devra s'adapter à cet environnement pour être intégré.

Les lieux et matériels : pour son intégration, la nouvelle recrue devra avoir des points de repères, identifier son territoire, ses interlocuteurs et situer les moyens mis à sa disposition.

La dimension juridique : l'organisme d'accueil devra mettre à disposition du nouveau collaborateur les documents juridiques tels que : la convention collective, le règlement intérieur, les « habitudes orales » aux procédures qualité, les règles d'hygiène et les règles de sécurité.

1.1.1.4. LES CONDITIONS DE REUSSITE DE L'INTEGRATION

De nombreux facteurs vont intervenir pour la réussite de l'intégration lorsqu'un nouveau salarié entre dans l'entreprise. Cependant, certains obstacles sont à éviter afin de ne pas tomber dans certaines limites et erreurs fréquentes qui peuvent intervenir.

i. L'implication des salariés

Afin de garantir la réussite de l'intégration de la nouvelle recrue, l'implication de l'ensemble des salariés de l'entreprise est nécessaire. Effectivement l'implication de chacun va être un des facteurs clé de succès et une condition de réussite à l'intégration et adaptation du nouveau collaborateur. Cette implication peut être faite à plusieurs échelles

L'implication du manager : lorsqu'une nouvelle recrue arrive dans une équipe, elle doit être accueillie par son manager direct. Ce tuteur hiérarchique va être le référent du nouveau salarié et son rôle va être d'instaurer une relation de confiance et d'engagement autour des valeurs internes de l'entreprise. De plus, le manager va avoir pour rôle de fixer des objectifs avec le collaborateur et de réaliser son suivi dans le parcours d'intégration, la mobilisation du manager va permettre de s'assurer que le recrutement est un succès et validera la période d'essai du collaborateur. De plus, le manager va jouer un rôle très important au niveau de la communication et la transmission d'information.

L'implication d'un parrain : le rôle de parrain est d'accompagner le collaborateur dans son parcours d'intégration, transmettre les valeurs de l'entreprise : culture, état d'esprit...14(*)

1.1.2 Socioprofessionnel

Ce terme désigne, selon le dictionnaire Robert (2010, P.1016), ce qui concerne un groupe social déterminé par la profession de ses membres ; ce qui est relatif à la fois à l'appartenance sociale et au monde du travail ; ou encore se dit de quelqu'un qui exerce un rôle dans les organisations sociales ou professionnelles.

1.1.3 Nouveau

Pour le dictionnaire Robert, ce terme désigne ce qui existe ; ce qui est connu depuis peu, récent ; ou encore ce qui est original, inattendu, ce qui change la situation.

1.1.4 Salarié

D'après le Grand Robert ce concept signifie, une personne liée à une autre par un contrat de travail qui prévoit la rémunération par un salaire du travail qu'elle lui fournit. 15(*)

1.1.4.1 DIFFERENTS TYPES DE SALARIES

Le travailleur contractuel : avec un contrat à durée déterminée, il s'engage pour une durée limitée à exécuter son travail ;

Le travailleur permanent : avec un contrat à durée indéterminée, il s'engage pour une durée illimitée à exécuter son travail ;

Le travailleur saisonnier et journalier : il est engagé à l'heure, à la journée ou pour la durée d'une campagne agricole, industrielle ou artisanale.16(*)

1.1.4.2 LA REMUNERATION : composition

i. la rémunération directe, elle est composée de :

Une partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations sont irréversibles et cumulatives.

Une part réversible : c'est le salaire de performance ou bonus qui remet en jeu chaque année les résultats et la performance du candidat ce qui implique la mise en place d'un système d'appréciation.

Diverses primes : elles sont individuelles ou collectives comme la prime de poste, de sécurité, de suggestion ou d'ancienneté, etc.

1.1.4.3 IMPORTANCE DE LA REMUNERATION

L'importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu'elle poursuit à savoir attirer, retenir et motiver mais cette satisfaction des objectifs dépend aussi de l'importance qu'accordent les employés aux revenus monétaires qui varient selon les besoins de chacun. 17(*)

En effet, les Ressources Humaines ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui dépassent souvent la seule question monétaire. Des récompenses non monétaires telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité d'emploi, le climat du travail, les responsabilités et la variété des tâches que comporte le poste peuvent ainsi jouer un rôle important dans la motivation au travail.

De ce point de vue la rémunération globale qui entretient des relations avec les autres activités de la Gestion des Ressources Humaines demeure une des plus importantes composantes.

Elle dépend des données fournies par certaines activités comme l'analyse des postes et l'évaluation du rendement mais influe d'autres activités comme le recrutement, la sélection, les relations patronat syndicat notamment.

1.1.4.4 LES FACTEURS INFLUANT SUR LA REMUNERATION

Le marché, le secteur d'activité, la politique gouvernementale et la localisation de l`entreprise sont parmi les facteurs environnementaux qui influent sur le système de rémunération.

En effet le marché influe directement et indirectement sur la détermination des taux de salaires via les emplois repères à partir desquels les organisations peuvent fixer le taux de salaire de leurs emplois.

Les organisations réalisent d'abord une évaluation des emplois puis établissent les échelles de salaires et les familles ou classe d'emploi avant d'examiner ensuite le marché pour connaître les salaires payés par les autres organisations.

Par ailleurs, les salaires sont fixés en fonction du secteur d'activité économique selon l'ampleur de la concurrence dans le secteur et la proportion des coûts de rémunération dans les coûts d'exploitation. L'organisation est généralement partagée entre le contrôle de sa masse salariale et d'user de l'outil rémunération pour attirer fixer et motiver ses RH.

1.1.5 Organisation

- L'organisation est une manière dont les différents organes ou parties d'un ensemble complexe d'une société, d'un être vivant sont structurés, agencés ;

-C'est aussi un groupement de personnes qui poursuivent des buts communs ;18(*)

-L'organisation est un ensemble ou un groupe de personnes délibérément constitué pour oeuvrer ensemble de manière ordonnée et structurée pour la poursuite d'un ou de plusieurs buts spécifiques ;19(*)

-Selon le lexique des sciences sociales, les organisations constituent des groupements humains, ordonnés rationnellement, en vue d'objectifs déterminés, caractérisés par la division du travail, du pouvoir, des responsabilités, des réseaux de communication planifiés, et un contrôle de l'ensemble, pour ne pas dévier des objectifs prévus, maintenir et améliorer l'efficacité et la survie de l'organisation.20(*)

1.1.5.1 LES ACTEURS DE L'ORGANISATION

Les acteurs constituent l'ensemble des intervenants dans la vie de l'organisation. Les agents économiques, individus et organisations dont les intérêts sont liés à une organisation ou à un projet sont regroupés sous le terme générique de parties prenantes.

Les parties prenantes sont donc les acteurs qui ont des droits ou des intérêts dans un système. Pour une organisation, il s'agit des groupes ou des individus qui peuvent influer sur ou être affectés par la réalisation de l'objectif de l'organisation, une première catégorisation consiste à les classer en intervenant primaire ou secondaire. Une autre façon de catégoriser les parties prenantes au sein de l'organisation consiste à les diviser en trois groupes :

a.Les parties prenantes internes : ce sont les groupes de gens qui travaillent entièrement dans les limites de l'organisation ;

b.Les parties prenantes intermédiaires : Ce sont celles qui travaillent à la fois en interne et en externe de par rapport à l'organisation ;

c.Les parties prenantes externes : Elles appartiennent à l'une de trois sous-catégories suivant leurs relations avec l'organisation :

ü Ceux qui fournissent des intrants à l'organisation

ü Ceux qui font concurrence à l'organisation

ü Ceux ayant un intérêt particulier dans la façon dont l'organisation fonctionne.

Une dernière catégorisation ne considère que deux groupes :

Les parties prenantes internes directement impliquées dans le fonctionnement de l'organisation et les parties prenantes externes qui sans être forcément sous le contrôle de l'organisation influencent d'une façon ou d'une autre positivement ou négativement le fonctionnement de l'organisation.21(*)

1.1.5.2 CRITERE DE CLASSIFICATION D'ENTREPRISE

a. Critère juridique : on oppose entreprises publiques aux entreprises privées. Dans chaque catégorie, on peut envisager des classifications plus fines. Ainsi pour les entreprises privées, on distinguera les entreprises en fonction de leur forme (société, entreprise individuelle) et/ou en fonction de leur objet : commercial ou civil.

b. Critère Economique : Il s'agit de la taille ou dimension (Chiffre d'affaire, effectif, employés, etc.) et du secteur d'activité ;

c. Critère socio-économique : On distingue l'artisanat, l'exploitation précapitaliste, l'entreprise capitaliste, la coopération, l'exploitation ou entreprise post capitaliste.22(*)

1.1.5.3 TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies permettant de regrouper les organisations en classes. A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas d'une forme finale et aboutie à de classement des organisations, c'est-à-dire d'une taxonomie des organisations. Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l'organisation avec son environnement ou bien les relations sociales internes à l'organisation. Quelques typologies croisent ces deux aspects.

Les organisations modernes sont diverses. Les multiples tentatives de les catégoriser ne s'accordent pas, car elles partent d'angles de visions différentes. Aucune d'elles ne satisfait tout le monde. Il apparaît ainsi difficile d'établir une typologie inclusive de toutes les catégories.

En effet, les organisations varient selon la complexité de leur mission et de leurs structures, la dimension de leurs opérations, l'initiateur, la nature de leur processus, des structures et des méthodes, le nombre des membres ainsi le rayonnement géographique, etc.

On peut en toute simplicité, distinguer, par exemple :

a) Typologie selon la nature des outputs de l'organisation

L'approche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son explication dans la contribution qu'elle apporte au fonctionnement de la société ; les organisations sont conçues comme des systèmes ouverts recevant des ressources et réagissant à des problèmes provenant d'autres systèmes. Cette typologie distingue quatre types d'organisation selon la fonction remplie au bénéfice de la société :

1. Organisations de maintien des modèles culturels : elles contribuent par les systèmes de valeurs à la pérennité de la société ; ce sont les organismes de formation, d'éducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques, religieuses...

2. Organisations d'intégration : leur fonction principale consiste à définir les obligations de loyalisme envers la collectivité et à éliminer ou réduire les sources de perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrôle social : police, justice ; elles visent à travers le respect des normes, traduites en règles et lois, l'inclusion des individus dans collectivité.

3. Organisations politiques : leur fonction consiste à augmenter la capacité de la société, ou de certains membres, en assurant l'allocation des ressources ; ce sont ainsi les organisations étatiques qui permettent par exemple de doter une société d'un système de défense, de financer des services publics.

4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui assument une tâche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il s'agit du sous-système économique d'une société qui s'attache à la gestion efficace des ressources ; leur fonction d'amélioration est adaptative dans la mesure où elles doivent sans cesse s'adapter à leur environnement.

b) Typologie selon la nature des bénéficiaires principaux des outputs

1. Les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les membres de l'organisation eux-mêmes ; cette catégorie regroupe les organisations dont la propriété est bien spécifiée et qui profitent à leurs membres ; c'est le cas des clubs, des associations de bénévoles, des ordres religieux, des associations professionnelles. Le principal problème que rencontre ce type d'organisation est la pérennisation du contrôle des activités par les principaux bénéficiaires ; il arrive souvent qu'ils soient écartés du contrôle de l'organisation au bénéfice de quelques-uns seulement ; cela arrive lorsque se développe l'apathie des membres de l'organisation ou la volonté de la rendre plus efficiente.

2. Les entreprises commerciales : les bénéficiaires principaux sont leurs propriétaires qui tirent avantage du profit réalisé. Il faut néanmoins, pour que la pérennité de l'entreprise soit assurée, veiller à composer avec d'autres participants : les salariés et les clients notamment.

3. Les organisations de service : les principaux bénéficiaires sont les « clients » de l'organisation qui n'en sont ni propriétaires ni gestionnaires ; ce sont ses organisations comme les hôpitaux, les écoles et les prisons ; dans la mesure où les intérêts véritables des bénéficiaires peuvent ne pas coïncider avec leurs désirs immédiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent s'avérer peu plaisants, les relations entre les bénéficiaires et les gestionnaires de l'organisation peuvent être conflictuelles.

4. Les organisations d'intérêt public : le principal bénéficiaire est le public en général et les avantages sont extrinsèques ; il s'agit d'organisation comme les services de lutte contre les incendies, l'armée, la police. Le problème que pose ce type d'organisation réside dans l'élaboration de mécanismes démocratiques permettant au public d'exercer une forme de contrôle sur l'activité de l'organisation.

c) Typologie croisée

Dans cette typologie le pouvoir est considéré de façon multidimensionnelle en considérant deux catégories de coalitions interne et externe. Les organisations sont ici vues comme des coalitions dans lesquelles les détenteurs d'influence cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. L'auteur distingue deux coalitions externe et interne.

1. Lacoalitionexterne (CE) comprend les propriétaires, les associés qui traitent avec l'organisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise), les associations représentant les salariés, les publics c'est-à-dire les groupes représentant les intérêts généraux (pouvoirs publics, mouvements écologiques, collectivités territoriales...). Elle peut prendre trois formes dont la forme dominée, divisée et celle passive.

· Dominée (contrôlée par un détenteur d'influence) ;

· Divisée (les détenteurs d'influence sont rivaux) ;

· Passive (le contrôle est dispersé sur un grand nombre de détenteurs d'influence).

2. La coalition interne (CI) se compose de la direction générale, des cadres hiérarchiques, des opérateurs qui prennent en charge le travail nécessaire pour mener les activités de l'organisation, les membres de la technostructure (les concepteurs et exploitants des systèmes formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un support indirect aux opérateurs. Elle peut prendre quatre formes, la forme personnalisée, idéologique, professionnelle et politisée.

· Personnalisée (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorité maintenue par la normalisation des processus de travail),

· Idéologique (le système de valeurs et de croyances cimente principalement l'organisation),

· Professionnelle (le pouvoir est détenu par ceux qui ont les connaissances techniques nécessaires pour assurer le succès de l'organisation),

· Politisée (le pouvoir n'est pas lié aux sources légitimes précédentes mais à la politique elle-même).23(*)

1.1.6 Etatique : relatif à l'Etat

Pour le Grand Dictionnaire Robert, est une entité politique constituée d'un territoire délimité par des frontières, d'une population et d'un pouvoir institutionnalisé.24(*)

1.1.6.1 QUELQUES TYPES D'ETAT

Etat de droit : Etat dans lequel les pouvoirs publics sont soumis de manière effective au respect de la légalité par voie de contrôle juridictionnel ;

Etat gendarme : Etat qui se soucie uniquement de la défense, de la police et de la justice ;

Etat providence : Etat qui intervient dans les domaines économique et sociale pour assurer des prestations aux citoyens.25(*)

1.2 PRESENTATION DU MILIEU DU TRAVAIL

1.2.1 Situation géographique

L'O.C.C siège de Bukavu est situé dans la commune d'Ibanda, au n° 28 de l'avenue Industrielle.

1.2.2 Bref historique de l'O.C.C

L'Office Congolais de Contrôle est né de la dissolution de la société générale de surveillance (SGS) et à la suite des mesures Zaïrianisation du 30 novembre 1973 sous le règne de MOBUTU, la création de l'OCC est l'aboutissement de soixante ans d'expérience, dont le point de départ situé en 1949, au moment où l'Etat Congolais instaurait un programme de vérification des marchandises avant embarquement.

Une institution nationale d'inspection, de normalisation et de certification est alors créée pour remplir cette mission, et accompagner le développement des échanges des biens et services avec les pays étrangers.

Dès sa création, le 30 Septembre 1973 suite à des mesures économiques, l'OCC a été considéré comme une institution assurant certaines compétences officielles pour protéger les consommateurs congolais des produits et la fonction est devenue une profession.

Aujourd'hui l'office jouit du monopole en la matière et est devenu un leader son marché. Désormais, mandaté par l'Etat Congolais, sous la tutelle du Ministère du Commerce extérieur l'office reprend l'ensemble des activités de contrôle de l'OZAC et va créer son commissariat.

Les attributions de l'OCC seront progressivement étendues sur toute l'étendue de la république au contrôle de la qualité et du prix ; bref, de leur conformité. Ainsi, qu'à celui de la production nationale afin de garantir les standards nationaux de qualité, accompagnent ainsi la compétitivité économique de la République Démocratique du Congo.

1.2.3 Cadre juridique et nature

Un organisme publique à caractère technique et commercial, l'Office Congolais Contrôle  « O.C.C », fut créé par l'ordonnance-loi n°74/013 du 10 janvier 1974, pour reprendre les activités de la société congolaise de surveillance « S.C .S », créée en 1949, filiale de la Société Générale de Surveillance «S.G .S », dont le siège est à Genève.

Les textes de base régissant les activités de l'Office Congolais de contrôle sont les suivantes : l'ordonnance-loi n° 73/009 du 05 janvier 1973, portant sur le commerce telle que modifiée et complétée par la loi n°74/014 du juillet 1974 ; l'ordonnance n°74/219 du 05 mai 1978, portant statut de l'office congolais de contrôle.

En plus de ces textes de bases, il existe un certain nombre des dispositions particulières légales se rapportant à des secteurs précis visés par le contrôle de l'Office Congolais de Contrôle, notamment le commissariat d'avariés la production industrielle, locale, les contrôle techniques etc.

En sa qualité d'organisme d'évaluation de la conformité : il est membre correspondant de l'organisation internationale de normalisation « I.S.O » membre du programme des pays affichés à la commission électronique internationale « C.E.I » et membre de l'organisation régionale africaine de la normalisation « ARSO ».

1.2.4 Sa vision

L'Office Congolais de Contrôle est une organisation reconnu au niveau international, pour soutenir les efforts de développement économique, industriel et les progrès dans le pays.

1.2.5 Sa missionlégale

L'O.C.Ca pour mission légale d'effectuer des contrôles de qualité, de quantité et de conformité de toutes les marchandises, effectuer des contrôles de prix des marchandises et produits à l'importation et à l'exportation . A ce titre, il analyse tous les échantillons et les produits ; il effectue des contrôles techniques de tous les appareils et les travaux ; prévient des sinistrés et procède au constat de dommages ou des variés ; gère et exploite des silos, magasins généraux et entrepôts de douane ; et fait toutes les opérations quelconques se rapportant directement au indirectement à son activité légale, sauf les opérations en vue de la revente.

1.2.6 Ses objectifs principaux

1.2.6.1 En faveur de l'Etat congolais

Assister l'état à juguler la fraude et à maitriser la balance des paiements extérieurs par le contrôle des prix ; à aider l'état à disposer des statistiques fiscales dans le commerce extérieur et à maitriser la valeur en douane de la marchandise ; à soutenir l'Etat dans ses effort de développement intégral ;

1.2.6.2 En faveur de l'opérateur économique

Rassurer les importateurs, les exportateurs et les fournisseurs de la qualité, de la quantité, de la conformité et du prix réel des marchandises et des produits ; aider les opérateurs économiques et industriels à s'assurer du respect des normes.

1.2.6.3 En faveur du consommateur et de l'usage

Sécuriser, assurer les consommateurs et l'usage de la qualité du produit ; Identifier et retenir les produits comme propre à la consommation ou des ouvrages en chantiers prêts à être utilisés ; sécuriser l'usage sur le lieu de travail ; prévenir les atteintes à l'environnement humain.

1.2.7 Son implication

1.2.7.1 Au niveau national

Une couverture géographique du territoire national avec des directions provinciales et agences.

1.2.7.2 Au niveau international

Elle est un réseau mondial des mandateurs dans le secteur du commerce extérieur et, elle fait une liaison dans le secteur de la consommation et de la métrologie avec les organisations homologues.

1.2.8 Ses activités

Pour être compètent dans le domaine de l'inspection, l'O.C.C a mis en place une organisation dans le domaine ci-après :

1.2.8.1 Contrôle des importations

Pour contrôler les impôts, l'O.C.C s'emploie à effectuer la vérification de qualité et de la quantité, ainsi que la détermination du juste prix pratique sur le marché du pays d'origine ou de la provenance des marchandises importées ; et constituer l'appui technique au programme douanier visant la sécurité et la maximisation des recettes de l'Etat.

1.2.8.2 Contrôle des exportations

Dans ce domaine, l'O.C.Cjoue deux rôles, celui de constituer la garantie d'une qualité minimale permettant la compétitivité des produits congolais sur le marché international ; et celui d'effectuer la vérification de la qualité, de la qualité et la détermination du juste prix des marchandises et produits destinés à l'exploitation.

1.2.8.3 Métrologie

La métrologie est l'ensemble des méthodes employées pour faire des mesures précises. Pour le contrôle de la métrologie, l'O.C.C procède à la vérification de l'exactitude des instruments de mesure utilisée dans le commerce (métrologie légale), et l'étalonnage des instruments des mesures utilisés dans les processus industriels (métrologie industrielle).

1.2.8.4 Contrôles techniques

Dans ce secteur, l'O.C.C en use de trois types : les techniques de sécurité sur les lieux de travail et de protection de l'environnement, l'évolution de la conformité des unités fluviales et lacustre et des ouvrages en construction ou en exploitation ; et le contrôle technique automobile : le tout se fait en se référant à l'I.S.O/C.E.I/17020.

DIRECTION

DE L'EST

DE L'EST

251581952

SCE

Suivi

Exploitation

Exploitation

251618816251616768

SCE

Suivi Adm

et financier

et financier

251609600

DIVISION

COORDINATION

251614720

SCE

Production Locale

251612672251605504

DIVISION

INSPECTION DES PRODUITS A L'EXPORT

L'EXPORT

251602432

SCE Inspection

Export

Export

251611648251606528251607552251604480

DIVISION

INSPECTION DES

PRODUITS A L'IMPORT

PRODUITS A L'IMPORT

251596288

SCE

Guichet unique

251589120

SCE

Relations

Publiques Publiques

251587072

SCE

Médico-social

251588096

SCE

Système

D'information D'information

251586048

1.2.9 ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DE L'EST/ O.C.C/BUKAVU

251584000

Secrétariat

251582976251585024

251590144251592192251593216251591168

251595264251684352 251603456251677184251678208251676160251675136251594240

POOL

STATISTIQUES

ET ARCHIVES

ET ARCHIVES

251658752

DIVISION

CONTROLE

ENVIRONNEMENT

251657728

DIVISION

ADMINISTRATIVE

ET FINANCIERE FINANCIERE

251639296

DIVISION

CONTROLES

TECHNIQUES

251632128

DIVISION

LABO

251613696

251608576251667968251668992251656704251652608251640320251641344251633152251634176251620864251621888251615744

SCE Chimie et Génie Chimique

251610624

SCE

Contrôle avant

Embarquement

Embarquement

251598336

SCE

Statistiques

Importations

251670016

SCE

Administratif

Administratif

251642368

SCE

Métrologie

251635200

SCE

Inspection et Audit

Environnementale

Environnementale

251659776251643392

251679232251636224251622912

251666944

SCE

Budget

251644416

SCE

Contrôle à l'arrivée

251597312

SCE

Statistiques

Exportations

251671040251645440

SCE

Contrôle

Techniques

251637248

SCE

Pharmacie

Et

Cosmétiq

Et

Cosmétiq

251623936251619840

251680256251683328251682304251681280

SCE

Statistiques

Trafics

Frontaliers

Frontaliers

251673088

SCE

Statistiques

Production

Locales

Locales

251672064251663872251665920251664896

SCE

Marpol

251662848

SCE

Prévention et

Gestion des

Risques Risques

251661824

SCE

Management et

Développement

Durable Durable

251660800251653632251617792251654656251655680

SCE

Recouvrement

251648512

SCE

Trésorerie

251649536

SCE

Logistique

251650560

SCE

Compt. Et Fisc

251651584251647488

SCE

Facturation

251646464251638272251631104251629056251627008251624960

SCE

Commissariat

D'avaries

D'avaries

251599360

SCE

Agro

Alimentaire

Alimentaire

251625984

SCE

Echantillonnage

251600384

SCE

Microbio.

251628032

SCE

Emission

Documents

Et archives

251674112

SCE Réception et traitement d'échantillons

251630080

SCE

Feri

251601408

1.3 ETAT DE LA QUESTION

Présentement le problème d'adaptation socioprofessionnelle est devenu de plus en plus préoccupant pour les organisations qui cherchent à maintenir leur pérennisation et les nouvelles recrues qui aimeraient se procurer d'un poste important au sein d'une organisation.

Beaucoup de recherches similaires ont déjà été réalisées dans ce domaine avant nous.

Nous pouvons citer à titre illustratifs :

1. ALFRED MUKUNDA26(*), traite du : Besoin d'estime sociale et stratégies d'insertion professionnelle. Il s'est assigné dans ce travail l'objectif principal d'apporter une contribution à la gestion des questions portant sur l'insertion professionnelle au travers des stratégies qu'utilisent les jeunes pour sortir d'une situation de chômage plus que pénible.

La question de recherche y était de savoir s'il existe un lien entre le niveau de besoin d'estime sociale et les stratégies d'insertion professionnelle. A cette question l'auteur a projeté des réponses anticipées qui constituaient ses hypothèses :

· Il existe un lien entre le fort besoin d'estime sociale et les stratégies d'insertion professionnelle ;

· Il existe un lien entre le moyen besoin d'estime sociale et les stratégies d'insertion professionnelle ;

· Il existe un lien entre le faible besoin d'estime sociale et les stratégies d'insertion professionnelle.

Son enquête a couvert110 demandeurs d'emplois, par la méthode aléatoire simple. Ses résultats obtenus à l'aide du test de corrélation sont les suivants : Les deux premières hypothèses entretiennent des liens avec les stratégies d'insertion professionnelle et la dernière hypothèse est statistiquement invalide car elle était représentée par un seul sujet.

Nous avons quelques points communs avec ses recherches, mais celui qui nous départage est qu'il compare la relation entre les besoins d'estime sociale et les stratégies d'insertion professionnelle, alors que nous autre, nous nous penchons sur la socialisation organisationnelle de nouveaux salariés comme facteur principal de leur adaptation socioprofessionnelle.

2. KAZAMWALI KUSU27(*), dans son mémoire intitulé : Impact de la non motivation des travailleurs sur le rendement de la société nationale des chemins de fer du Congo SNCC/Bukavu, s'est assigné un objectif principal de mettre disponible pour les entreprises une documentation écrite pouvant leur permettre des activer les facteurs motivant chez leurs agents en vue de leur rendement optimal.

Il a émis les hypothèses suivantes :

Il y'a des problèmes ayant traits à la vie sociale et économique qui seraient les causes de la non motivation des agents au sein d'une entreprise ;

La motivation ou la non motivation serait aussi fonction des conditions dans lesquelles les agents accompliraient leur travail ;

La non motivation des agents serait profondément due au salaire et autres indemnités accordés aux agents ;

Les comportements négatifs affichés par les agents de l'entreprise seraient causés par la non motivation.

Après avoir mené une enquête sur un échantillon aléatoire de vingt agents de cette même organisation, l'auteur est abouti aux résultats suivants :

50% de ses enquêtés soutiennent que la rémunération serait la source de la motivation, 25% parlent des avantages sociaux, et 5% parlent de l'ancienneté, 5% parlent du prestige social et 15% de ses enquêtes parlent de la promotion comme leur facteur de motivation ;

50% de ses enquêtés travailleurs admettent que la cohésion sociale fait partie de la motivation des agents au sein de l'entreprise y compris aussi 20% de travailleurs qui parlent de la place occupée dans l'entreprise.

90% de travailleurs arrivent dans l'entreprise en retard, s'absentent et même ne travaillent pas convenablement à cause de la non motivation.

Nous partageons un point commun avec cet auteur qui est celui de salaire des agents et nous nous départageons par le fait que nous cherchons son influence sur la performance de nouveaux salariés au sein de l'organisation tandis que lui cherche son influence sur la motivation des agents au travail.

3. XAVIER BIGURU28(*), dons son travail intitulé : Réforme de l'administration et son impact sur les agents et fonctionnaires de l'Etat. Les objectifs poursuivis dans son travail étaient de vérifier les effets de la réforme dans l'administration publique congolaise et d'identifier les acquis de la réforme en faveur des agents et fonctionnaires de l'Etat. Il est parti de l'hypothèse selon laquelle la reforme au sein de l'organisation serait potentielle et non affective et qu'elle n'aurait encore produit aucun effet en faveur de fonctionnaire de l'Etat.

Après l'analyse et l'interprétation des données, il est abouti aux résultats suivants : 75% de ses enquêtés ont affirmé que la reforme au sein de l'organisation serait potentielle, ce qui lui a permis à confirmer son hypothèse ci-dessus.

Nous partageons le même point commun avec ce travail celui des travailleurs des organisations publiques mais nous nous divergeons par le fait qu'il s'intéresse à la réforme des agents anciens dans l'organisation mais nous, nous nous penchons plus à la formation de nouvelles recrues comme facteur permettant leur adaptation au sein de l'organisation.

4. MBALE LWESSO29(*), dans son travail portant sur : l'Analyse des facteurs d'implication socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu. L'auteur s'est fixé un objectif principal de déceler les facteurs d'implication socioprofessionnelle des travailleurs de la ville de Bukavu en se questionnant sur les facteurs d'implication socioprofessionnelle, sur le type d'implication au travail et sur la non implication socioprofessionnelle des travailleurs.

En enquêtant sur 127 agents de l'O.C.C/Bukavu, il a aboutie au résultat suivant : La non implication socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu plonge la population à la consommation des produits impropres à la santé humaine et handicape même les bons fonctionnements de la structure.

Nous avons quelques points communs avec ce travail mais celui qui nous départage est qu'il se focalise sur les facteurs d'implication socioprofessionnelle des travailleurs, alors que nous autre nous nous focalisons sur les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés.

5. GEDEON MUKAMBA30(*), dont le travail portait sur : l'Impact de la formation professionnelle sur l'efficacité de l'entreprise cas de la SNCC. L'auteur voulait vérifier la manière dont la SNCC prend en compte la formation du personnel et d'en juger son impact dans l'efficacité de l'entreprise.

Après une enquête effectuée sur un échantillonnage aléatoire de 25 agents de la SNCC, l'auteur est abouti au résultat selon lequel la formation professionnelle des agents est une issue qui mène vers le progrès de l'entreprise.

De part nos hypothèses, nous partageons avec ce travail un même point celui de la formation des agents, à la seule différence avec nous autres qui expérimentons cette formation d'abord sur les nouvelles recrues comme processus de leur intégration.

6. Alain Mercier31(*), dans son guide d'organisation de l'intégration socioprofessionnelle : selon cet auteur, l'intégration socioprofessionnelle a comme objectifs globaux suivants :


· Développer l'employabilité générale du salarié, ce qui se traduira par la mise en oeuvre d'une démarche d'insertion et par l'acquisition de compétences socioprofessionnelles et professionnelles particulières en relation avec le projet d'intégration professionnelle.


· Régler le processus d'intégration à l'emploi. Il présente l'intégration socioprofessionnelle selon les étapes de formation dans ce tableau ci-dessous :

Etape 1

Activités de formation

et d'intégration socioprofessionnelle

Etape 2

Activités de formation

relatives au processus

d'intégration à l'emploi

Démarche de développement de l'employabilité

1.1

Acquisition et développement de compétences socioprofessionnelles

1.2

Acquisition et développement de compétences socioprofessionnelles particulières

1.3

Acquisition et développement de compétences concernant la régulation du processus de l'intégration à l'emploi

2.1

Volet 1.1.1

Environnement

sociopoliticoéconomique

(théorique)

Volet 1.1.2

Connaissance de soi

sur le plan professionnel

Volet 1.1.3

Lieux de recherche d'emploi

Volet 1.1.4

Méthodes d'insertion

Volet 1.1.5

Environnement

sociopoliticoéconomique

(pratique)

Volet 1.2.1

Développement personnel

Volet 1.2.2

Communication

Volet 1.2.3

Travail d'équipe

Volet 1.2.4

Développement cognitif

Volet 1.2.5

Habitudes de travail

Volet 1.2.6

Développement vocationnel

ou professionnel

Volet 1.2.7

Acquisition

de compétences

socioprofessionnelles

Volet 1.3.1

Qualification professionnelle

liée

à l'exercice d'un métier non

spécialisé

Volet 1.3.2

Qualification professionnelle

liée

à l'exercice d'un métier semi-spécialisé

Volet 2.1.1

Soutien au placement

Volet 2.1.2

Maintien en emploi

Notre étude se démarque de toutes susdites en ce sens qu'elle démontre le facteur favorisant l'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés dans les organisations.

Après avoir circonscrit notre thématique, comment allons-nous procéder pour récolter, analyser et interpréter les données de nos enquêtes à base desquelles cette étude a été constituée. Le chapitre ci-dessous nous en donne la réponse.

DEUXIEME CHAPITRE

CADRE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous présentons la population d'étude, l'échantillon, les méthodes et techniques utilisées, et nous terminons par le mode et techniques de dépouillement des données ainsi que les difficultés rencontrées.

2.1 POPULATION D'ETUDE

R. MUCCHELI, entend population ou univers d'enquête, l'ensemble du groupe humain concerné par les objectifs de l'enquête. Cette population peut être finie ou infinie. Elle est finie lorsqu'on connait exhaustivement le nombre d'individus qui la compose, elle est infinie lorsque le nombre n'est pas connu32(*).

La population désigne d'après G.DELANDSHERE cité par Anna, un ensemble dont les éléments sont choisis parce qu'ils possèdent tous une même propriété et qu'ils sont de même nature.33(*)

Une population d'étude est donc l'ensemble d'individus indéterminés, infinis ou non, ayant en commun un trait particulier ou un groupe de traits particuliers. Il s'agit d'un ensemble d'éléments parmi lesquels on aurait pu choisir l'échantillon.

Pour notre part, la population est l'ensemble d'individus qui constituent un territoire donné, une province ou un pays, où ils mènent une vie différente les uns aux autres.

La population cible de la présente étude est représentée par certains agents de l'Office Congolais de Contrôle de Bukavu et surtout ses nouveaux salariés sans distinction fondé sur le sexe, la religion, l'ethnie, de rang social ou la nationalité...

2.2 ECHANTILLON D'ETUDE

L'échantillonnage est la méthode par laquelle l'on détermine un groupe d'individus à interroger que l'on nomme échantillon en vue d'extrapoler ensuite les résultats à la population dont l'échantillon est issu. C'est dans ce sens que R.GHIGLIONE et B. MATALON cité par GEDEON, M, affirment « qu'il est rare qu'on puisse étudier exhaustivement une population, c'est-à-dire en interrogeant tous les membres. Ce serait si long et si couteux et que c'est pratiquement impossible ».34(*)

Selon DELANDSHERE cité par Anna, l'échantillon se définit comme étant un groupe choisi permettant de tirer des conclusions applicables à la population entière.35(*)

Quant à nous, l'échantillon est un petit groupe d'individus choisi par la volonté du chercheur pour généraliser les résultats obtenus sur l'ensemble de la population.

Malgré l'existence de l'effectif, nous avons voulu dans cette étude donner une chance égale à tous les nouveaux salariés de l'OCC/Bukavu de faire partie de l'échantillon. Mais nous savons qu'il y a une forte probabilité que les nouveaux salariés ne soient pas représentatifs et qu'ils seraient envoyés sur le terrain, c'est la raison pour laquelle nous ferons recourt à d'autres agents de l'OCC/Bukavu, car avant qu'ils deviennent anciens, ils ont été nouveaux et nous supposons qu'ils n'auront pas encore oublié de leur début dans cette institution étatique.

Ainsi pour ce qui nous concerne, nous distribuons occasionnellement nos questionnaires à nos enquêtés de l'OCC/Bukavu.

Tableau n° 2.1 : Répartition des sujets selon les sexes et le niveau d'étude

 

Sexes

 

Niveau d'étude

M

F

TOTAL

%

1

Diplômé D'Etat

30

17

47

67,1

2

Gradué

4

6

10

14,3

3

Licencié

6

7

13

18,6

TOTAL

3

40

30

70

100

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

A la lumière de ce tableau, il se dégage que la plus grande partie de notre population d'enquête est du niveau D6 (Diplôme d'Etat). Seulement treize licenciés sur septante sujets soit 18,6% et 14,3% pour les graduats.

2.3 METHODES ET TECHNIQUES DES RECOLTES DES DONNEES

2.3.1 METHODES

Avant de parler de la méthode utilisée, déterminons d'abord à déterminer le champ sémantique du mot : « méthode » selon les entendements de quelques sociologues congolais et ceux de l'étranger.

Pour G. Kambaji Wa Kambaji cité par JUSTIN, la méthode : « est une démarche de l'esprit, un monde de raisonnement et de combinaison d'un ensemble cohérent d'opération, des principes et des stratégies , ensemble logistique qu'un chercheur doit adopter en fonction de la nature de son fait d'analyse , de ses objectifs et applique tout au long de sa recherche pour la compréhension et l'explication du phénomène »36(*).

Mascoth Day Wa Mande quant à lui, la considère comme un chemin intellectuel qui nous permet de relier l'objet d'études aux objectifs tout en démontrant les fondements de cette liaison. Elle est une démarche à la fois théorique et appliquée au moyen de laquelle l'esprit se déploie par le biais des outils de collecte et de sélection pour atteindre un des objectifs qu'on s'assigne au départ de la recherche.37(*)

Selon Madeleine GRAWITZ : « la méthode est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les objectifs qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie »38(*)

La recherche scientifique exige le recours aux méthodes et techniques pour collecter, traiter et analyser les données.

Dans le cadre de cette étude nous nous sommes servi des méthodes suivantes :

2.3.1.1 Méthode descriptive

Elle nous permettra de décrire l'Office Congolais de Contrôle dans ses aspects organisationnels et fonctionnels.

2.3.1.2 Méthode statistique

La méthode statistique est une méthode qui tente de concilier les démarches quantitatives et qualitatives.

Nous allons recourir à cette méthode pour pouvoir quantifier et chiffrer les résultats de la collecte des données par questionnaire. Elle nous permettra également de présenter ces résultats sous forme des tableaux afin de les visualiser plus rapidement et efficacement.

2.3.1.3 Méthode analytique

Elle nous a permis d'analyser les résultats des auteurs qui avaient traité sur les organisations. En effet, cette méthode est utile dans l'interprétation et analyse des résultats obtenus au cours de la recherche.

2.3.1.4 Méthode comparative

Elle utile lorsque le sujet oblige le chercheur de comparer deux cas pour en tirer des conclusions.

Elle nous permettra de comparer nos résultats recueillis après nos enquêtes sur terrain.

2.3.2 TECHNIQUES

Toute recherche ou application de caractère scientifique en sciences sociales comme dans les sciences en général, doit comporter l'utilisation de procédés opératoires rigoureux, bien définis, transmissibles, susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions, adaptés au genre de problèmes et de phénomènes en cause. Ce sont là les techniques.

Le choix de ces techniques dépend de l'objectif poursuivi, lequel est lié lui-même à la méthode du travail39(*).

Pour pouvoir collecter les données et informations, analyser, et interpréter les résultats de notre travail de recherche en vue de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses de départ, nous allons recourir à quelques techniques.

2.3.2.1 Technique documentaire

C'est celle qui permet au chercheur de lire, de consulter les ouvrages dans le sens d'avoir une documentation en rapport au thème traité.

Pour pouvoir collecter les données en rapport avec notre sujet de recherche nous avons consulté les ouvrages, revues, mémoires et autres publications ayant trait à notre sujet de recherche.

2.3.2.2Technique d'interview

Selon ALBERT, cité par MULUMBATI, « l'interview est une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes, l'enquêteur et l'enquêté, afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations concernant un objet précis»40(*)

Cette technique a été essentielle pour nous dans la mesure où elle nous a permis d'établir une relation de face à face avec nos enquêtés afin de les interroger verbalement pour mieux appréhender les facteurs d'adaptation socioprofessionnelle d'un nouvel employé dans une organisation.

2.3.2.3 Le questionnaire

Selon MUCCHELLI, cité par XAVIER, B, le questionnaire est une suite des propositions ayant un certain ordre sur lequel on sollicite l'avis, le jugement, l'opinion sur un phénomène donné.41(*)

Quant à nous, le questionnaire est une grille composée de plusieurs questions permettant de recueillir les résultats en rapport avec les objectifs visés sur un échantillon.

Constitué d'une série des questions auxquelles les interrogés devraient répondre, il nous a permis de collecter les informations utiles auprès de nos enquêtes de façon individuelle.

2.3.2.4 Pré-enquête

Dans le cadre de la validation du questionnaire, nous avons eu recours à un pré-test, les questionnaires destinés aux personnes à enquêter ont été testés d'abord auprès de 15 personnes dont 10 nouveaux salariés et 5 anciens qui travaillent dans les organisations étatiques, la pré-enquête s'est déroulée au mois d'Avril 2018.

L'objectif de ce pré-test était non seulement de mesurer le degré de compréhension du questionnaire mais également de vérifier ses qualités de clartés, de précision et si il serait compris de la même manière par la majorité de nos enquêtés. Cette démarche nous a permis de porter certaines modifications sur le contenu de notre instrument de mesure et de résoudre certains problèmes liés à l'ordre des questions.

2.4 L'ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE DEFINITIF

Pour administrer notre questionnaire, nous avons usédes certains fonctionnaires anciens et nouveaux qui travaillent dans des organisations étatiques,ce sont eux qui nous ont permis de dénicher les difficultés qui auraient été liées à notre questionnaire afin de bien le clarifier et d'assurer sa compréhension.

Ce qui nous amène à confirmer que nous allons utiliser dans le présent travail, le mode d'administration directe avec un questionnaire définitif qui porte onze items sur les seize que comportait la pré-enquête.

2.5 MODE DE DEPOUILLEMENT ET TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES DONNEES

2.5.1 MODE DE DEPOUILLEMENT

L'opération essentielle de dépouillement consiste à distribuer les réponses en fonction de toute une série de critères choisies en raison de leur valeur indicative ou démonstrative. Ainsi pour dépouiller les items à remplir par les sujets, nous avons faits recours à l'analyse de contenu.

L'analyse de contenu est une méthode d'étude et d'analyse de la communication. C'est une méthode d'observation objective, systématique qui conduit à une quantification.

Le dépouillement des données est l'opération qui permet au chercheur de résumer, de synthétiser et de classer les données récoltées issue d'une enquête en tenant compte de diverses facettes des problèmes.

En somme, le dépouillement consiste à classer, ordonner, à qualifier les réponses des individus enquêtés,

Pour dépouiller les données, nous avons recouru à l'analyse de contenu. C'est une technique de recherche qui vise à identifier les contenus manifestés et les contenus latents d'un concept en le traduisant en fréquences et de le transformer ensuite en pourcentage. Apres récolte des protocoles, nous avons procédé au dépouillement d'item par item par le système de pointage, ce qui nous a permis de dégager les fréquences respectives.

2.5.2 TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES DONNEES

Cette technique nous a permis de présenter les données recueillies sous la forme chiffrées envie de les rendre plus compréhensibles à l'aide des outils de synthèse. Pour des questions du type fermées, nous avons utilisé la technique du pointage et pour les questions semi-ouvertes, nous avons utilisé l'analyse du contenue en cherchant parmi les réponses données à nos questions celles dont le contenu présentait une similitude.

Pour traiter les données, nous avons utilisé la technique de Chi-carré à travers la formule suivante, afin de rétablir le rapport entre les fréquences observées et les fréquences théoriques pour chaque item et l'effectif total de notre échantillon.

X²cal = 251685376

théorique

X²cal = chi-carré calculé.

2.6 DIFFICULTES RENCONTREES

Au cours de notre recherche nous nous sommes heurtés à pas mal des difficultés qui sont les suivantes :

Ø L'insuffisance d'une documentation appropriée à notre sujet de recherche ;

Ø Le manque d'accès à certaines personnes à interroger sur certains points ;

Ø D'autres personnes voudraient qu'on leur paie avant de nous fournir les informations ;

Ø Certains agents de l'OCC/Bukavu refusaient catégoriquement de répondre à nos questionnaires.

Ci-dessous condensées les résultats de nos données récoltées auprès de nos répondant.

TROISIEME CHAPITRE

PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Ce chapitre constitue l'épine dorsale de notre étude. Nous y testons nos hypothèses de départ, vérifions si elles sont confirmées, infirmées ou nuancées.Ces résultats se présentent selon les trois thèmes que voici :

Thème 1 : La socialisation organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6) ;

Thème 2 : Degré des relations entre les agents de l'OCC/BUKAVU (Item 5, 8, 9,10 et 11) ;

Thème 3 : Influence de la rémunération sur la motivation des agents (Item 7).

3.1 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

La présentation de nos résultats se fait par thème en fonction des items qu'ils comportent dans les différents tableaux sous forme des fréquences transformées ainsi en X2Calculé alors que l'analyse comprend les commentaires de ces fréquences.

Thème 1 : La socialisation organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6).

Item 1 :Lasocialisation organisationnelle est-elle appliquée aux nouveaux salariés qui intègrent votre organisation ?

Oui Non

Justifiez-vous............................................................................................

Tableau no 3.1 : l'application de la socialisation organisationnelle aux nouveaux salariés de l'OCC/Bukavu.

Réaction de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Pour une bonne exécution des tâches confiées

6

(5,02)

2

(2,97)

8

Intériorisation de normes organisationnelles

5

(5,65)

4

(3,34)

9

Préserver la productivité distinctive

3

(3,14)

2

(1,85)

5

Pour apprendre son rôle dans l'organisation

18

(14,45)

5

(8,54)

23

Acquisition des valeurs et attitudes de l'organisation

7

(6,91)

4

(4,08)

11

Intégration à la nouvelle équipe

3

(6,28)

7

(3,71)

10

Pour sauvegarder le poste occupé

2

(2,51)

2

(1,48)

4

TOTAL

44

26

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

NB. Fréquence théorique (ft) =

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

Cellule 11 

Cellule 12 

Cellule 13 

Cellule 14 

X²Cal=

Degré de liberté= Nombre des colonnes moins 1 multiplier (X) par Nombre des lignes moins 1.

Dl= (2-1). (7-1)=1.6=6

La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire témoigne que la différence n'est pas significative (X²Cal = 8,03 < X²tab = 12,59 avec un Dl = 6, au seuil de .05), ainsi nous rejetons l'hypothèse alternative et nous acceptons l'hypothèse nulle selon laquelle la socialisation organisationnelle est appliquée aux nouveaux salariés qui intègrent l'OCC/Bukavu.

Item 2 : Existe-t-il selon vous un lien entre l'estime de soi et les stratégies d'intégration socioprofessionnelle ?

Oui Non

Justifiez-vous............................................................................................

Tableau no 3.2 : Relation entre la confiance de soi et les stratégies d'intégration socioprofessionnelle.

Réaction de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Valorisation de ses qualités personnelles

15

(12,08)

3

(5,91)

18

Vaincre la phobie face aux attentes organisationnelles

6

(8,72)

7

(4,27)

13

Abandon de ses émotions négatives

8

(9,4)

6

(4,6)

14

Une personnalité élevée

6

(6,04)

3

(2,95)

9

Motivation personnelle

12

(10,74)

4

(5,25)

16

TOTAL

47

23

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

X²Cal=

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

En comparant le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire, il se dégage que la différence est non significative (X²Cal= 5,81 < X²tab= 9,49 avec un Dl= 4 au seuil de .05), ce qui permet d'accepter l'hypothèse nulle stipulant qu'il existe un lien entre l'estime de soi et les stratégies d'intégration socioprofessionnelle.

Item 3 : Selon vous, la socialisation organisationnelle peut-elle être le facteur clé du succès de l'adaptation d'un nouvel employé ?

Oui Non

Justifiez-vous............................................................................................

Tableau no3.3 : Facteur clé du succès de l'adaptation socioprofessionnelle d'un nouvel employé.

Réaction de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Acquisition des connaissances socioprofessionnelles

11

(12,4)

3

(1,6)

14

Adaptation au nouvel environnement du travail

9

(8,85)

1

(1,14)

10

Elle permet d'assimiler la culture de l'organisation

7

(7,08)

1

(0,91)

8

Acquérir les connaissances et compétences afin d'assumer un rôle dans l'organisation

28

(25,68)

1

(3,31)

29

Transformer ses attentes personnelles face à celles du groupe

7

(7,97))

2

(1,02)

9

TOTAL

62

8

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

X²Cal=

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

En comparant le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire, il s'en déduit que la différence est non significative c'est-à-dire (X²Cal= 4,29 < X²tab= 9,49 avec un Dl= 4, au seuil de .05), ce qui nous amène à rejeter notre hypothèse alternative en affirmant l'hypothèse nulle selon laquelle la socialisation organisationnelle est le facteur clé du succès de l'adaptation d'un nouvel employé au sein d'une entreprise.

C'est pendant la socialisation organisation que le nouvel embauché acquiert les connaissances et compétences nécessaires afin d'assumer un rôle dans l'organisation.

Item 4 : L'environnement du lieu de travail vous a-t-il influencé d'une façon ou d'une autre dans votre processus d'adaptation ?

Oui Non

Justifiez-vous............................................................................................

Tableau no 3.4 : L'influence de l'environnement du lieu de travail dans le processus d'adaptation pour le nouvel employé.

Réaction de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

La bonne cohésion au sein de l'organisation

15

(15,71)

5

(4,28)

20

La chance de s'exprimer

10

(11)

4

(3)

14

La solidarité mutuelle

8

(7,07)

1

(1,92)

9

L'honnêteté dans l'exécution des responsabilités assumées

4

(4,71)

2

(1,28)

6

Le respect des différences interindividuelles

18

(16,5)

3

(4,5)

21

TOTAL

55

15

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

X²Cal=

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire relève que la différence est non significative (X²= 2,29 < X²tab= 9,49 avec un Dl=4, au seuil de .05), cela étant, notre hypothèse alternative est rejetée et nous acceptons l'hypothèse nulle stipulant que l'environnement du lieu de travail influence d'une manière ou d'une autre le nouvel employé dans leur processus d'adaptation. Comme par exemple la bonne cohésion au sein de l'organisation, la chance de s'exprimer, la solidarité mutuelle, l'honnêteté dans l'exécution des responsabilités assumées et le respect des différences interindividuelles.

Item 5 : Vos collègues apprécient-ils vos opinions professionnelles au sein de votre organisation ?

Oui Non

Justifiez-vous..........................................................................................

Tableau no 3.5 :Appréciation des opinions professionnelles entre agents de l'OCC/Bukavu.

Réactions de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Beaucoup

8

(8,32)

3

(2,67)

11

Plus que celles des autres

4

(4,54)

2

(1,45)

6

Pareil que celles des autres

11

(12,87)

6

(4,12)

17

Moins que celles des autres

20

(17,41)

3

(5,58)

23

Pas du tout

10

(9,84)

3

(3,15)

13

TOTAL

53

17

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9

Cellule 10

X²Cal=

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire établit une différence non significative entre nos deux variables (X²Cal =3,03 < X²tab = 9,49 avec un Dl=4 au seuil de .05), cette comparaison nous amène à accepter notre hypothèse nulle et nous rejetons l'hypothèse alternative, ce qui nous pousse à affirmer qu'il y a une bonne appréciation des opinions professionnelles entre agents de l'OCC/Bukavu.

Item 6 : Vous sentez-vous incités à suivre des formations par votre entreprise pour améliorer la qualité de votre production ?

Oui Non

Justifiez-vous..........................................................................................

Tableau no 3.6 : Volonté des agents à suivre les formations organisées par l'entreprise.

Réactions de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Préserver le poste occupé

15

(14,08)

2

(2,91)

17

Fournir un meilleur rendement

22

(19,88)

2

(4,11)

24

Acquérir les nouvelles expériences

7

(6,62)

1

(1,37)

8

Améliorer la qualité de production

10

(11,6)

4

(2,4)

14

Gagner la confiance de la hiérarchie

4

(5,8)

3

(1,2)

7

TOTAL

58

12

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3

Cellule 4

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

X²Cal= +

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire révèle que la différence n'est pas significative (X²Cal= 6,31 < X²tab= 9,49 avec un Dl= 4, au seuil de .05). Cela nous amène à rejeter l'hypothèse alternative en affirmant l'hypothèse nulle selon laquelle les agents de l'OCC/Bukavu se sentent inciter à suivre des formations organisées par leur entreprise non seulement pour l'amélioration de la qualité de leur production, mais également pour d'autres raisons comme les suivantes : préserver le poste occupé, fournir un meilleur rendement, acquérir les nouvelles expériences et gagner la confiance de la hiérarchie.

Item 7 : Le salaire est-il l'un des facteurs clé qui influencent grandement votre performance au travail ?

Oui Non

Autres précisions.......................................................................................

Tableau no 3.7 : L'influence du salaire sur la performance des agents de l'OCC/Bukavu au travail.

Réactions de nos enquêtés

Autres précisions

OUI

NON

TOTAL

Le soutient social

13

(13,35)

4

(3,64)

17

Le sentiment d'appartenance

9

(8,64)

2

(2,35)

11

La considération sociale

10

(11,78)

5

(3,21)

15

Le salaire

17

(14,14)

1

(3,85)

18

La cohésion sociale

6

(7,07)

3

(1,92)

9

TOTAL

55

15

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

X²Cal=

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

Nous constatons que la différence n'est pas très significative après avoir comparé le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire (X²Cal= 4,83 < X²tab= 9,49 avec un Dl=4, au seuil de .05), cela nous incite à rejeter notre hypothèse alternative en affirmant notre hypothèse nulle selon laquelle le salaire est l'un des facteurs clé qui influe sur la performance des agents de l'OCC/Bukavu au travail. Mais à part le salaire, il y a d'autres facteurs à prendre en considération qui influencent leur performance, comme par exemple le soutient social, le sentiment d'appartenance, la considération sociale ainsi que la cohésion sociale.

Item 8 : Vos chefs vous traitent-ils d'une façon équitable par rapport à d'autres agents au sein de votre organisation ?

Oui Non

Justifiez-vous............................................................................................

Tableau no 3.8 : Traitement équitable des agents de l'OCC/Bukavu par leurs chefs.

Réactions de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Car les décisions des chefs sont incontestées

7

(4,4)

4

(6,6)

11

Car nous sommes soumis aux chefs

2

(3,2)

6

(4,8)

8

Les heures de services sont respectées

2

(1,6)

2

(2,14)

4

Rendement satisfaisant au sein de l'entreprise

5

(4)

5

(6)

10

Chaque chef a ses préférences

3

(8,8)

19

(13,2)

22

Transparence dans la gestion

9

(6)

6

(9)

15

TOTAL

28

42

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

Cellule 11 

Cellule 12 

X²Cal=

Dl= (2-1). (6-1)=1.5=5

La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire prouve que la différence est significative (X²Cal= 11, 70 > X²tab = 11,07 avec un Dl=5, au seuil de .05), ce qui nous amène à rejeter l'hypothèse nulle en acceptant l'hypothèse alternative selon laquelle les agents de l'OCC/Bukavu ne sont pas traités d'une manière équitable par leurs chefs.

Item 9 : A quel point était-il difficile pour vous d'exprimer votre désaccord avec une décision de votre chef ?

Assez-difficile Oui Non

Plutôt difficile Oui Non

Plutôt facile Oui Non

Très facile Oui Non

Justifiez-vous..........................................................................................

Tableau no 3.9 : La difficulté des agents de s'exprimer sur certaines décisions de leurs chefs.

Réactions de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Assez-difficile

5

(7,2)

13

(10,8)

18

Plutôt difficile

15

(9,6)

9

(14,4)

24

Plutôt facile

5

(7,2)

13

(10,8)

18

Très facile

3

(4)

7

(6)

10

TOTAL

28

42

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

X²Cal=

Dl= (2-1). (4-1)=1.3=3

En comparant le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire, il se dégage une différence non significative (X²Cal= 7,71 < X²tab= 7,82 avec un Dl=3, au seuil de .05), nous acceptons notre hypothèse nulle stipulant que les agents de l'OCC/Bukavu ne trouvent pas de difficulté à exprimer leur désaccord envers certaines décisions de leurs chefs.

Item 10 : Vos chefs vous offrent-ils la possibilité de participer à la prise de certaines décisions de l'entreprise ?

Oui Non

Justifiez-vous..........................................................................................

Tableau no 3.10 : La participation des agents de l'OCC/Bukavu à la prise de certaines décisions de l'organisation.

Réactions de nos enquêtés

Justifications

OUI

NON

TOTAL

Chaque fois

4

(9,14)

12

(6,85)

16

Parfois

15

(10,85)

4

(8,14)

19

Rarement

6

(6,28)

5

(4,71)

11

Très rarement

9

(8,57)

6

(6,42)

15

Jamais

6

(5,14)

3

(3,85)

9

TOTAL

40

30

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8 

Cellule 9 

Cellule 10 

X²Cal=

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

Il se dégage de la comparaison entre chi-carré calculé et chi-carré tabulaire une différence significative (X²Cal= 10,86 > X²tab= 9,49 avec un Dl=4 au seuil de .05), ce qui nous montre que l'hypothèse nulle est rejetée alors que l'hypothèse alternative est maintenue, cela veut signifier que les chefs de l'OCC/Bukavu n'offrent pas à leurs agents la possibilité de participer à la prise de certaines décisions dans l'organisation.

Item 11 : Comment les membres de votre équipe collaborent-ils pour atteindre les objectifs de l'organisation et assurer sa pérennité ?

Extrêmement bien Oui Non

Très bien Oui Non

Bien Oui Non

Mal Oui Non

Très mal Oui Non

Autres précisions.......................................................................................

Tableau no 3.11 : Collaboration entre les agents de l'OCC/Bukavu afin d'atteindre les objectifs du groupe.

Réactions de nos enquêtés

Autres précisions

OUI

NON

TOTAL

Extrêmement bien

6

(6,94)

12

(11,05)

18

Très bien

10

(6,55)

7

(10,44)

17

Bien

8

(5,4)

6

(8,6)

14

Mal

2

(5,01)

11

(7,98)

13

Très mal

1

(3,08)

7

(4,91)

8

TOTAL

27

43

70

Source : nos enquêtes sur terrain, mai, 2018

Cellule 1 

Cellule 2 

Cellule 3 

Cellule 4 

Cellule 5 

Cellule 6 

Cellule 7 

Cellule 8

Cellule 9 

Cellule 10 

X²Cal=

Dl= (2-1). (5-1)=1.4=4

Il transparait du seuil de .05, avec un degré de liberté de 4, X²Cal=10,43 est > au X²tab= 9,49 qu'après la comparaison entre ce deux variables la différence est significative. En d'autres termes nous rejetons l'hypothèse nulle et nous acceptons l'hypothèse alternative selon laquelle la collaboration entre agents de l'OCC/Bukavu n'est pas bonne pour atteindre les objectifs de l'organisation et d'assurer sa pérennité.

3.2 INTERPRETATION GLOBALE DES RESULTATS

Dans cette session, il est question de visualiser nos résultats trouvés aprèsprésentation et analyse en tenant compte de chaque item de chacun de ces thèmes, il est également impérieux de souligner que ces résultats ont été obtenus après une enquête menée auprès des agents de l'OCC/Bukavu, les nouveaux embauchés et les anciens étaient confondus.

Notre questionnaire était constitué de onze items, groupés en trois thèmes dont voici leur formulation :

Thème 1 : La socialisation organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6) ;

Thème 2 : Degré des relations entre les agents de l'OCC/BUKAVU (Item 5, 8, 9,10 et 11) ;

Thème 3 : Influence de la rémunération sur la motivation des agents (Item 7).

Les résultats globaux de notre recherche se présentent comme suit :

Thème 1 : La socialisation organisationnelle et l`environnement du lieu de travail comme facteurs d'adaptation (Item1, 2, 3, 4, et 6).

A l'item 1 : La comparaison entre chi-carré calculé et le chi-carré tabulaire souligne que la différence n'est pas significative (X²Cal = 8,03 < X²tab = 12,59 avec un Dl = 6, au seuil de .05), ainsi nous rejetons l'hypothèse alternative et nous acceptons l'hypothèse nulle selon laquelle la socialisation organisationnelle est appliquée aux nouveaux salariés qui intègrent l'OCC/Bukavu.

A l'item 2 : En comparant le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire, il se dégage que la différence est non significative (X²Cal= 5,81 <X²tab= 9,49 avec un Dl= 4 au seuil de .05), ce qui permet d'accepter l'hypothèse nulle stipulant qu'il existe un lien entre l'estime de soi et les stratégies d'intégration socioprofessionnelle.

A l'item 3 : En comparant le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire, il transparait que la différence est non significative c'est-à-dire (X²Cal= 4,29 <X²tab= 9,49 avec un Dl= 4, au seuil de .05), ce qui nous amène à rejeter notre hypothèse alternative en affirmant l'hypothèse nulle selon laquelle la socialisation organisationnelle est le facteur clé du succès de l'adaptation d'un nouvel employé au sein d'une entreprise.

C'est pendant la socialisation organisationnelle que le nouvel embauché acquiert les connaissances et compétences nécessaires afin d'assumer un rôle dans l'organisation.

A l'item 4 : La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire spécifie que la différence est non significative (X²= 2,29 < X²tab= 9,49 avec un Dl=4, au seuil de .05), cela étant, notre hypothèse alternative est rejetée et nous acceptons l'hypothèse nulle stipulant que l'environnement du lieu de travail influence d'une manière ou d'une autre le nouvel employé dans leur processus d'adaptation. Comme par exemple la bonne cohésion au sein de l'organisation, la chance de s'exprimer, la solidarité mutuelle, l'honnêteté dans l'exécution des responsabilités assumées et le respect de la différence interindividuelle.

A l'item 6 :La comparaison entre chi-carré calculé et chi-carré tabulaire révèle que la différence n'est pas significative (X²Cal= 6,31 < X²tab= 9,49 avec un Dl= 4, au seuil de .05). Cela nous amène à rejeter l'hypothèse alternative en affirmant l'hypothèse nulle selon laquelle les agents de l'OCC/Bukavu se sentent inciter à suivre des formations organisées par leur entreprise non seulement pour l'amélioration de la qualité de leur production, mais également pour d'autres raisons comme les suivantes : préserver le poste occupé, fournir un meilleur rendement, acquérir les nouvelles expériences et gagner la confiance de la hiérarchie.

Thème 2 : Degré des relations entre les agents de l'OCC/BUKAVU (Item 5, 8, 9,10 et 11).

A l'item 5 :La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire établit une différence non significative entre nos deux variables (X²Cal =3,03 < X²tab = 9,49 avec un Dl=4 au seuil de .05), cette comparaison nous amène à accepter notre hypothèse nulle et nous rejetons l'hypothèse alternative, ce qui nous pousse à affirmer qu'il y a une bonne appréciation des opinions professionnelles entre agents de l'OCC/Bukavu.

A l'item 8 :La comparaison de chi-carré calculé au chi-carré tabulaire prouve que la différence est significative (X²Cal= 11, 70 > X²tab = 11,07 avec un Dl=5, au seuil de .05), ce qui nous amène à rejeter l'hypothèse nulle en acceptant l'hypothèse alternative selon laquelle les agents de l'OCC/Bukavu ne sont pas traités d'une manière équitable par leurs chefs.

A l'item 9 :En comparant le chi-carré calculé et le chi-carré tabulaire, il déduit une différence non significative (X²Cal= 7,71 < X²tab= 7,82 avec un Dl=3, au seuil de .05), nous acceptons notre hypothèse nulle stipulant que les agents de l'OCC/Bukavu ne trouvent pas de difficulté à exprimer leur désaccord envers certaines décisions de leurs chefs.

A l'item 10 :La comparaison entre chi-carré calculé et chi-carré tabulaire témoigne une différence significative (X²Cal= 10,86 > X²tab= 9,49 avec un Dl=4 au seuil de .05), ce qui nous montre que l'hypothèse nulle est rejetée alors que l'hypothèse alternative est maintenue, cela veut signifier que les chefs de l'OCC/Bukavu n'offrent pas leurs agents la possibilité de participer à la prise de certaines décisions dans l'organisation.

A l'item 11 :Au seuil de .05, avec un degré de liberté de 4, X²Cal=10,43 est > au X²tab= 9,49 ce qui nous révèle qu'après la comparaison entre ce deux variables la différence est significative. En d'autres termes nous rejetons l'hypothèse nulle et nous acceptons l'hypothèse alternative selon laquelle la collaboration entre agents de l'OCC/Bukavu n'est pas bonne pour atteindre les objectifs de l'organisation et d'assurer sa pérennité.

Thème 3 : Influence de la rémunération sur la motivation des agents (Item 7).

A l'item 7 :Nous constatons que la différence n'est pas très significative après avoir comparé le chi-carré calculé au chi-carré tabulaire (X²Cal= 4,83 < X²tab= 9,49 avec un Dl=4, au seuil de .05). Cela nous incite à rejeter notre hypothèse alternative en affirmant notre hypothèse nulle selon laquelle le salaire est l'un des facteurs clé qui influe sur la performance des agents de l'OCC/Bukavu au travail, mais à part le salaire, il y a d'autres facteurs à prendre en considération qui influencent leur performance, comme par exemple le soutient social, le sentiment d'appartenance, la considération sociale ainsi que la cohésion sociale.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail de fin de cycle de licence consacré sur lesfacteurs favorisant l'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés de l'Office Congolais de Contrôle de Bukavu.

En entreprenant cette recherche, nous nous sommes assigné un seul objectif général et trois objectifs spécifiques.

L'objectif général de notre recherche n'était d'autre que celui de dénicher les facteurs qui permettent aux nouveaux salariés de s'adapter dans les organisations.Et pour les objectifs opérationnels nous avons porté notre choix en vued'être à mesured'analyser et saisir ce qui se passe au niveau humain dans les entreprises ;d'expliquer le processus de fonctionnement des groupes et pourquoi les individus adhèrent dans les groupes ou les organisations et enfin de scruter les différents phénomènes des groupes et les types des relations qui s'y développent notamment la cohésion, le système de communication.

Cette étude est partie d'uneproblématique fondée sur deux hypothèses principales suivantes : d'une part la socialisation organisationnelle est le facteur clé qui permettrait aux nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu de s'adapter au travail. D'autre part la satisfaction au travail par le salaire, le soutient social, la considération sociale, le sentiment d'appartenance,... influencerait grandement la performance de nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu.

Pour rassembler les informations y relatives, nous avons recouru à un questionnaire d'enquête. Celui-ci a été administré à un échantillon de septante sujets, dont trente femmes et quarante hommes, choisis d'une manière hasardeuse, c'est dans ce sens que R.GHIGLIONE et B. MATALON, cité par GEDEON affirment « qu'il est rare qu'on puisse étudier exhaustivement une population, c'est-à-dire en interrogeant tous les membres. Ce serait si long et si couteux et que c'est pratiquement impossible.

Nous avons usédes méthodes suivantes : descriptive, statistique, analytique et comparative. Les techniques suivantes nous été d'un apport appréciable : documentaire, interview, questionnaire et pré enquête.

Ces données ont été traitées par la technique de chi-carré. Cette technique nous a permis de transformer les données quantitatives en résultats qualitatifs en vue de les comparer et les analyser.

A l'issue de l'analyse et l'interprétation de nos résultats, nos deux hypothèses selon lesquelles la socialisation organisationnelle est le facteur clé qui permettrait aux nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu de s'adapter au travail et la satisfaction au travail par le salaire, le soutient social, la considération sociale, le sentiment d'appartenance,... influencerait grandement la performance de nouveaux salariés de l'O.C.C/Bukavu, nos hypothèses ont été confirmées. Mais d'autres questions en rapport avec l'appartenance tribale et religieuses n'ont pas été répondues dans la présente étude.

RECOMMANDATION

Soucieux de cette situation d'inadaptation au travail de nouveaux embauchés dans les organisations, nous recommandons ce qui suit :

1. A l'OCC

· D'organiser les formations professionnelles de leurs agents ;

· D'assurer aux nouveaux salariés une bonne adaptation organisationnelle ;

· De bien rémunérer les agents ;

· De faire participer les agents à la prise de certaines décisions de l'organisation ;

· De traiter les agents équitablement.

2. Aux nouveaux salariés

· De valoriser leurs qualités personnelles afin de faire face aux attentes organisationnelles ;

· De se soumettre aux valeurs et attitudes du groupe ;

· D'accepter les différentes stratégies d'adaptation socioprofessionnelle ;

· D'apprendre auprès des anciens agents ;

· D'exprimer l'inquiétude pendant le processus de socialisation.

3. Aux anciens salariés

· De bien accueillir les nouveaux salariés qui intègrent l'organisation  afin qu'ils se sentent intégrés;

· De respecter les différences interindividuelles ;

· De respecter les opinions professionnelles de nouveaux salariés ;

· D'établir une bonne communication avec les nouveaux salariés dans le but d'atteindre les visions du groupe ;

· De se soumettre envers les autorités ;

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

AMADIEU, J. (1993), Organisationet travail (coopération, conflit et marchandise, Paris, Vuibert.

BRIAND, P. (1978), L'attitudedes employeurs face à la personne handicapée, Montréal, Université du Québec à Montréal.

CARRE, P (2004), Traité des sciences et des techniques de la formation,Paris, Dunod.

CHARPENTIER, P. (2004), Organisation et gestion de l'entreprise, Paris Armand-Colin.

CITEAU, J. (2002), Gestion des ressources humaines : principes généraux et cas pratique, Paris, 4éme édition, Dalloz.

CORDIER, C. (2013), Les enjeux stratégiques de l'intégration de nouveaux collaborateurs, Paris, Dunod.

DURKHEIM, E. (1893), De la division du travail social, Paris, PUF.

GOGUELIN, P. (1971), La formation psychosociale dans les organisations, Paris, PUF.

GRAWITZ, M. (1999), Lexique des sciences sociales, 7ème édition, Paris, Dalloz.

GRAWITZ, M. (2004), Lexique des sciences sociales, 8ème édition, Paris, Dalloz.

ISRAEL, M. (2005), Concurrence, Esprit d'entreprise, Paris, Ed economica.

JAVEAU, C. (1980), Enquête par questionnaire, Bruxelles, l'Abord.

LACAZE, D. (2010), Management des ressources humaines, Paris, Harmattan.

LAPASSADE, G. (2006), Groupes organisations institutions, Paris, Ed economica.

LEMOIRE, C. (2003), Psychologie dans le travail et les organisations : relations humaines et entreprises, Paris, Dunod.

LOUCHE, C. (2007), Introduction à la psychologie du travail et des organisations, Paris, Dunod.

MARTINE, W. (2003), Comprendre sa personnalité, Paris, Dunod.

MARTINET, A.C, et SILEM, A. (2003), Lexique de gestion, 6ème édition, Paris, Dalloz.

MERTON, K. (1999), Elément de théorie et de méthode sociologique, Paris, PUF.

MICHEL, J. (2003), Management des organisations : théories, concepts, cas, Paris, Dunod.

MUCCHIELLI, R. (1971), Questionnaire de l'enquête psychosociale, Paris, Est.

PIGNIOL, C. (1980), Technique et politique d'amélioration des conditions de travail dans l'entreprise, Paris, Ed EME.

ROUSSEL, P. (1996), Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Paris,economica.

SEKIOU, L. (1986), Gestion du personnel, Paris, Ed d'organisation.

II. DICTIONNAIRES

C. BANYWESIZE, (2017), Séminaire de psychologie sociale, Cours inédit, L1 PSO, ULPGL/BUKAVU.

F. DIONGO, (2017), Cours de psychosociologie en intervention et inadaptation sociale, Inédit, L1 PSO, ULPGL/BUKAVU.

KALEMBIRE. B, (2017), Gestion et planification des ressources humaines, Cours inéditL2 PTO,ULPGL/BUKAVU.

KALEMBIRE. B, (2017), Psychologie sociale et des organisations, Cours inédit, L2 PSO, ULPGL/BUKAVU.

Le Robert, (2013), Dictionnaire de psychiatrie, Paris, PUF.

N. CESAR, (2015), Dynamique des groupes, Cours inédit, G3 PSYCHO, ULPGL/BUKAVU.

Petit Larousse Illustré (1970), Dictionnaire Encyclopédie pour tous, Paris.

Robert méthodique (1975), Dictionnaire Encyclopédique, Paris.

Sylvie, A. et Corrine, A. (2005), Petit la rousse de la psychologie, PUF, Paris

K. GASTON, (2017), Cours de consultance dans les organisations, Inédit, L1 PSO, ULPGL/BUKAVU.

III. INEDITS

ALFRED MUKUNDA. (2010), Le besoin d'estime sociale et stratégies d'insertion professionnelle, Mémoire, Inédit, UOB.

GEDEON MUKAMBA. (2006), l'Impact de la formation professionnelle sur l'efficacité de l'entreprise cas de la SNCC, Mémoire, Inédit, USK.

KAZAMWALI KUSSU. (2011), Impact de la non motivation des travailleurs sur le rendement de la société nationale des chemins de fer du Congo SNCC/Bukavu,Mémoire,Inédit, ULPGL/BUKAVU.

MBALE LWESSO (2016), l'Analyse des facteurs d'implication socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu, Mémoire, Inédit, ULPGL/BUKAVU.

XAVIER BIGURU. (2008), Mémoire, Réforme de l'administration et son impact sur les agents et fonctionnaires de l'Etat,Mémoire,Inédit, UCB.

V. WEBOGRAPHIE

http://www.universalis.org, 2017

http://fr.m.wikipedia.org, 2017

http://www.google.org, 2018

http://www.yahoo.fr, 2018

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE I

IN MEMORIUM II

DEDICACE III

REMERCIEMENTS IV

SIGLES ET ABREVIATIONS V

0. INTRODUCTION 1

0.1 PROBLEMATIQUE 1

0.2 HYPOTHESES 3

0.3 OBJECTIF DU TRAVAIL 3

0.3.1 Objectif général 3

0.3.2 Objectif spécifique 3

0.4 DELIMITATION DU SUJET 3

0.4.1 Délimitation spatiale 3

0.4.2 Délimitation temporelle 3

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET 3

0.5.1 Sur le plan scientifique 4

0.5.2 Sur le plan socioprofessionnel 4

0.5.3 Sur le plan subjectif 4

0.6 SUBDIVISION DU TRAVAIL 5

CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATIONS THEORIQUES 6

1.1 DEFINITION DES CONCEPTS 6

1.1.1 Adaptation 6

1.1.1.1 TYPOLOGIE D'ADAPTATION 6

1.1.1.2 LE PROCESSUS D'ADAPTATION D'UN NOUVEAU SALARIE 7

i. La socialisation organisationnelle 7

ii. Les procédures organisationnelles 7

1.1.2 Socioprofessionnel 10

1.1.3 Nouveau 10

1.1.4 Salarié 10

1.1.5 Organisation 11

1.1.5.1 LES ACTEURS DE L'ORGANISATION 12

1.1.5.2 CRITERE DE CLASSIFICATION D'ENTREPRISE 12

1.1.5.3 TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS 13

1.1.6 Etatique : 15

1.2 PRESENTATION DU MILIEU DU TRAVAIL 16

1.2.1 Situation géographique 16

1.2.2 Bref historique de l'O.C.C 16

1.2.3 Cadre juridique et nature 16

1.2.4 Sa vision 17

1.2.5 Sa mission légale 17

1.2.6 Ses objectifs principaux 17

1.2.6.1 En faveur de l'Etat congolais 17

1.2.6.2 En faveur de l'opérateur économique 17

1.2.6.3 En faveur du consommateur et de l'usage 17

1.2.7 Son implication 17

1.2.7.1 Au niveau national 17

1.2.7.2 Au niveau international 17

1.2.8 Ses activités 18

1.2.8.1 Contrôle des importations 18

1.2.8.2 Contrôle des exportations 18

1.2.8.3 Métrologie 18

1.2.8.4 Contrôles techniques 18

1.2.9 ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DE L'EST/ O.C.C/BUKAVU 19

1.3 ETAT DE LA QUESTION 20

DEUXIEME CHAPITRE : CADRE METHODOLOGIQUE 24

2.1 POPULATION D'ETUDE 24

2.2 ECHANTILLON D'ETUDE 24

2.3 METHODES ET TECHNIQUES DES RECOLTES DES DONNEES 25

2.3.1 METHODES 25

2.3.1.1 Méthode descriptive 26

2.3.1.2 Méthodestatistique 26

2.3.1.3 Méthodeanalytique 26

2.3.1.4 Méthode comparative 26

2.3.2 TECHNIQUES 26

2.3.2.1Technique documentaire 27

2.3.2.2 Technique d'interview 27

2.3.2.3 Le questionnaire 27

2.3.2.4 Pré-enquête 27

2.4 L'ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE DEFINITIF 28

2.5 MODE DE DEPOUILLEMENT ET TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES DONNEES 28

2.5.1 MODE DE DEPOUILLEMENT 28

2.5.2 TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES DONNEES 28

2.6 DIFFICULTES RENCONTREES 29

TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS 30

3.1 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS 30

3.2 INTERPRETATION GLOBALE DES RESULTATS 49

CONCLUSION GENERALE 52

RECOMMANDATION 54

BIBLIOGRAPHIE 55

TABLE DES MATIERES 57

* 1 http://www.universalis.org, 2017

* 2C. CORDIER, (2013, p.27), Les enjeux stratégiques de l'intégration de nouveaux collaborateurs, Paris, Dunod.

* 3F. DIONGO, (2017, p.28), Psychosociologie en intervention et inadaptation sociale, Cours inédit, L1 PSO, ULPGL/BUKAVU.

* 4E. DURKHEIM, (1893, p.416), De la division du travail social, Paris, PUF.

* 5F. DEPELTEAU, Cité par SARAH KAKONDJA, Problématique de l'intégration sociale des enfants nés des violences sexuelles à MWENGA et à KALEHE, Inédit, Mémoire en Sociologie, UOB, 2011.

* 6 http://fr.m.wikipedia.org, 2017

* 7 Le Robert, (2013, p.180), Dictionnaire de psychiatrie, Paris, PUF.

* 8A. Sylvie et A. Corrine,(2005, p.652), Petit la rousse de la psychologie, Paris, PUF.

* 9K. MERTON, (1999, p. 35), Elément de théorie et de méthode sociologique, Paris, PUF.

* 10 M. Grawitz, Lexique des sciences sociales, 8èmeédition, Paris, Dalloz, 2004, p.342

* 11 A. Sylvie et A. Corrine, (Op. cit),

* 12D. LACAZE, (2010, p.34), Management des ressources humaines, Paris, l'Harmattan.

* 13 C. CORDIER, (2010, p.10), Les enjeux stratégiques de l'intégration de nouveaux collaborateurs, Paris, Dunod.

* 14C. CORDIER, (Op. Cit),

* 15Le Robert, (Op. cit),

* 16 http://www.wikipédia.org, 2017

* 17 K. BRAZOS, (2017, p.33), Gestion et planification des ressources humaines, cours inéditL2 PTO,ULPGL/BUKAVU

* 18 Le Robert (Op. Cit),

* 19A. ETZIONI, cité par M. FERDINAND, (2006, p.19), Les organisations : théorie, stratégie et leadership, 10ème Rue-Limette, MEDIASPAUL, KINSHASA

* 20M. GRAWITZ, (1999, p.302), Lexique des sciences sociales, 7ème édition, Dalloz, Paris.

* 21K. GASTON, (2017, p.3), Cours de consultance dans les organisations, Inédit, L1 PSO, ULPGL/BUKAVU

* 22 A.C. MARTINET etA. SILEM, (2003, p.48), Lexique de gestion, 6ème édition, Paris, Dalloz.

* 23J. MICHEL, (2003, p.11-16), Management des organisations : théories, concepts, cas, Dunod, Paris.

* 24 Le Robert (2010, p. 424), Dictionnaire de français, PUF, Paris

* 25Ibid.

* 26A. MUKUNDA, (2010), Lebesoind'estimesocialeetstratégiesd'insertionprofessionnelle,Mémoireinédit, Sociologie,UOB

* 27K. KAZAMWALI, (2011), Impact de la non motivation des travailleurs sur le rendement de la société nationale des chemins de fer du Congo SNCC/Bukavu, Mémoireinédit, Psychologie ULPGL/BUKAVU

* 28 X. BIGURU, (2008), Réforme de l'administration et son impact sur les agents et fonctionnaires de l'Etat,Mémoireinédit, Economie, UCB.

* 29L. MBALE, (2016), l'Analyse des facteurs d'implication socioprofessionnelle des travailleurs de l'O.C.C/Bukavu,Mémoire inédit, Psychologie, ULPGL/BUKAVU

* 30M. GEDEON, (2006), l'Impact de la formation professionnelle sur l'efficacité de l'entreprise cas de la SNCC, Mémoire inédit, Psychologie, USK

* 31A. MERCIER, (2002), Guide d'organisation de l'intégration socioprofessionnelle, Université de Québec, Québec.

* 32 BUKASSA (2016, p.18), Connaissances, attitudes et pratiques des professionnels sur la gestion des déchets ménagers, Mémoireinédit, ISDR.

* 33 Anna (2017, p.20), La formation professionnelle et son impact sur la performance des agents au sein de l'entreprise, Mémoire inédit, UNIC

* 34 M. GEDEON, (2006, Op. Cit),

* 35 Anna (Ibid),

* 36G.KAMBAJI WA KAMBAJI, dictionnaire critique du Kambajisme, Kinshasa, édiction la dialectique, 2006, p.24

* 37M. NDAY WA MANDE, mémento des méthodes en sciences sociales et humaines, première partie, Lubumbashi, Edition du CRESA/ISES, 2006, p.24

* 38M. GRAWITZ, (2000, p.360), Lexique des sciences sociales, Paris, Dalloz

* 39M. GRAWITZ, (Ibid, p.352),

* 40 MULUMBATI (2011, p.23), Impact salarial des enseignants du primaire sur le rendement scolaire des élèves des écoles privées de la ville de Bukavu, Mémoire inédit, Psychologie et des sciences de l'éducation USK

* 41 X. BIGURU, (2008, Op. Cit),






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy








"L'imagination est plus importante que le savoir"   Albert Einstein