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Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

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par Merdassi Ghaieth et Berrached Khawla
Institut supérieur de gestion de Tunis - Maitrise en Organisation et ressources humaines 2007
  

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Section 2: Les conséquences humaines des F &A

Quelques études réalisées montrent que ce type d'opérations implique systématiquement des changements dans la vie des membres des entreprises concernées, entraînant ainsi des états de stress chez les individus à tous les niveaux de l'organisation, un sentiment d'insécurité et un sentiment de dévalorisation.

II.1- Les conséquences humaines pendant la phase de préparation

La phase de préparation est tout à fait paradoxale : le secret des négociations doit être respecté et, cependant, les employés ont besoin d'être largement informés pour réduire le stress. C'est souvent par l'intermédiaire de la presse que les employés vont apprendre ce qui se passe dans leur entreprise. Ceci ne fait qu'accentuer les rumeurs et par conséquent les sentiments d'incertitude et d'insécurité.

En effet, l'impact négatif du manque d'information et de communication a des effets non seulement sur la motivation professionnelle mais également sur le sentiment de loyauté des individus envers les dirigeants. L'impression d'être trahis par la direction accélère le cycle de méfiance et d'hostilité vis-à-vis de l'entreprise.

Dès qu'une fusion est annoncée ou même suspectée les individus concernés vont s'intéresser uniquement aux changements majeurs qui vont affecter leur environnement et leur situation personnelle, en envisageant les aspects les plus négatifs de l'opération. Etant donné le manque d'information, des rumeurs vont rapidement circuler souvent avec un effet d'amplification considérable. Les salariés des deux entreprises, sur un mode individuel ou collectif vont projeter leurs attentes et leur anxiété générées par le passage d'un état relativement stable à un autre instable. Cette crainte de changement est d'autant plus grande que les acteurs n'ont pas participé au processus de restructuration.

L'appréciation de la situation  « stressante », les capacités de résistances... ne sont pas les mêmes pour les différents individus. Une même situation « stressante » pour les uns sera « stimulante » pour les autres. Face à une situation de fusion, est à son potentiel de stress les réactions seront donc différentes. Certains seront dès le début, dynamisés, d'autres seront abattus et dépressifs. Mais, à la longue, la charge exigée par la situation à de forte chance de stresser tout le monde.

La capacité d'absorption d'un stress varie donc d'abord en fonction de l'intensité et de la durée de ce stress. Un stress moyen et court entraîne une réaction d'adaptation efficace. Un stress fort et prolongé entraîne une dégradation de l'efficacité des conduites adaptatives conduisant même à l'effondrement de toute capacité d'adaptation. La capacité d'absorption d'un stress varie ensuite en fonction de son intensité et de ses caractéristiques de personnalité comme l'estime de soi. (A. Mucchielli, 1993)

Schein (1990) affirme que l'état de stress provoqué par les opérations de F&A est souvent sous estimé par les responsables de ces dernières. Il identifie 3 niveaux de stress :

ü Le stress au niveau individuel est marqué par une vulnérabilité des individus telle que certains d'entre eux auront l'impression d'avoir été violés. La peur de perdre son emploi, son statut, voir son identité entraîne une sorte de psychose qui plonge chaque individu dans un pessimisme accru quant à l'issue finale de l'opération.

ü Le stress au niveau du groupe est surtout dû au fait que les membres des deux entreprises ne se connaissent pas, ce qui amène à des relations ambiguës évoluant sur des périodes très longues. Pour ce groupe dont l'entreprise est absorbée, c'est le sentiment de perdre sa culture, son système de valeur et ses repères, voire son identité, qui provoque le stress. En effet, l'identité étant une source majeur de stabilité, la sentir menacée risque de déclancher chez les membres de l'entreprise acquise des réactions violentes, pouvant parfois aller jusqu'au sabotage de l'opération. Ce sentiment de menace identitaire se nourrit souvent par la confusion entre les scénarii attendus et les scenarii reçus chez chaque individu et groupe.

ü Le stress au niveau managériale, uniquement les hauts responsables. Pour les initiateurs de l'opération le stress est causé par la peur de l'échec, renforcé par la peur de faire face aux réactions humaines évoquées précédemment, et de gérer les événements dans un contexte incertain et imprévisible. Chez les dirigeants de l'entreprise acquise, c'est surtout la peur de perdre sa place qui est à l'origine du stress.

Avant même que l'accord définitif ne soit signé, on observe habituellement, surtout au niveau de l'entreprise qui va être absorbée ou acquise un taux d'absentéisme qui augmente, une baisse de la production et d'engagement des employés envers l'organisation et ses clients. Néanmoins, cette phase n'est pas vécue de la même façon par tous les employés. Certains la considèrent comme une menace à leur futur et leur bien être. D'autres la voient comme une opportunité à saisir pour améliorer une situation existante considérée intolérable.

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"Entre deux mots il faut choisir le moindre"   Paul Valery