WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

( Télécharger le fichier original )
par Merdassi Ghaieth et Berrached Khawla
Institut supérieur de gestion de Tunis - Maitrise en Organisation et ressources humaines 2007
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

Section 4 : Gestion des problèmes et recommandations

Dans cette section, nous allons nous intéresser à la manière avec la quelle le personnel a été traité pendant la phase de transition. En d'autres termes, ce qui a été fait pour le préparer aux changements et favoriser la coopération entre des groupes appartenants au deux organisations.

L'objectif de cette section est d'évaluer dans quelles mesures des logiques de réponse rattachées à la gestion de l'intégration peuvent permettre de mieux gérer la fusion, afin de proposer une série d'actions qui vont permettre de surmonter les troubles engendrés par son annonce.

IV.1- Maîtriser la gestion des ressources humaines pendant la mise en oeuvre de la fusion :

Après une phase de préparation secrète qui implique un nombre d'acteurs limité, l'annonce de la fusion marque le début d'une période perturbée, c'est un instant où tout bascule de façon accélérée et irréversible, notamment lorsque le processus d'intégration vise à rapprocher rapidement les deux structures.

Nous devons noter que le projet de fusion de la Sudinvest Fininvest était de haut niveau. La fusion était une décision négociée par les deux directeurs des deux entreprises. Cette décision était unilatérale ayant pour objectif de consolider la place de la société absorbante sur le marché.

Tout processus de changement en général et de fusion en particulier suppose une préparation et une implication de plusieurs acteurs.

Les parties qui ont étaient impliqué dés le début de l'opération de fusion, étaient les deux directeurs des deux entreprises. Donc, la majorité du personnel n'a pas eu l'occasion de participer à cette opération, une minorité a été impliquée pendant la phase de préparation. Le fait d'être informé comme tout le monde de cette décision a entraîné une méfiance et blocage chez les employés de la Fininvest.

Généralement, la maîtrise de la gestion des ressources humaines tout au long du processus de la fusion repose d'une part sur l'anticipation des problèmes et d'autre part sur les actions entreprises en phase de préparation.

L'anticipation des problèmes liées à la gestion des ressources humaines ne peut avoir lieu qu'en adoptant une démarche participative dans la concrétisation du projet et/ou la consultation du moins des quelques cadres quant aux problèmes de ressources humaines. Au Sein de cette démarche une implication du personnel dans le projet est fortement recommandée pour qu'il n'y aurait pas des sentiments de conquérant ni de dominant.

Ceci n'a pas été observé lors de la fusion Fininvest Sudinvest, ce qui confirme la négligence du facteur humain dans cette opération. Dans le cas de cette fusion, il semble que rien n'a été fait pour faciliter l'adaptation et assurer la coopération entre les employés appartenant aux deux organisations fusionnantes. Il n'y avait ni préparation psychologiques ni politique ni communication spécifique. La phase de préparation était purement financière.

Certes on ne peut pas impliquer tout le personnel dans le projet de la fusion mais au moins une implication en amont des responsables ressources humaines des deux entreprises était possible. Malheureusement, ce n'était pas le cas de la fusion Sudinvest Fininvest, les responsables des ressources humaines ont étaient impliqués à la fin du processus de fusion au lieu d'être intégré dés le début. Leur implication tardée dans le processus de fusion traduit la négligence des facteurs humains, en plus elle était seulement concentrée sur les problèmes d'ordre administratif, réduction des plans sociaux, les détachements à faire,...et s'est concentrée moins sur la démotivation des employés qui ont été absorbés dans la structure de la nouvelle entité et qui ont vécus des changements intenses.

Or pour pouvoir y remédier à tout ces problèmes observé lors de cette fusion, il fallait prendre des mesures pour canaliser et tempérer les craintes, seule une communication interne transparente, dans laquelle aucune information concernant le fonctionnement ou le dysfonctionnement de l'organisation ne doit être cachée, permettra de remédier à cette incompréhension ou ce désaccord. L'entreprise ne devait pas se limiter à beaucoup communiquer mais il faut il encore qu'elle établisse un vrai dialogue continu, vertical et horizontal.

Pour ce faire elle se trouve obligé d'investir du temps pour écouter les préoccupations des employés, expliquer la nouvelle situation, les besoins du changement et le projet de fusion sur toutes ses facettes, tout en restant ferme sur les exigences qu'il comporte. Surtout que les employés de l'ex-Fininvest étaient habitués à un style de management participatif au sein de leur entreprise d'origine vu sa taille, et qu'en plus ils se sont sentis marginaliser au sein de la nouvelle entité de part l'allongement de la ligne hiérarchique et de l'aménagement de l'espace de travail qui leur a été consacrer (un seul bureau pour les 7 cadres).

L'objectif doit donc être, pour les dirigeants, de restaurer rapidement un climat de confiance propice au changement et permettant de réelles améliorations dans la vie des salariés.

Mais aussi d'autres actions pouvaient être envisagé par les responsables de la fusion Fininvest Sudinvest dans le cadre d'une meilleure intégration post-fusion, sans conflits ni tensions :

- Organiser des programmes de formation qui peuvent être mis en place, en vue d'améliorer l'appropriation par les salariés de la stratégie et de la culture de l'organisation. La formation est, en effet un vecteur fort de l'intégration dans la mesure où elle va permettre aux individus de mieux se connaître. L'organisation de séminaires de formation en petits groupes de travail mixtes, c'est-à-dire composés de personnes issues des deux entreprises fusionnées, va, en outre, permettre de faciliter la connaissance réciproque des modes de fonctionnement.

Puisque les deux entreprises Sudinvest Fininvest pratiquaient le même métier, il n'y avait pas eu un grand besoin de formation.

- Envisager des actions de promotion car la promotion et l'évolution du personnel ont également une importance considérable. En effet, elles constituent un moyen efficace pour lutter contre les résistances aux changements, car le personnel demande souvent d'obtenir des bénéfices en échange de leur adhésion, de leur participation et de leur créativité. Pour bénéficier de la promotion, l'individu a intérêt à chercher à imiter le groupe qu'il veut rejoindre en savant qu'il existe des critères pour l'évaluation et il peut raisonnablement songer que la ressemblance est pertinente.

Dans la fusion Fininvest Sudinvest il n'existait pas une communication spécifique accès sur la promotion au sein de la nouvelle entité, chose qui a bloquer l'adhésion. C'est à la DRH de valoriser le fait que la nouvelle structure offre des perspectives de carrières plus riches et plus intéressantes. Elle devra donc accompagner les personnes dans ce développement de carrière possible en les informants des nouvelles possibilités qui s'offrent et en ayant une attitude constructive et orientée vers le progrès.

La volonté de tenir l'équilibre entre les deux entreprises fusionnées doit être visible à travers des actes et des décisions. Donner de l'importance aux cadres de l'entreprise absorbée dans le nouvel organigramme et résoudre les problèmes de différences des rémunérations permet d'instaurer le sentiment d'équilibre.

- Au niveau de l'organigramme de la nouvelle entité,il n'y avait pas d'équilibre dans la répartition des postes dans les différentes fonctions, dans la répartition des responsabilités et dans le choix des hommes qui devait être basé sur des critères associant compétences et expériences et non sur des critères subjectifs. Ceci a entraîné la démotivation des nouveaux venus et atténuer leur esprit d'initiative.

- Au niveau des activités sociales, la Sudinvest, dans sa nouvelle dimension, a adopté une politique d'harmonisation des systèmes de gestion des deux entreprises fusionnées, permettant de préserver les intérêts de l'ensemble du personnel, même si les conventions collectives ont apporté de la standardisation et de la régularité dans le déroulement des carrières et des salaires. Ceci a été de grand intérêt aux nouveaux employés, car ceci a d'une part atténuer leur sentiments d'insécurité et d'autre part renforcer leur confiance en la nouvelle direction.

Validation de l'hypothèse 3 : La fonction ressources humaines de part son rôle d'amorcer les changements culturels, communiquer de façon fiable et tenir l'équilibre entre les parties permet une meilleure gestion de l'intégration.

Donc, en ce qui concerne la troisième hypothèse, le rôle de la fonction ressources humaines est indispensable pour une meilleure intégration sauf que dans le cas étudié ce rôle a été marginalisé. La fonction ressources humaines n'a pas eu la chance d'apporter son aide dans la mise en place de cette fusion. Les responsables de la fusion ont non seulement retardés son implication dans le processus de la fusion mais ils ont aussi limités son domaine d'actions aux aspects administratifs tel que l'harmonisation des systèmes de gestion de ressources, des détachements à faire, etc.

précédent sommaire suivant






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy








"Soit réservé sans ostentation pour éviter de t'attirer l'incompréhension haineuse des ignorants"   Pythagore