La faiblesse de l'autorité face à l'émergence de marché de pirates dans la ville de Lubumbashi

1.2.7 L'exécution des décisions administratives

S'il est vrai que la décision est en soi un acte, encore n'accède - t- elle à la réalité que lorsqu' est exécutée.

L'exécution n'est sans doute pas inhérente à la décision, il n' y a que trop de résolutions qui n'ont jamais été exécutées. Ne dit-on pas précisément qu'elles sont restées lettre morte. Tant il est vrai qu'une décision non exécutée nous parait stérile. Car l'acte de décision n'a de raison d'être que s'il ouvre, par sa réalisation la voie à une nouvelle réalité.

L'écrasante majorité des activités de presque tous les agents de l'administration n'apparaît que sous la forme d'activités matérielles pour lesquelles l'apport intellectuel, même réduit à la simple interprétation de la règle, est de plus réduit.

Il n'en reste pas moins que tout acte d'un fonctionnaire est toujours en dernier ressort une exécution d'une décision administrative.

C'est à ce moment que se situe un phénomène important. Loin de souligner le caractère subordonné de l'administration, la transmission pour exécution fait au contraire ressortir sa véritable autonomie car l'exécution est le domaine propre de l'administration

Autant le promouvoir politique est dans son rôle quand il domine la décision administrative, autant il fausserait le cours des choses s'il se mêlait mesquinement de l'exécution. D'abord il briserait le sens de responsabilité et d'initiative des administrateurs.

Ensuite, pris lui-même dans les engrenages de la machine administrative, le pouvoir politique perdrait toute liberté d'appréciation à l'égard de l'exécution de sa conception, de sa mise en oeuvre, de son fonctionnement et de ses résultats.

Or, l'exécution est une pierre de touche de toute décision. Elle permet de trancher les discussions quant à l'opportunité, l'efficacité et l'utilité de la décision.

Enfin, intervenir intempestivement dans l'action de l'administration, c'est faire renaître le débat politique sur l'intérêt général. Débat qui doit être clos avec la prise de la décision, si l'on veut que l'action de l'administration, respecte la norme et se maintienne dans le cadre de la légalité.

Nous sommes entrés dans l'ère de la programmation au bout de laquelle se profile la planification. Déjà au stade actuel, la nécessité d'une organisation méthodique des activités administratives se fait sentir un programme, se fait d'une multitude d'éléments. La défaillance de l'un d'eux peut avoir sur lui des répercussions sérieuses, en gêner au même en dérégler le cours. Une exécution correcte dépend aussi de l'expérience et de la connaissance que l'administration possède de la matière.

L'exécution est aussi fonction du facteur temps, le délai qui s'écoule entre la décision et sa réaction peut être désastreuse, la précipitation néfaste.

Les défenseurs de la théorie décisionnelle montrent que cette approche administrative digne. De son nom a pour but de dégager des principes d'organisation. Mais l'essentiel pour H. SIMON est les principes qu'il convient de dégager doivent avoir pour objet d'améliorer la qualité des décisions prises au sein de l'organisation^32(*).

SIMON estime que toute décision est la combinaison de deux types des données (prémices) : les données de fait et les données des valeurs. Lorsqu'une municipalité entreprend la construction d'une nouvelle route, elle prend en considération de ces deux types de revêtements les caractéristiques de chaque type de route du point de vue des effectifs de circulation, le coût prévisible des travaux etc. les données de valeurs sont a sécurité des automobilistes et des piéton, les impôts supplémentaires à prélever, les considérations esthétiques du point relatif accordé à des différentes valeurs sont la sécurité des automobilistes des piétons, les impôts supplémentaires à prélever, les considérations esthétique etc,... la décision finale de la multiplicité dépendra du point relatif accordé à des différentes « valeurs ».

Outre, dans l'administration, la qualité des décisions prise dépend pour une grande partie du bon fonctionnement du système de communication. Il est nécessaire que les informations utiles soient acheminées vers ceux qui prennent les décisions, il est non moins indispensable que les décisions prises soient portées à la connaissance des membres de l'organisation dont elles doivent modifier le comportement. Le pouvoir de décision doit également être attribué aux membres de l'organisation qui possèdent l'information adéquate. En effet, il est rare que le même individu possède toutes les informations nécessaires pour prendre une décision en plusieurs éléments et d'attribuer la responsabilité de chacun de ces éléments aux agents les mieux placés pour se prononcer à leur sujet. C'est pour quoi distingue t - on les trois types de décision, décision d'impulsion, décision d'aménagement et décision d'exécution^33(*)

Les décisions d'impulsion sont celles qui sont prises au plus haut niveau de la hiérarchie en se fondant sur des données des valeurs relatives aux idéaux, aux objectifs globaux, choiw fondamentaux grandes orientations et principes de politiques générale les décisions d'aménagement du territoire sont celles qui sont prises par les cadres moyens qui constituent une corroie de transmission entre le sommet et la base.

Les décisions d'exécution sont quant à elle, celles qui sont prises pour les agents d'exécution. Qu'il s'agisse de linéarité ou de la pluri linéarité la phase de la recherche et de la récolte des informations s'avère l'une de très importantes phases ou processus décisionnel. C'est donc à ce niveau qui `il faudra que la décision administrative comprenne que la vie ou la participation de la population dans l'élaboration de ma décision est d'une importante capitale. Car qu'il s'agisse du top down (décision venant du haut en bas), botton up (décision portant du abs en haut) ou du both way processus (interaction entre la base et le sommet) la consommation de la décision incombe à la population. Ce qui veut à dire qu'écarter le citoyen du processus décisionnel serait, scier la planche même sur laquelle ont est assis, couper l'arbre des ses racines. C'est aussi dire que peu importe ce que veut le peuple, il suffit qu'il veuille

Certes, cette affirmation selon laquelle la décision n'est légitime que par sons origine n'est pas nouvelle. Les théoriciens de la démocratie l'ont souvent énoncée. Mais « dresser » la vérité contre le nombre, c'est en appeler à la dictature^34(*). La volonté des gouvernants n'est légitimé que si elle s'exerce conformément à cers règnes qui sont les données immédiates de la conscience : le droit, la justice, la raison ou si l'on veut, conformément à la solidarité sociale source de toute révolution nationale.

Cette théorie explique l'importance pour chaque société moderne de construire un système administratif qui accepte en majeure partie l'influence de la population. Elle ouvre des nouvelles perspectives que doit entreprendre la bourgeoisie congolaise pour arriver à l'évolution de la destinée collective.

La reforme de l'Etat doit s'accrocher à un défi : mettre en place des structures institutionnelles capable d'entreprendre et de promouvoir efficacement les actions d'intérêts collectifs, favoriser le sens des responsabilités et le respect de la légalité, essaimer dans la fonction publique des hommes intègres .1

La crise étant en nous, notre combat est intérieur comment s' y prendre ?

Notre combat suppose l' abandon des complexes d' infériorité , des idées reçues , des suggestions , des tabou , de haine , de la médisance et les ragots qui infectent les esprits du culte de l' intrigue du soupçon , de la délation , du colportage , du coût bas et du charlatanisme. C'est de cette façon qu'on pourra s'intégrer et contribuer au procès sus décisionnel et à la transformation de toute société.

1.2.2. THEORIE SUR LE MANAGEMENT CONTINGENTE

Ce ménagement est fondé sur la théorie des contingences. Celle - ci découle d'une approche pragmatique.

PARAGMATISMES

- Tous les modèles d'organisation peuvent donner selon le cas des résultats soit satisfaisant soient décevants, il faut les appliquer à bon escient de manière pertinente. Ainsi, le style de management, les structures, n'offrent qu'une solution valable dans des circonstances données. Si la configuration de ces circonstances se modifie, alors d'autres structures deviendront nécessaires pour conserver l'efficacité antérieure. Ce qui réussit dans telle organisation peut conduire à l'échec dans une autre entreprise. Aucun système à priori n'a plus d'efficacité que d'autres .Il n' y à pas de modèle idéal, prétendu universellement valable .La découverte et le choix de liaisons (contingences) pertinentes s'imposent. Le processus s'articule sur les variables économiques, techniques, sociologiques, humaines, écologiques etc. La situation doit être diagnostiquée, ses contraintes et ses exigences doivent être identifiées.

- Ce management stipule que la méthode qui s'applique dans une situation peut ne pas l'être dans l'autre, car les situations différent. »Tout dépend de tout » .It dépends, It all depends. L'expérience de la contingence ramène à la mémoire devant un adage célèbre attribué à Saint EXUPERY , droit devant soi , on ne peut aller bien loin « 1

- Comme Martin Landan l'a remarqué : «  Même les systèmes de contrôle les plus puissants n'ont cependant qu'une vie limitée. Toutes les élaborations structurelles atteignent à un certain temps une limite à partir de la quelle, on ne peut plus leur faire confiance .Les situations changent et l' environnement de tache qui à un moment donné était ordonné devient turbulent. Le doute et l' incertitude s' accroissent , ce qui signifie que les règles et les solutions antérieures ne sont plus adéquates ,c' est cela l' idée qui domine l' analyse de la contingence . 2

Ainsi, lorsqu' une situation X se présente, il convient de faire appel à la stratégie X1 tandis que la situation Y obligera à recourir à la stratégie Y1. Lorsque Y n'est pas adapté, il faudrait une stratégie Y2. Les auteurs de cette catégorie recherchent davantage les voies et moyens pour répercuter l'incertitude et l'imprévu et assurer ainsi la continuité de l'action administrative.

Les théories de contingences sont les plus en vue sont :

- la loi de Murphy

MURPHY est l'un des hommes qui sans le savoir, a contribué beaucoup à saper le credo du management scientifique et à l'introduction du pessimisme comme méthode de gestion. Selon la loi de Murphy : « si quelque chose dans une organisation peut fonctionner mal, il le sera éventuellement ». On peut même ajouter que le mauvais fonctionnement des éléments organisationnels nous surprendra toujours au moment où on s'y attend le moins, lorsqu'on a le plus besoin d'eux et lorsque cela peut causer le plus grand dommage à l'organisation.

Certains corollaires associés à la loi de Murphy en traduisent le pessimisme :

· tous les éléments supposés constats dans une opération sont en réalité variables ;

· tout fil taillé sur mesure finit par être court

· si,un projet requiert un nombre déterminé d'éléments lors de son exécution, on trouvera toujours dans le stock prévu le nombre des éléments dont on à besoin moins quelques uns qui manquent.

La loi de Murphy a introduit une approche nouvelle en management. L'objectif principal de cette approche consiste en l'analyse des problèmes potentiels dans cette approche, avant q'une action quelconque ne soit exprimée, les problèmes suivants devaient être d'abord examinés suffisamment.

Selon la loi de Murphy donc, peu importe la manière dont un stratège programme le cours de ses actions. La surprise s'élève toujours au coin de rue. Les pions marchent rarement comme prévu à la roulette, parce que le management propose et la nature dispose.

.

C'est pour cela que l'on parle, maintenant de la planification contingentée.

-Les enseignements de landan

Si, on voudrait synthétiser ces enseignements on pouvait simplement dire :

Il ne faut pas mettre ses oeufs dans un même panier de peur que lorsque le panier se renverse tous les oeufs se cassent. L'une des meilleures façons pour une organisation de se préparer ou de s'adapter aux changements, a l'incertitude et a l'imprévu,

C'est de se constituer en système redondant qui accepte le chevauchement, l'interconnexion et la duplication des structures et des personnes a certaines fonctions stratégiques de l'organisation

L'observation de la nature démontre qu'elle est un système, de duplication ; de chevauchement et de redondance. Le corps humain, par exemple est un système redondant. Le langage même est un système redondant lorsqu'on s'intéresse aux sciences mécaniques, on remarque que pour plus de sécurité, la redondance est a la mode pour prévenir l'imprévisible .Quel est l'avion qui vole sans un système de commande de secours, sans carburant de réserve et une marge suffisante d'essence ?

La théorie ne recommande pas la création d'un système parfait .elle affirme qu'il vaut mieux un système imparfait qui introduit des résultats plutôt qu'un système beau ,parfait mais vulnérable au premier vent

Le marché flottant est un phénomène social complexe. Son éradication est fonction de l'association de plusieurs éléments. Les circonstances ou les contingences dans les quelles il évolue nécessite leur prise en compte .toute décision administrative qui ne tient pas compte des éléments cites ci haut a moins des chances pour son exécution. Ainsi donc l'importance du ménagement dans la prise de décision n'est pas quelque chose a démontrer .la plus part de décisions prises ne sont toujours pas exécutées faute de maîtrise de certains principes qui guident la gestion des organisations administratives et surtout la non observance des contingences liées au phénomène.

CHAPITRE II : ANALYSE DU CADRE D'ETUDE :

PRESENTATION DE LA VILLE DE LUBUMBASHI

Dans ce chapitre, notre attention se cristallise autour de quelques préoccupations qui font de la ville de Lubumbashi, une entité urbaine effective de la R.D.C

La ville de Lubumbashi renferme sept communes urbaines dont les communes de Lubumbashi, de Kampemba, de Kenya, de Katuba, de Kamalondo, de Ruashi et de la commune annexe.

II.1. Historique de la ville de Lubumbashi

Situé au sud de la république démocratique du Congo, ^35(*) la ville de Lubumbashi doit son nom à la rivière qui prend sa source dans la partie Nord-ouest et qui traverse la cité, avant de se jeter dans la rivière kafubu.

La naissance de la ville de Lubumbashi est intimement liée à l'exploitation des gisements de cuivre de la province du Katanga.

Dès 1900, Léopold II Roi des Belges et chef de l'Etat Indépendant du Congo avait crée à Bruxelles le comité spécial du Katanga ( C.S.K) société à portefeuille destinée à gérer les richesses minières de cette province et particulièrement les gisements cuprifère découverts par le géologue JULES CORNET.

Son siège administratif était situé à Kambove.

Six ans plutard Léopold II créa, le 28 octobre 1906, (U.M.H.K) compagnie à monopole avec les statuts de société à responsabilité limitée. Celle-ci obtiendra venant de la part de comité spécial du Katanga une convention pour une durée de 99 ans.

Lorsqu'en 1907, l'union minière commença ses activités, le premier matériel minier fut installé à Kalukuluku, appelé mine de l'étoile, ce fut donc là, le premier centre urbain.

La première banque du Congo belge s'y installa, ainsi que le consul général de Grande Bretagne ;

Bien avant, le 11 novembre 1902, était créée la compagnie du chemin de fer du Katanga (CFK) qui devient le 31 octobre 1906, la compagnie du chemin de fer du Bas Congo au Katanga (BCK).

L'événement qui explique la création de la ville de Lubumbashi fut la construction d'une usine de traitement sur les rives de la rivière Lubumbashi, en 1909. Lorsque l'usine fut achevée en 1910, l'union minière déplaça son siège de la mine de l'étoile vers ce qui est aujourd'hui, Lubumbashi.

Le colonel WANGERMEE, représentant du comité spécial du Katanga (CSK) qui, à l' épuisement du gisement de Kambove en 1910, avait transféré le siège du comité spécial du Katanga à la kafubu, quitta cette dernière pour s'installer dans une nouvelle résidence à ELISABETHVILLE. Pendant ce temps là, le 27 septembre 1910, le rail Rhodésien atteignait la ville venant de SAKANIA ouvrant ainsi la liaison avec la partie sud de l'Afrique.

Le 1^e juillet 1911 le conseil colonial, sur proposition du colonel WANGERMEE, décida que le chef-lieu de la province du Katanga soit érigé sur le plateau de la ville de Lubumbashi. Ainsi naquit ELISABETH. Fille de l'industrie fondée par le rail conçue par le colonel WANGERMEE qui dessina les plans d'après le modèle sud-américain. Elisabethville devenait la capitale du Katanga en remplacement de Kambove. La ville, fut marquée par la première coulée des cuivres.

EN 1911, Le plan de la première cite indigène est conçu et le 10 juillet 1912, une ordonnance, recommande aux africains d'habiter les cites indigènes .Exceptionnellement, cette première cité est destinée à être occupée par des campements de certaines entre prises européennes. Ce qui donne a kamalondo son aspect actuel d'un ensemble de campement.

En 1929 l'emplacement de l'actuelle commune de la K ENYA est confirme.

Avant la commune de KATUBA, elle a été fondée par une ordonnance du 2 août 1932, sera transformée en commune en 1957 après avoir été centre extra coutumier [CEC]

LES TRAVAUX DES COMMUNES LUBUMBASHI ET KAMPEMBA furent assumés par la compagnie foncière du KATANGA [COFOKA].elle fut chargée de la construction des missions pour les travailleurs blancs de la compagnie de chemin de fer bas-katanga [BCK],de l'union minière du haut KATANGA [UMHK] récemment la foncière du ZAIRE[COFOZA] a assuré les travaux de la collectivité MOBUTU a la RWASHI et de quelques maisons.

L'office des cités africaines [OCA] réalisera quelques maisons a KAMALONDO mais le grand travail se fera a la RUASHI [coté ONL] office national de logement .il y a enfin, des agents aide ou non qui ont construit et qui construisent encore sans aide extérieure. Cette dernière formule est celle qui a permis depuis la période d'insécurité [1060--1965] a constructions des collectivités non planifiées.

Jusqu'à une date récente, la ville était dirigée par un conseil composé d'échevins, à sa tête, se trouvait le première bourgmestre de nos jours, le chef de l'administration urbaine était à la fois président du populaire révolution [MPR]et commissaire urbain seconde de son adjoint. Avant l'accession du pays a l'indépendance, un décret de 1957 donnait à Elisabeth ville le pouvoir de constituer de façon autonome ses organes de gestion. Dès 1960, le gouvernement central enleva le pouvoir à toutes les villes au ZAIRE. Mais depuis le 25 février 1982, l'ordonnance loi numéro 82-006 consacrée a la décentralisation administrative, a restitué une large autonomie aux centres -urbains. L'article 53 de ce texte de la loi, stipule que la ville est une entité administrative décentralisée, dotée de la personnalité juridique [1]

* ³² SIMON H, cité par B. GOURNAY, administration publique, 1968, p.23.

* ³³ KABEYA LUBILANJI, cours des théories des organisations III graduat SPA, UNILU 2005 - 20006 inédit

* ³⁴ G BURDEAU ; traité de science politique ; TVII LGJI, PARIS

* ³⁵ Archives Région du Shaba