CONCLUSION PARTIELLE
Nous retenons de ce chapitre que les entreprises ont un choix
portant sur quatre options au lancement. Il s'agit de l'écrémage
rapide ou lent et de pénétration rapide ou lente ; selon que
les stratégies appliquées par les entreprises
révèlent une politique de prix élevé ou bas et une
forte/faible promotion.
Ainsi Celtel s'en est fait par un écrémage
lent ; Vodacom a pénétré rapidement le marché
de même que TIGO ; alors que CCT l'a pénétré
lentement. De l'analyse comparée nous retenons encore que les
entreprises ont utilisé en dehors des stratégies de
pénétration, une stratégie reprise comme temps de relais,
qui est la vitesse ou le temps mis dans la couverture des zones
considérées. Avec l'accent mis sur l'importance d'occuper le
premier un marché, une analyse croisée des stratégies a
montré une uniformité de piste, en ce qui concerne la
segmentation au lancement, soit l'axe Kinshasa - Lubumbashi - Mbuji Mayi.
L'évolution concurrentielle du secteur a aussi
fortement influencé les stratégies adoptées sur toute la
pénétration. Celtel était le premier et leader de 1999
à 2002, dans un même environnement que CCT depuis 2001. Ce
qui dit qu'elle avait toute opportunité d'écrémer le
marché avec un prix aussi élevé. Alors que Vodacom
trouvant un concurrent de taille, ne pouvait plus écrémer. La
bonne stratégie est résumée en une
pénétration rapide, pour tenter de gagner la clientèle de
la concurrence. Ainsi s'en est-il autant pour TIGO.
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