Memoire Online - Les facteurs de succès et causes d'échec des entreprises en zone enclavée

Le concept de facteur de succès soulève un intérêt certain depuis sa popularisation dans les années 80 par Porter. La recherche des facteurs de succès dans une industrie et / ou pour une entreprise donnée est désormais considérée comme une étape de l'analyse stratégique (Mayaux, 1990). Un certain nombre de travaux empiriques ont été menés en stratégie (Boukry, 1985) et dans l'entrepreneuriat (Mayaux ,1990 ; Assignon, 1993). En étudiant les facteurs de succès, Mayaux (1990) a également mis en évidence les causes d'échec des entreprises. Le succès et l'échec sont deux résultats opposés.

Néanmoins, malgré les efforts soutenus des chercheurs, il n'en demeure pas moins que l'explication des facteurs et des causes d'échec reste encore floue ou est difficilement appréhendable. Ainsi Saporta dit : « le problème du succès ou de l'échec est complexe et on ne connaît aucune réponse globale satisfaisante. » ^5(*)

Pourtant, la compréhension de ce phénomène de réussite et de l'échec est impérative. Elle est d'autant plus impérative que dans la région où nous explorons (la zone enclavée), le taux d'échec y est élevé et le taux de création y est faible. Ceci est opposé à la pensée classique des théoriciens de la création, à l'instar de Sweeney qui affirme : « les régions où le taux de création est élevé sont aussi les régions où le nombre d'échec y est élevé. »^6(*) Par conséquent le tissu industriel de la région est fortement rétréci. Malgré cet environnement apparemment hostile, certaines entreprises réussissent, d'autres échouent au point de disparaître.

Fort de ce constat et en adoptant une approche contingente^7(*), nous posons la question de savoir : pourquoi certaines entreprises réussissent ? Ou de façon opposée pourquoi est ce-que d'autres échouent ? C'est de cette double interrogation que notre recherche a trouvée son origine. La question principale de la recherche a dès lors été formulée comme suit :

Qu'est-ce qui oppose et discrimine les entreprises qui ont réussi de celles qui ont échoué ? En d'autres termes, la présente recherche étudie les différences qui existent entre les deux groupes d'entreprise pour en identifier les facteurs déclencheurs de la réussite et ceux de l'échec. Autrement dit, quels sont les véritables déterminants de la compétitivité des entreprises en zone enclavée ? S'agit - il de la triptyque environnement - organisation - stratégie ?

La réponse à la question principale suscitera des intérêts à plusieurs points de vue et engendrera un ensemble d'objectifs à atteindre.

La présente étude s'inscrit dans le courant des travaux entrepris (Math, 2002)^8(*) pour observer le comportement des entreprises dans la zone enclavée du Cameroun.

Notre premier objectif est de décrire et d'analyser les deux groupes d'entreprises à succès et à échec afin de ressortir les caractéristiques suivantes :

En d'autres termes, il s'agit d'entrer dans les secrets des entreprises, objet de notre échantillon pour en identifier un ensemble de facteurs appartenant à chacun des deux groupes sus - cités.

Un deuxième objectif majeur est celui qui vise à comparer les caractéristiques des deux groupes (entreprises à succès et à échec) pour faire ressortir de façon claire et distincte les différences qui en découlent. Ce cheminement nous conduira à répondre à notre question de recherche. Ceci pour constituer, cerner les éléments à considérer pour favoriser le succès ou en limiter les échecs. L'atteinte de ces objectifs permettra de dégager les intérêts.

En premier lieu, elle est d'une actualité brûlante au moment où la majorité des entreprises sont en voie de privatisation, de restructuration, voire de stimulation par l'État, de créations nouvelles entreprises. La prédiction du succès ou de l'échec permettra de délivrer les informations clés aux décideurs sur les erreurs à éviter et les précautions à prendre.

Ainsi, sur le plan économique l'utilisation des résultats permettra d'éclairer les responsables politiques, les investisseurs et autres sur LE PRIX DE L'EXCELLENCE.

Sur le plan social, le chemin de la réussite retrouvée peut se présenter aussi comme une solution efficace à une pénurie d'emploi dans la région.

En second lieu, elle contribuera à élargir le champ de la connaissance scientifique si modeste soit-elle. En d'autres termes, elle se propose d'enrichir le champ théorique.

L'objectif de cette analyse de la littérature est de bâtir les bases conceptuelles qui permettent la construction et la formulation du modèle théorique à appliquer dans notre étude. Elle traite de la relation entreprise - environnement.

Les premières justifications de la relation entre l'entreprise et son environnement nous viennent de l'approche systémique de l'entreprise. Katz et Kahn (1966) définissent l'entreprise comme un système ouvert, c'est-à-dire qu'elle opère des échanges avec son environnement. Ce dernier, selon le dictionnaire Larousse est défini comme « l'ensemble des éléments naturels ou artificiels où se déroule la vie... »

Thompson (1967) attribue à l'environnement un rôle prépondérant. Pour lui, le succès ou l'échec d'une entreprise peut résider dans sa capacité à contrôler ses frontières.

Ainsi, pour expliquer les caractéristiques des entreprises, le modèle que nous nous proposons traite essentiellement de la relation entre l'entreprise et son environnement (interne ou externe). Le cadre théorique utilisé pour justifier le comportement de ces entreprises est la théorie de la contingence et la théorie de l'écologie des populations.

La théorie de la contingence analyse l'influence de plusieurs facteurs dont les principaux portent sur : l'âge, la taille, la stratégie, la technologie et l'impact de l `environnement externe.

- Pour l'âge Stinchombe (1965) affirme que les structures actuelles de l'organisation sont liées à la période à laquelle leurs types d'industrie sont apparus. Il établit une classification périodique.

- Blau (1972) mesure la taille au nombre des membres dans l'organisation. Il énonce ses conclusions en une série de propositions. Aldrich (1979) résume la pensée de Blau (1972) en ces termes : le ratio de l'encadrement par rapport à l'ensemble du personnel est proportionnellement plus faible dans les grandes organisations que dans les petites.

- L'étude de Woodward (1970) porte sur l'organisation de cent (100) firmes anglaises de l'industrie manufacturière, il constate des différences importantes du fait de la technologie employée par la firme située à l'échelle suivante.

- Chandler (1962) a étudié l'histoire des plus grandes et plus importantes entreprises des Etats-Unis. Il en déduit que les changements de stratégie de l'entreprise précèdent et sont les causes de changements de structure. En d'autres termes, la structure suit la stratégie, elle-même établit pour tirer le meilleur parti des conditions de l'environnement externe. Child (1977) poursuit les analyses de Chandler (1962) en estimant que le choix d'objectifs et de cours à suivre pour atteindre, sont le fait de la coalition dominante dans l'organisation (propriétaire, fondateur). Et ces choix sont contraints par les concurrents, les fournisseurs, l'Etat... En plus des quatre (4) variables citées, on y ajoute l'environnement. Pour Rojot et Bergman (1989), les théories de la contingence structurelle enregistrent une contribution majeure avec l'intégration de l'environnement

C'est ainsi que parlant de l'introduction de l'environnement, ils affirment que « plusieurs modes d'organisations peuvent coexister avec succès en fonction des conditions différentes (l'âge, la taille, la technologie, la stratégie). Mais cette fois, ces conditions simples ou multiples ne proviennent pas essentiellement des données internes de l'entreprise mais directement de l'environnement »^9(*).

- Burns et Stalker (1966), dans une étude menée sur les entreprises écossaises montrent que la variabilité de l'environnement agit sur les structures organisationnelles. Aux deux extrémités se trouvent les structures mécanistes et organiques. La première évoquée équivaut à un environnement très stable et la deuxième à un environnement dynamique qui change rapidement.

Les structures mécanistes sont complexes, formalisées et centralisées. Elles exécutent des tâches de routine. Alors que les structures organiques sont flexibles et adaptables. Burns et Stalker concluent en affirmant qu'aucun type n'est supérieur à l'autre. Les deux formes sont bonnes en fonction de l'environnement dans lequel l'organisation opère. Les problèmes surgissent quand une organisation adopte une structure totalement inadaptée à son environnement ou quand l'environnement change.

Emery et Trist (1963), suite à une étude sur une entreprise anglaise de conserves, mettent en évidence l'impact de l'environnement sur les organisations. Ils distinguent quatre types d'environnement :

- L'environnement placide aléatoire : peu changeant, les éléments influant sur l'organisation sont stables et répétitifs.

- L'environnement placide regroupé : il est peu changeant comme le précédent mais les éléments influant sur elle, sont repartis avec précision. La connaissance des éléments est indispensable.

- L'environnement mouvant réactif : il est changeant et dynamique et il y a interaction entre éléments de l'environnement et organisation.

- L'environnement de champ turbulent : il est complexe de par son dynamisme et son incertitude. Il y a interaction entre plusieurs organisations. Lawrence et Lorsch (1967) font une étude sur dix (10) firmes dans trois (3) industries différentes (industries de plastique hautement compétitives, avec un environnement variable et dynamique, l'industrie de l'emballage avec un environnement certain relativement et l'industrie de conserves). L'environnement extérieur est mesuré en termes d'incertitude sur trois (3) facteurs : le taux de changement dans les conditions de l'environnement, le degrés auquel l'information acquise est certaine. Ils ont examiné l'adaptation des structures des entreprises à leurs environnements respectifs.

Lawrence et Lorsch (1967) parviennent à la conclusion selon laquelle une forme d'organisation est contingente à des variations externes ou internes. Cet environnement n'est pas homogène et à un instant donné, l'environnement peut présenter des facettes différentes à différentes parties de l'organisation.

En conclusion de cette théorie de la contingence, Rojot et Bergmann donnent l'analyse suivante qui reflète l'ensemble de la théorie : « la théorie de la contingence présente un avantage énorme de libérer la réflexion théorique du postulat de l'existence d'un seul bon mode d'organisation. »^10(*) En d'autres termes, contrairement à l'école classique et des relations humaines, la théorie de la contingence postule qu'il existe plusieurs cas de figure. A des situations diverses et variables, correspondent des modes d'organisation divers et variables.

Après avoir analysé cette théorie, Bergmann et Rojot affirment : « pour les théoriciens de l'écologie des populations, l'organisation n'est pas seule face à un environnement mais face à une population d'organisations »^11(*)

Hannan et Freeman définissent une population d'organisation comme étant « un ensemble des organisations ayant une forme commune à l'intérieur des frontières d'un système donné (défini par le marché, la politique, la géographie, le produit, etc.) »^12(*)

L'écologie des populations s'assigne comme tâche de chercher à comprendre les distributions d'organisation à travers les états de l'environnement et les limites qui s'imposent sur les structures organisationnelles des différents environnements et plus généralement de répondre à la question « pourquoi y a-t-il autant d'espèces d'organisation ? » ^13(*)Bergmann et Rojot répondent dans leur analyse en ces termes : « la diversité de formes d'organisation est isomorphe à la diversité des environnements ».^14(*)

Aldrich (1979) affirme pour sa part que les organisations très spécialisées devraient se trouver dans des environnements stables et certains, et des organisations généralistes, dans des environnements mouvants et incertains. L'idée sous jacente des partisans de l'écologie des populations est que l'environnement joue un rôle primordial, qu'il sélectionne les organisations devant survivre et cela, indépendamment de l'action des dirigeants. C'est le principe de `rationalité' de la sélection naturelle. Ainsi, certaines formes d'organisations ne parviendront pas à prospérer dans certains types d'environnement, car elles sont en concurrence avec d'autres formes.

Hannan et Freeman (1984) dans une nouvelle version, admettent que nombre de théories retiennent que l'évolution sociale est lamarkienne plutôt que darwienienne. C'est-à-dire qu'au lieu d'être aveugle, elle tient compte de l'apprentissage dans le comportement.

Aldrich (1985) quant à lui, propose une troisième version. Il accorde un rôle plus important aux décideurs. Il distingue entre l'environnement qui est composé d'attributs ou de forces non négligeables et la niche dans cet environnement. Avec cette différence qu'elle est un ensemble dynamique d'attributs manipulables. Les organisations ne peuvent utiliser que les ressources qui se trouvent dans l'environnement, mais dans leurs efforts à se créer une niche, elles introduisent elles-mêmes des changements dans l'environnement.

Après cette étude sur la théorie de la contingence et les théories de l'écologie des populations, nous retenons que toute organisation évolue dans un environnement. Et de la relation environnement - organisation, naissent des entreprises plus ou moins performantes en fonction des stratégies mises en oeuvre. Il existe donc par rapport au succès ou à l'échec de l'organisation, une trilogie environnement - organisation - stratégie.

D'ailleurs, un certain nombre de recherches sur le succès ou l'échec des entreprises, ont mis en relation les variables environnementales, d'organisation et de stratégie (Miller et Friesen, 1978 ; Bamberger, 1979 ; Lenz, 1980 ; Boukry, 1985).

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable, alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental défavorable.

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles des entreprises à échec.

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des entreprises à échec.

Ces grandes hypothèses seront divisées en sous hypothèses. Toutes les hypothèses et les sous hypothèses vont être explicitées dans la conclusion de la première partie.

La démarche méthodologique est dictée par notre sujet qui vise à ressortir les facteurs clés de succès et causes d'échec des entreprises. Ainsi, nous adopterons l'approche de Bidault (1988) qui prône la comparaison entre les entreprises qui réussissent et celles qui échouent afin d'en déterminer les facteurs déclencheurs de l'un ou l'autre résultat.^15(*)

Cette recherche que nous mènerons adopte une démarche théorique puis empirique. Dans un premier temps, nous ferons le tour de la question en précisant le sens des concepts utilisés dans la littérature et les définitions que nous retiendrons. De cette partie nous en tirerons un modèle d'analyse que nous testerons de façon empirique.

Dans un second temps, nous utiliserons les données empiriques obtenues sur le terrain pour les interpréter. Les données seront recueillies auprès d'un échantillon représentatif. Cet échantillon sera un `échantillon apparié et typique', c'est-à-dire composé du même nombre d'entreprises dans les deux groupes, à savoir : les entreprises qui répondront à la définition de succès et de l'échec.

L'outil de collecte des données est le questionnaire qui sera composé des questions ouvertes, semi-ouvertes et fermées. Il se subdivisera en quatre (4) blocs :

Le questionnaire sera adressé aux chefs d'entreprises ou aux personnes ressources de la zone enclavée, notamment ceux des localités principales (Ngaoundéré, Garoua, Maroua) dont nous jugeons l'échantillon représentatif du paysage des entreprises de cette zone.

Comme nous avons évoqué dans le cadre réservé au contexte de l'étude, la zone d `étude sera la partie septentrionale du Cameroun qui est considérée comme zone enclavée.

Les informations collectées vont subir des traitements statistiques avec l'utilisation du logiciel d'analyse des données, notamment SAS. Le développement sur l'approche méthodologique sera fait avec d'amples précisions dans le chapitre III qui lui est réservé.

Dans la première, nous ferons une analyse critique de la littérature. Elle vise à faire le point sur l'état de la question et d'en retenir un ensemble d'éléments qui nous fournirons des informations fondamentales pour la détection des éléments contribuant aux résultats de succès ou d'échec. De cette partie, nous développerons un modèle d'analyse.

Dans la deuxième partie, nous confronterons les hypothèses retenues avec les données obtenues sur le terrain. De cette confrontation, nous ressortirons une les facteurs de succès et les causes d'échec.

I ère Partie : Contribution à l'identification des facteurs de succès et des causes d'échec : synthèse de la littérature

Dans cette partie, nous essaierons de faire le point sur la littérature. Nous ferons ressortir au travers de nos deux chapitres, ce que renferment la notion de succès et celle d'échec et l'ensemble de leurs corollaires. Elle constitue une des étapes primordiales de notre recherche. Il est en outre important de préciser que la revue de la littérature que nous présenterons ne sera pas exhaustive. Notre démarche vise à donner un aperçu de l'état de la connaissance et de faire une analyse critique pour constituer un modèle d'analyse.

On s'est longtemps demandé pourquoi certaines entreprises sont plus aptes à réussir par rapport à d'autres. Les travaux des stratèges et des spécialistes en entrepreneuriat permettent aujourd'hui de donner quelques réponses à cette question. Ainsi l'objet de ce chapitre sera d'une part, d'éclaircir le lecteur sur la notion de succès ou de réussite ; et d'autre part, d'identifier les caractéristiques des entreprises à succès. Dans cette perspective, premièrement, nous verrons : ce que renferme le concept de succès en affaire.

Le concept de succès soulève deux problèmes majeurs : celui de la définition qu'en font les auteurs et celui des indicateurs choisis pour la mesure. Cette section se subdivise en deux sous sections : Le succès et les indicateurs du succès

Nous définirons d'abord le succès et ensuite nous identifierons les facteurs de succès.

Dans la littérature, le succès semble être une notion plus ou moins touffue, peu d'auteurs le définissent d'une façon claire. Néanmoins nous avons retenu quelques définitions.

Les auteurs comme Rotschild et Ohmae (1984) définissent le succès par rapport aux concurrents directs : il s'agit de faire partie des meilleurs, d'être parmi les leaders. Pour eux, le succès est déterminé par le comportement d'une entreprise par rapport aux autres. Cette définition nous paraît restrictive, car elle ne peut seoir aux entreprises en position de monopole ou dans un environnement à faible intensité concurrentielle. L'analyse que nous voudrons mener dépasse largement le cadre d'une industrie et a fortiori d'un groupe stratégique, où s'affrontent des concurrents directs.

Cooper, Dunkelberg et Woo (1988) définissent la réussite ou le succès d'une façon simpliste. Pour eux, réussit celui qui n'échoue pas, même si au demeurant l'entreprise reste petite et peu profitable. Ils réduisent le concept de succès à celui de survie.

Verna (1994) la définit comme étant à la fois le fait qu'une entreprise soit toujours en vie et les circonstances grâce auxquelles elle se maintient. Mais la question qui nous vient à l'idée est de savoir si une entreprise qui, plusieurs années après sa création continue de stagner est une entreprise à succès. Le même Verna (1994) pense qu'une entreprise qui survie a pour caractéristique principale l'appauvrissement en détruisant ses propres moyens de production pour faire face aux situations. Ainsi réduire le succès à la notion de survie semble quelque peu légère.

Quant à Churchil et Lewis, (1983) la réussite peut être perçue à trois niveaux : la réussite simple, la réussite - désengagement, la réussite croissance.

L'entreprise, après avoir franchi l'étape de la naissance, de la survie, doit exploiter la position acquise en la développant. Les entreprises se contentent de leur stabilité et de leur rentabilité. La réussite simple est la première étape de la réussite selon Churchil et Lewis.

Dans la phase de réussite - désengagement, l'entreprise devient économiquement saine, elle acquiert une taille et une pénétration de marché pour assurer sa réussite économique et une rentabilité satisfaisante. L'entreprise peut rester indéfiniment à ce stade. Ceci à condition que des changements dans l'environnement ne sapent pas son marché ou qu'un management inefficace n'entame ses possibilités compétitives.

Au stade de la réussite - croissance, le propriétaire consolide son entreprise et utilise ses ressources pour son développement. Il risque le tout pour le tout en mettant les moyens financiers et ses possibilités au service du développement de son entreprise.

Pour les tenants de l'entrepreneuriat, Bruyat et Saporta (1994 ; 1994), la réussite de l'entreprise peut être perçue sous un autre angle qui est celui de l'entrepreneur. Ils affirment que sa satisfaction est d'autant plus forte que l'entreprise réussit et se développe. Ils estiment que plus de la moitié des entrepreneurs évaluent leur réussite en comparant ce qu'ils sont devenus à ce qu'ils voulaient être à l'époque de la création de l'entreprise. Donc, la problématique du succès est un jumelage complexe entre la réussite de l'entreprise et celle de l'individu.

Cette vision de la réussite ne sera pas retenue dans notre étude, car elle vise plutôt des entreprises qui ont au moins trois (3) ans d'âge ou d'existence. Les entreprises qui ont moins de trois (3) ans sont des entreprises vues dans le sens du processus.

De toutes ces définitions, nous retenons que la réussite d'une entreprise est le fait de survivre plusieurs années après sa création, de se stabiliser et de croître. En d'autres termes, le succès se réduit à la croissance.

Pour Verna, la croissance est « le fait qu'une entreprise devienne plus importante et les circonstances de cet agrandissement (...) il y a croissance si l'entreprise s'enrichit régulièrement »^16(*).

En fait, le succès est la résultante d'un ensemble de choses. On se retrouve face à un faisceau de facteurs. Autrement dit, l'obtention du résultat de réussite dépendra alors de plusieurs facteurs mis en commun. Cet ensemble de faits, est regroupé sous le vocable de facteurs de succès. Ainsi, il est important d'expliciter cette notion.

Le mot facteur vient de `factor' qui veut dire `ensemble d'éléments contribuant aux résultats'. Selon le dictionnaire de gestion, le facteur de succès est pour une entreprise l'avantage déterminant de sa compétitivité par rapport aux concurrents. Le facteur/avantage réside dans le rapport qualité/prix, dans le service après vente, dans l'image commerciale.

Dans un sens un peu différent, le facteur de succès est parfois désigné par l'expression formule d'exploitation. Il désigne alors le domaine dans lequel l'entreprise possède un avantage distinctif, une supériorité sur les autres. Celui-ci peut être composé de positions avantageuses sur les créneaux, des produits/services spécifiques, des systèmes de productions performants.

Ce concept a été popularisé par Porter (1980), mais jusqu'à un passé récent, peu de travaux empiriques ont été consacrés aux facteurs de succès ans les pays en voie de développement (Assignon, 1993).

Churchil et Lewis (1983) ont identifié huit facteurs-clés de succès dans les PME. Ils ont divisé ces facteurs en deux : celles qui concernent l'entreprise et celles qui se rapportent aux propriétaires.

· Les ressources financières, y compris la trésorerie et les possibilités d'emprunt.

· les ressources humaines, en nombre, compétence et qualité du personnel, particulièrement au niveau de la direction et des services fonctionnels.

· Les systèmes de gestion, en termes du degré de sophistication des systèmes d'information, de planning et de contrôle.

· Les ressources compétitives, comprenant les relations avec la clientèle, la part du marché, les relations avec les fournisseurs, les procédés de fabrication et de distribution, la technologie, la réputation, autant de facteurs déterminants que prend l'entreprise dans son industrie et ans son marché.

· Les objectifs que le propriétaire s'est fixés pour lui-même (ou elle-même) et pour son entreprise.

· Les compétences opérationnelles du propriétaire dans la réalisation de tâches importantes telles que le marketing, l'invention, la production, et la gestion de la distribution.

· La capacité de gestion du propriétaire, sa volonté de déléguer aux subordonnés et son aptitude à gérer leurs activités.

· Les aptitudes stratégiques du propriétaire qui lui permettent de voir au-delà du présent et d'adapter les forces et les faiblesses de son entreprise aux objectifs qu'il (ou elle) s'est fixés.

· Kombou (1999) identifie un certain nombre de facteurs de succès pour les PME camerounaises. Ils sont au nombre de trois : le savoir-faire de l'entreprise, la puissance et la logistique de l'entreprise ;

Pour le but de notre étude, les facteurs de succès seront ceux qui différencient deux groupes d'entreprises, ceux qui répondront à notre définition du succès et de l'échec (la notion d'échec sera explicitée plus bas).

Pour parvenir à ces fins il est nécessaire de trouver un certain nombre d'indicateurs à notre notion de succès.

L'identification du succès implique l'élaboration d'une liste d'indicateurs fondés sur la définition du concept. Un indicateur est une caractéristique qui permet de mesurer le concept. Il permet d'obtenir une définition opératoire du concept.

D'après les auteurs comme Burnett et Ellis (1982), les critères généralement choisis, pour l'évaluation du succès en affaire peuvent être subjectifs ou objectifs.

Un critère est dit subjectif quand il est individuel et susceptible de varier en fonction de la personnalité de chacun.

Peters et Waterman avaient utilisé comme critère de réussite la réputation. Ils s'expriment en ces termes : « nous fîmes une sélection de soixante quinze (75) entreprises très réputées »^17(*). La réputation fut mesurée auprès d'un groupe d'observateurs de la vie économique : hommes d'affaires ; experts conseil ; membres de la presse économique ; universitaires.

Cette manière de procéder entraîne des réponses divers selon les intervenants, d'où son caractère subjectif.

De même Assignon (1993), a eu recourt à des experts qui sont en contact permanent avec les entreprises pour évaluer le succès. En l'occurrence : Les banquiers et les experts comptables et les conseillers en gestion. Mais il est à noter qu'ils ont aussi inclus les critères objectifs pour bien cerner le concept de succès.

Boukry dans sa thèse de doctorat a utilisé comme critère de mesure du succès, l'efficacité. Celle-ci a été mesurée par l'approche objective. Une entreprise est considérée comme à succès lorsqu'elle réalise les objectifs qu'elle s'était fixés. Il affirme que plusieurs dirigeants des entreprises considèrent le critère de degré d'atteinte des objectifs comme un indicateur important. Il explique son choix en affirmant : « en partant du principe que la stratégie est un ensemble d'action et de manoeuvres entreprises, en vue d'atteindre un ou plusieurs objectifs, il paraît alors, difficile de justifier le recours à des critères autres que les objectifs visés... »^18(*)

Ce sont des critères qui ne font pas intervenir des éléments affectifs ou personnels dans ses jugements. On ne peut donc pas contester le caractère scientifique de ces critères. Les critères objectifs qui rendent compte du succès sont des mesures comptables et financières traditionnelles : les chiffres d'affaires, les profits et les parts de marché.

Pour Edminster, Alves et Robinson (1970 ; 1978 ; 1983), le bénéfice net et la croissance du chiffre d'affaires sont les critères les plus importants.

Assignon (1993) arrive aux mêmes conclusions que ces auteurs, la croissance du chiffre d'affaires et le profil semblent à même de mesurer le succès. Il adjoint à ces critères, celui subjectif évoqué plus haut (la consultation des professionnels dans le domaine).

Peter et Waterman (1983) allient aux critères subjectifs la performance financière. Les variables retenues par eux sont :

Les entreprises retenues en fin de compte avaient une note au moins de 4/6 sur une période de vingt (20) ans.

Le tableau ci dessous fait un récapitulatif des choix des indicateurs dans les études antérieures.

type de critères auteurs	Critères objectifs	Critères subjectifs
Edminster, Alves et Robinson (1970 ; 1978 ; 1983)	- la croissance du chiffre d'affaires - le bénéfice net
Peters et Waterman (1983)	- La croissance cumulée des actifs, - La croissance annuelle moyenne des fonds propres, - Le ratio de la valeur boursière sur la croissance, - Le rendement moyen des capitaux permanents, - Le rendement moyen des fonds propres.	Réputation de l'entreprise
Assignon (1983)	Chiffre d'affaires et bénéfice net.	Consultation des experts
Mc Dougal et De Nisi(1992)	- rentabilité économique - croissance de la part de marché
Sandberg et Hofer (1987)	- survie - rentabilité des capitaux propres
Gupta et Govindarajan (1984)	- taux de croissance des ventes - cash - flow - rentabilité - économie - profitabilité

La mesure de la performance dans une zone hostile comme celle de l'enclavement est difficile. Dans cet environnement, le critère de survie peut être considéré comme la base de mesures. Mais cet indicateur ne permet pas de différencier les entreprises existantes et les met au même pied d'égalité.

Ainsi, pour les fins de cette étude, nous avons privilégié quatre (4) indicateurs simples et dynamiques pour mesurer le concept de succès :

Nous utiliserons la méthode de Score pour évaluer le succès ou l'échec (voir chapitre méthodologique).

Pour bien cerner la notion d'entreprise à succès, il s'avère important de présenter la notion d'entreprise et ensuite les différents points de vue des parties prenantes et celles des auteurs.

La conception de l'entreprise a évolué, pour Venkatraman (1995), elle n'est plus perçue comme une simple unité de production comme dans la période des `'trente glorieuses'', ou comme un porte feuille d'activité dans les années quatre-vingts (80) ou celui des compétences dans les années quatre vingt dix (90). A l'horizon deux mille (2000), elle est plutôt considérée comme un portefeuille d'alliances.

Selon Levasseur et Quintart : « l'entreprise contemporaine n'est plus seulement une unité de production, de commercialisation ou de prestation des services, voire un centre de profit ; elle est devenue un lieu de rencontre complexe de plusieurs groupes de personnes qui y trouvent par consensus, l'occasion de poursuivre des objectifs spécifiques... »^19(*).

Dans le même sens, Alchian et Demsetz (1972) avaient déjà assimilé l'entreprise à une fiction juridique fondée sur les droits de propriété à l'intérieur de laquelle différents acteurs économiques disposent d'une fonction d'utilité spécifique.

Cette nouvelle vision de l'entreprise amène une remarque. L'entreprise étant vue sous plusieurs angles, son succès ou son échec sera appréciée différemment de la ou des positions des parties prenantes qui l'expriment dans l'entreprise. En d'autres termes, il sera intéressant de tenir compte des différentes opinions.

L'entreprise à succès peut être perçue différemment selon chaque partie prenante : les actionnaires, les créanciers, les clients et les salariés.

Les entreprises allient un certain nombre de qualités qui leur permettent de réussir. Ces qualités constituent leur caractéristique. Nous développerons certaines caractéristiques identifiées par les auteurs.

Peters et Waterman définissent une entreprise à succès comme celle qui innove sans cesse. Mais sont aussi des entreprises particulièrement habiles à réagir aux moindres changements dans leur environnement. Ils s'expriment en ces termes : « (...) contrairement aux entreprises inertes d'Adrew Pettigrew [les entreprises à réussite] quand l'environnement se transforme, ces entreprises se transforment également. Lorsque les besoins de leurs clients se modifient, que leurs concurrents deviennent plus compétents, que l'humeur du public devient incertaine (...), les entreprises changent de cap, se rénovent, s'ajustent, se transforment et s'adaptent »^20(*) Ces auteurs ont également identifié huit (8) attributs des meilleures entreprises, à savoir :

- Miller et Friesen (1978) remarquent que les entreprises à succès sont celles qui combinent bien les variables complexes d'environnement, d'organisation et de stratégie.

Quant à Assignon (1993), les meilleures PME qu'il a recensées au Togo allient la compétence et le dynamisme de l'équipe dirigeante. Le succès que connaissent ces entreprises tient à plusieurs éléments dont : la compétence technique, la bonne gestion, le choix du créneau, une concurrence restreinte et dominée, la diversification du produit ou service, un bon service à la clientèle et la connaissance du marché.

Ainsi, après la présentation de la notion de succès, il sera important de faire une analyse du concept d'échec.

Il est courant d'entendre parler d'échec d'entreprise ou de projet d'entreprise. L'échec d'une entreprise peut se présenter différemment. I est lié à un ensemble de facteurs. La compréhension de cet ensemble de facteurs devrait permettre de mieux prévenir l'échec. Mais avant la présentation de ces causes, la réponse à la question qu'est-ce que l'échec est important. Ainsi, dans ce chapitre, nous présenterons le concept d'échec, les causes inhérentes à l'échec et le modèle d'analyse.

Cette section porte sur la définition de l'échec et de la présentation de l'échec comme un processus d'apprentissage.

Pour expliquer le phénomène de l'échec, il s'avère important de définir l'échec et d'en déterminer les causes.

Il n'est pas facile de donner une définition du concept de l'échec. Celui-ci est pluriel et subjectif. Dans le dictionnaire encyclopédique, l'échec est défini comme : « une notion qui s'entoure d'un halo douloureux. Chacun y investit, le cerne de ses propres ecchymoses intérieures, chacun s'y sent subtilement concerné. »

Dans la littérature, le concept d'échec est difficilement appréhendable et varie d'un auteur à l'autre. Waston et Everett (1993) affirment avec raison que le taux d'échec des entreprises varie significativement en fonction de la définition utilisée par les auteurs.

Ainsi pour Berryman (1982), l'échec est une notion multiple. Il en donne plusieurs définitions :

Beaucoup d'auteurs assimilent des définitions de Beryman à la faillite. Ainsi, Julien (1997) constate les écarts importants dans le taux d'échec suivant la définition utilisée. Il affirme qu'il est nécessaire de faire une distinction entre échec et faillite avant de formuler quelque conclusion que ce soit.

La faillite est une forme complète de l'échec. Pour une entreprisse, elle est marquée par une cessation de paiement. Alors que l'échec est un résultat négatif d'une tentative selon le dictionnaire Larousse.

Nous en retenons que la faillite est une forme d'échec. Dans le cadre de ce travail. Nous opterons pour la définition qu'en donne Mayaux (1990). Il prend toutes les entreprises n'ayant pas répondu à sa définition du succès comme celles qui ont échoué. Certains auteurs présentent l'échec comme une source d'apprentissage.

A la question de savoir qu'est-ce que l'échec ? Shapero répond : « d'un point de vue social, c'est un apprentissage. En général, quand un homme échoue, avant trois ans, il pense à repartir. Les blessures se sont cicatrisées ». De même, Maidique et Zirger (1985) estiment que l'échec est une importante source d'apprentissage.

Peters et Waterman (1983) affirment que la tolérance réelle de l'échec caractérise l'environnement positif et novateur orienté vers la réussite.

En d'autres termes, tous ces auteurs convergent vers l'idée selon laquelle, l'échec peut être perçu comme une étape de la réussite. Elle permet à l'organisation qui a échoué de se remettre en question, d'adapter de nouvelles méthodes et d'améliorer ses résultats. Mais l'échec tout comme la réussite est due à un ensemble de facteurs que nous réunissons sous le vocable causes d'échec. Autrement dit, tous ces auteurs convergent vers l'idée selon laquelle l'échec peut être perçue comme une étape de la réussite. Elle permet à l'organisation en cause de se remettre en question, d'adopter les nouvelles méthodes et d'améliorer ses résultats.

Cette section se subdivise en deux : on distingue les raisons liées à l'entrepreneur et celle liées à l'entreprise.

Capo - chichi et al. (1991) identifient les causes d'échec liées à l'entrepreneur (à l'idée de création, à l'aspect financier et à l'environnement) suite à une étude menée sur les entreprises africaines. Ces différentes raisons sont :

· Surestimation de l'idée : les entrepreneurs ont tendance à surestimer la viabilité de leur idée de projet et ne prennent pas la précaution de l'évaluer.

· Insuffisance de maturité : les entrepreneurs dans leur précipitation, ne laisse pas le temps à l'idée de mûrir ; généralement, ils commencent les premières démarches de la création sans s'assurer de la viabilité de l'idée.

· Manque de confiance en soi : les entrepreneurs manquent d'assurance, hésitent dans les prises des décisions et vendent mal leur idée.

· Manque de créativité : de nombreux entrepreneurs ne font pas preuve d'imagination. Et ne sont pas tentés par l'innovation.

· Les conflits familiaux pour lesquels plusieurs cas peuvent se présenter : un conflit entre l'entrepreneur et un membre de la famille (employé de l'entreprise) peut se régler en dehors de l'entreprise.

· Opposition de la famille : cette situation est très fréquente chez les personnes qui quittent un emploi stable pour créer leur propre entreprise. La famille peut s'opposer également à ce qu'un de ses membres s'investisse dans un métier traditionnellement réservé à une caste.

· Concurrence déloyale de l'État : elle se traduit par le fait que l'État produit le même bien ou le même service que les entreprises.

· Insuffisance des capitaux propres : l'entreprise est souvent amenée à s'endetter considérablement pour combler l'insuffisance des capitaux propres. La rentabilité de l'entreprise se trouve affectée par le paiement d'intérêts importants.

· Gestion inefficace de la trésorerie : peu d'entrepreneurs utilisent le plan e trésorerie comme outil de gestion.

· Insuffisance du fonds de roulement : les entreprises qui connaissent une structure du bilan déséquilibré, ont tendance à recouvrir un crédit à court terme, pour combler l'insuffisance du fond de roulement.

Clifford et Cavanagh (1987), attribuent les raisons de l'échec à trois causes : les erreurs de conception, les faux pas financiers, les errements humains.

- Les erreurs de conception : l'entreprise maintient le statu quo alors qu'il y a mutation. Elle échoue parce qu'elle n'a pas su changer sa manière de gérer. L'exemple du passage de la TPE à la PME. L'entreprise échoue parce que son marché est très limité au départ. Ici, l'échec est lié à l'étroitesse de marché. L'échec est aussi lié au manque d`innovation. L'entreprise ne modifie, ne s'adapte pas au changement survenu dans l'environnement ;

- Les faux pas financiers : les entreprises échouent parce qu'elles financent mal leur croissance. Certaines constituent des stocks et embauchent du personnel très tôt ;

Kombou (1999) identifie quelques causes liées à l'échec des grandes entreprises camerounaises :

Mouilleuxeaux (1997) regroupe les causes d'échec en quatre problèmes spécifiques : problèmes commerciaux, financiers, techniques et relationnels.

Problèmes	Causes	%
commerciaux	Marché mal ciblé Clientèle potentielle surévaluée Délais de décision des clients sous-évalués Gamme de produits insuffisants Politique d communication négligée	75
Financiers	Sous-évaluation des besoins financiers Plan d'investissement mal échelonné dans le temps Sous-estimation du coût de revient Sous-évaluation des délais de paiement des clients	40
Techniques	Mauvaise conception du produit Absence d'évolution technique du produit ou de la prestation Compétence technique non mise à jour Erreur dans les choix des matériels	30
relationnels	Mésentente entre les associés Problèmes familiaux Malhonnêteté d'un partenaire	15

Dans cette section, nous présentons notre modèle d'analyse. Un modèle d'analyse est composé de concepts et d'hypothèses qui sont étroitement articulés entre eux pour former un cadre d'analyse cohérent et unifié.

L'hypothèse est définie par Aktouf comme étant « la base avancée de ce que l'on recherche à prouver. Une formulation pro forma de la conclusion que l'on compte tirer et que l'on va s'efforcer de justifier et de démontrer méthodiquement et systématiquement. »^21(*) Le même auteur affirme que l'hypothèse, pour être entérinée, doit avoir quatre caractéristiques :

- Nos hypothèses sont rattachées aux théories de la contingence et de l'écologie de la population comme présentées dans l'introduction.

Dans la documentation scientifique, traitant du succès et de l'échec des entreprises, les recherches ont utilisé comme prédicteurs du succès et de l'échec une multitude de variables et de facteurs. Les synthèses théoriques (Miller et Friesen, 1978 ; Bamberger, 1979 ; Lenz, 1980 ; Boukry, 1985) regroupent ces variables en caractéristiques de l'environnement, de l'organisation et de la stratégie.

Par exemple Miller et Friesen identifient six (6) modèles d'entreprises à succès et à échec. Ils remarquent que ces différents models semblent constituer des gestalts complexes entre variables d'environnement, d'organisation et de stratégie. Ainsi notre modèle s'articule en trois variables : environnement et organisation - stratégie.

Une thèse dominante actuellement fait référence à la première variable, à savoir l'environnement. Elle est celle de l'écologie des populations élaborée par les sociologues, entre autres, Hannan et Freeman qui affirment que dans « ...chaque configuration de l'environnement qu'il est possible d'isoler de façon distincte ne se trouvera en équilibre, que la forme d'organisation adaptée de façon optimale aux démarches de cet environnement... »^22(*)

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable, alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental défavorable.

Porter (1980) en donne une étude plis claire, il identifie cinq (5) forces qui influent sur l'entreprise :

Suite à une analyse, nous retiendrons le degré des rivalités entre les entreprises le pouvoir des fournisseurs et l'intégration d'une politique de la clientèle.

H1. 1 : Les entreprises à succès sont localisées dans les secteurs à faible degré de concurrence

L'enclavement étant par définition un lieu difficile d'accès, il est important pour les entreprises d'avoir une relation particulière avec les fournisseurs. Ceci pour faciliter l'acheminement des produits.

H1. 2 : Les entreprises à succès nouent des relations contractuelles avec les fournisseurs.

Cette sous - hypothèse a été retenue en faisant référence à une étude antérieure ans les zones enclavées. (Math, 2002).

Étant donné le poids de la clientèle pour toute entreprise, pour étudier son environnement, il est important de tester la relation politique - clientèle - entreprise.

H1 3 : Les entreprises à succès agissent différemment avec leur clientèle.

L'organisation comme le dit Thiétart « va permettre de définir les tâches à accomplir, de les regrouper, d'établir les liens d'autorité, de coopération et d'information qui uniront les hommes entre eux... ». Donc la manière de s'organiser s'avère très importante. Ainsi, la deuxième hypothèse s'énonce comme suit :

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles des entreprises à échec.

H2 1 : Les entreprises à succès présentent un profil de dirigeants diffèrent.

H2 2 : Les entreprises à succès adoptent des méthodes de gestion modernes.

La stratégie est une variable d'action sur le futur. Elle vise à répondre aux menacent survenues dans l'environnement en identifiant les opportunités et les menaces qui se présentent afin de connaître les facteurs de réussite. En raison du faible pouvoir d'achat dans la zone enclavée, le marché se réduit à des niches comme l'affirme Kombou : « le pouvoir d'achat n'est pas homogène, le marché réduit peut également être constitué de nombreux segments des marchés, voire des niches ou des poches »^23(*).

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des entreprises à échec.

Kombou affirme que l'une des stratégies qui pourrait mieux s'adapter aux entreprises camerounaises est celle relative à : « la stratégie de maillage en réseau .qui pousse les entreprises à mettre ensemble des ressources, à attaquer ensemble des marchés, à s'interconnecter pour mieux résister à paraître grandes alors qu'elles sont petites ». Ainsi nous posons comme deuxième sous hypothèse relative à la stratégie :

H3. 2 : Les entreprises à succès nouent des relations inter entreprises.

Nos hypothèses sont présentées sous une forme schématique en adaptant le modèle de Bamberge

* ⁵ B. Saporta, « La création d'entreprises : enjeux et perspectives », Revue française de gestion, n°101 nov.- déc. 1994.

* ⁶ G. P. Sweeney, Les nouveaux entrepreneurs : petites entreprises innovatrices, éd. Organisation, Paris, 1982.

* ⁷ L'approche contingente met un accent sur l'influence du contexte organisationnel et environnemental sur la performance de l'entreprise.

* ⁹ J. Rojot et A. Bergmann, Comportement et organisation : comportement organisationnel et théorie des organisations, éd organisations, Paris, 1989.

* ¹² M. T. Hannan and J. Freeman, `The population ecology of organization', American Journal of sociology, vol.82, n°5, 1977.PP. 929-965.

* ¹⁵ F. Bidault, Le champ stratégique de l'entreprise, éd. Economica, Paris, 1988.

* ¹⁶ G.Verna, `croissance ou survie ? quelle sera l'attitude la plus probable pour une petite entreprise légale du Tiers monde', Gestion 2000, vol.4, 1994, PP. 93-113.

* ¹⁷ T. Peters et R. Waterman, Le prix de l'excellence : le secrets des meilleurs entreprises, éd. Interédition, Pari, 1983.

* ¹⁸ B. Boukry, « contribution à l'identification des facteurs de succès dans les secteurs en difficulté », thèse de doctorat en sciences de gestion, IAE, Bordeaux I, 1985.

* ¹⁹ M. Levasseur et A. Quintart, Finance, éd économica, Paris, 1998.

* ²¹ O. Aktouf, Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations, Québec, Presse des universités du Québec, 1987.

* ²³L Kombou, ,»quelle entreprise pour le grand Nord Cameroun? Leçon inaugurale à l'occasion de la rentrée solennelle de l'Université de Ngaoundéré, 30 octobre 1999.

Les facteurs de succès et causes d'échec des entreprises en zone enclavée

I.2 PROBLEMATIQUE