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Analyse des ecarts budgetaires de tresorerie d?une entreprise publique, cas de la REGIDESO, direction provinciale

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par Moà»se MUSA KALIKULE
Institut Supérieur de Commerce de Goma - Licence 2008
  

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ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET RECHERCHES SCIENTIFIQUES

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE DE GOMA

I.S.C-GOMA

B.P 67 GOMA

ANALYSE DES ECARTS BUDGETAIRES DE TRESORERIE D'UNE ENTREPRISE PUBLIQUE, Cas de la REGIDESO, Direction Provinciale

du Nord-Kivu, de 2006 à 2008

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention de grade de licence en Sciences Commerciales et Financières.

Option : Comptabilité

Par : MUSA KALIKULE Moïse

Directeur : Prof. MPEREBOYE MPERE

Encadreur : CT Norbert PALUKU

Année académique 2008 - 2009

DEDICACE

A

- mes parents, KALIKULE MUTOKAMBALI et SALIMA MUHIMA, pour les sacrifices consentis en vue d'assurer mon éducation ainsi que les sages conseils.

- MATESO OMOMBO, pour les encouragements et le soutien.

MUSA KALIKULE Moïse

REMERCIEMENTS

Je rends grâce à mon Dieu qui continue à me donner le souffle de vie ;

Je tiens à remercier ensuite le Professeur Seblon MPEREBOYE MPERE, pour la direction de ce mémoire et sa qualité d'enseignement ;

Je suis reconnaissant envers le CT Norbert PALUKE pour l'encadrement de ce mémoire ;

Mes remerciements s'adressent aux autorités académiques  de l'ISC-Goma ;

J'exprime ma gratitude à l'endroit du Chef de service de contrôle de gestion, Alain SENENGE OPAMBA de m'avoir fournir les données nécessaires pour l'élaboration de ce travail ;

Enfin, je remercie tous mes camarades en général et en particulier MATESO OMOMBO, BULAYA KAWAYA, NDJATE OKITANYENDA, KASIENENE SILUSAWA, FARUGU MATOFALI, BYANIKIRO MUKANDIRWA.

MUSA KALIKULE Moïse

SIGLES ET ABREVIATIONS

%  : Pourcentage ;

CT  : Chef de travaux ;

D  : défavorable ;

DCK  : Direction Centrale de Kinshasa ;

DP  : Direction Provinciale ;

F  : Favorable ;

FC  : Franc congolais ;

I.S.C  : Institut Supérieur de Commerce ;

Kgs  : Kilogrammes ;

Kwh : Kilowattheure ;

m: mètre cube ;

PDG  : Président Délégué Général ;

Prof. : Professeur ;

R.D.C  : République Démocratique du Congo ;

REGIDESO  : Régie de Distribution d'eau ;

SNEL  : Société Nationale d'électricité ;

TE  : taux d'écart ;

TR  : Taux de réalisation.

0. INTRODUCTION

0.1 Etat de la question

Notre sujet est intitulé : « Analyse des écarts budgétaires de trésorerie d'une entreprise publique, cas de la REGIDESO, Direction Provinciale du Nord-Kivu, de 2006 à 2008 »

Nous ne sommes pas le premier à présenter ce thème en travail de fin de cycle. Plusieurs chercheurs l'ont déjà abordé sur un autre angle. Parmi eux, nous citons :

En effet, monsieur SENENGE OPAMBA OLEKO, a présenté un travail de fin d'étude, portant sur : « l'Evolution de la trésorerie de la Régie de Distribution d'Eau, REGIDESO, siège de Goma, durant la période de guerre ». Partant de ce sujet, ce chercheur a voulu savoir, l'évolution globale de la trésorerie de la REGIDESO, dans la période allant de janvier 2002 à juin 2005. Il est arrivé aux résultats suivants : l'évolution de la trésorerie pendant la période considérée était positive et la droite de la tendance générale était : Y = 144,33 x + 708.1(*)

Quant à nous, l'objectif que nous poursuivrons, est de connaître les causes des écarts budgétaires de trésorerie dans la période de 2006 à 2008.

0.2 Problématique

Les entreprises doivent faire en permanence des choix pour survivre. De multiples décisions qui sont prises à tous les niveaux de l'organisation au sein de toutes les fonctions constituent la gestion de l'entreprise. La gestion est une constituante intrinsèque vitale de toute organisation, quels que soient son activité, sa taille et son objectif.

Le gestionnaire ne doit pas seulement se contenter du passé ni du présent de son entreprise, il doit aussi en chercher à connaître la vie future. Pour ce faire, l'entreprise met en pratique plusieures techniques ; nous citons par exemple la gestion budgétaire, cette dernière constitue l'objet de ce travail.

De toutes ses techniques de gestion, la gestion budgétaire se présente comme étant la technique la plus efficace, surtout qu'elle est liée à l'ensemble des activités de l'entreprise et permet à cette dernière d'avoir une idée globale à priori sur les réalisations futures et proches.

La gestion budgétaire occupe une place prédominante parmi les techniques de contrôle de gestion qui sont susceptibles d'être utilisées pour faciliter et améliorer la prise de décision à l'intérieur de l'entreprise.

La technique budgétaire est définie comme étant un mode de gestion consistant à traduire en programmes d'actions chiffrées (budgets) les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.

Elle suppose la définition d'objectifs ex ante, une structure englobant l'ensemble des activités de l'entreprise, la participation et l'engagement des responsables des centres de responsabilités et la mise en place d'un contrôle budgétaire.2(*)

L'activité de l'entreprise est une activité organisée, caractérisée par des règles fondamentales qui aboutissent à une nécessaire coordination des décisions.3(*)

Vu l'importance et la place de la gestion budgétaire dans l'entreprise, il nous a été demandé d'analyser les écarts budgétaires de trésorerie d'une entreprise publique ; notre choix a été porté sur la REGIDESO, Direction Provinciale du Nord-Kivu.

Le budget de trésorerie est défini étant  un outil de prévision de l'évolution des liquidités de l'entreprise dans le temps. Il permet d'anticiper l'impact sur les liquidités des décisions prises dans chaque centre de responsabilité.4(*)

Le budget de trésorerie est destinée à : traduire les hypothèses du budget et du bilan prévisionnel, en termes des recettes et des dépenses futures ; présenter ses flux financiers en fonction des échéances qui leurs sont propres et dégager les soldes journaliers de trésorerie qui en découleront ; préparer les actions nécessaires sur les plans : du financement et de la gestion du risque de change.

Pour récolter les données nécessaires à l'élaboration de ses prévisions, le trésorier doit retenir toutes opérations qui vont mouvementer les comptes financiers c`est-à-dire les recettes, les dépenses et la trésorerie. Les recettes et les dépenses font varier les positions de trésorerie tandis que, les opérations de trésorerie ne sont que les conversions d'actifs ou de passifs financiers. 5(*)

L'ensemble est scindé en deux groupes de mouvements : les encaissements et les décaissements qui sont eux-mêmes reparties en trois catégories : les opérations d'exploitation, les opérations hors exploition et les opérations financières.6(*)

La budgétisation est un travail qui demande des responsabilités. La capacité de l'organisation à réaliser les activités planifiées et à survivre financièrement dépend de budgétisation. La personne qui s'en charge doit comprendre les valeurs, la stratégie et les plans de l'organisation ; comprendre ce que signifie la rentabilité et le bon rapport coût/performance ; comprendre ce qu'implique la création et la collecte de fonds.7(*)

En définitive, pour une meilleure projection des recettes et des dépenses, l'entreprise doit se référer aux réalisations de l'année passée car ces dernières donnent une image réelle de ce que l'on peut réaliser dans le futur.

Partant de ce qui précède, la question suivante constitue l'axe de notre problématique : quelles sont les causes des écarts budgétaires de trésorerie de la REGIDESO dans la période allant de 2006 à 2008 ?

0.3 Hypothèse

Pour répondre à la question soulevée dans la problématique, nous partons de l'hypothèse suivante : « les causes des écarts budgétaires de trésorerie seraient liées à l'absence des actions de recouvrement, au manque d'eau dans certains quartiers, aux éléments non prévus, à la sous-estimation des prévisions, ...».

0.4 Intérêt et choix du sujet

Les phénomènes sociaux, économiques, financiers, commerciaux,... nécessitent toujours une explication dans la situation où ils se trouvent.

L'analyse des écarts budgétaires de trésorerie de la REGIDESO, dans la période allant de 2006 à 2008 nécessite une explication.

L'importance de ce travail se justifie par le fait qu'il intéresse tout chercheur du domaine de Sciences Commerciales et financières, option Comptabilité.

En fait, nous sommes étudiant finaliste dans cette section à l'Institut Supérieur de Commerce de Goma. Ce sujet nous a intéressé car il cadre avec notre formation théorique.

Nous voulons donc porter une modeste contribution à l'amélioration de la gestion de la REGIDESO, Direction Provinciale du Nord-Kivu. Ce travail servira en théorie et en pratique tout chercheur intéressé de notre sujet.

0.5 Méthodologie du travail

Toute recherche se voulant scientifique ne peut être menée sans recours à une approche méthodologique.

A ce fait, nous estimons que l'analyse des écarts budgétaires de trésorerie s'appuie sur les méthodes empiriques. S'agissant de notre étude, nous avons recouru à la méthode analytique. Celle-ci nous a permis d'examiner nos données ; et la méthode descriptive nous a aidée à présenter la REGIDESO.

Pour avoir les données, nous avons recouru aux techniques suivantes : technique documentaire et technique d'interview. La technique documentaire nous a permis de consulter différents documents tels que les ouvrages scientifiques, les rapports annuels (2006, 2007 et 2008) et les sites internes ; alors que la technique d'interview nous a mis en contact avec le Chef de contrôle de gestion de la REGIDESO.

0.6 Délimitation spatio-temporel

Notre travail porte sur l'analyse des écarts budgétaires d'une entreprise publique, cas de la REGIDESO, Direction Provinciale du Nord-Kivu, de 2006 à 2008. Le choix porté sur cet espace et cette période a été motivé par le fait qu'il nous a aidé à mieux faire nos analyses et approfondir notre connaissance et de dégager les causes des écarts budgétaires de la trésorerie de la REGIDESO pendant notre période d'étude.

0.7 Difficultés rencontrées

Pour l'élaboration de ce travail, nous nous sommes heurté aux difficultés d'ordre financier et celles d'ordre matériels. De ce fait, il nous a été difficile de nous déplacer rapidement à travers la ville, faute de transport, pour accéder aux différents documents et ouvrages utiles aux présentes recherches.

Ainsi, l'accessibilité difficile à d'autres données. Ceci ne nous a pas permis de récolter certaines données. Ce sont là nos difficultés qui ont failli nous décourager à la poursuite du présent travail.

0.8 Subdivision du travail

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail comprend trois chapitres. Le premier chapitre porte sur les généralités théoriques du budget, le deuxième présente la REGIDESO et sa procédure du contrôle de gestion ; le troisième qui est la partie expérimentale, analyse les écarts budgétaires de trésorerie de la REGIDESO.

Chapitre I. GENERALITES THEORIQUES SUR LE BUDGET

I.1 DEFINITIONS DE CONCEPTS DE BASE

I.1.1 Budget

Le mot budget provient ; selon HUTINJ ; du vieux français : Bouget qui signifie petite bourse suspendu à ceinture. Ce mot a traversé les frontières de la France et est devenu Anglo-Saxon en revêtant sa forme actuelle : Budget. Il désigne la pochette dans laquelle le chancelier de l'échiquier, le ministre Britannique des finances, conservait le document financier. Le budget qu'il soit public, privé ou familial, son sens large est entendu comme un programme d'action chiffré. Dans son sens strict, le budget est une prévision annuelle détaillée, en général moi par moi des dépenses.

Selon LEO SHADONNET, faire budget c'est établir une prévision de fait probable qui va intervenir au cours d'une période déterminée. C'est aussi un état prévisionnel destiné à constater d'une part, une origine des ressources d'autre part un emploi de ces ressources.8(*)

Pour Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire et l'assortissant de force contraignante, des dépenses et des recettes à réaliser au cours d'une période donnée par un individu ou une collectivité.9(*)

D'après G. PILLON, le budget est l'expression économique et comptable des objectifs de gestion.10(*)

Un budget est un élément comptable dressant l'ensemble des recettes et des dépenses prévisionnelles d'un agent économique (un ménage, l'État, etc.) au cours d'un exercice comptable à venir. Il est un outil de prévision, d'aide au pilotage d'une entreprise.11(*)

I.1.2 Rôle du budget

Le budget est un instrument de gestion essentiel. Sans budget, l'on est comme un pilote qui essayerait de se diriger dans le noir sans le moindre instrument.12(*)

- le budget indique combien d'argent vous avez besoin pour pouvoir mener à bien vos activités ;

- le budget oblige à être rigoureux en réfléchissant aux implications de ce que vous avez planifié pour votre activité. Il arrive parfois que les réalités du processus de budgétisation vous forcent à repenser vos programmes d'action ;

- utilisé correctement, le budget vous indique à quel moment vous aurez besoin de certaines sommes d'argent pour mener à bien vos activités ;

- le budget permet de contrôler vos revenus et vos dépenses et d'identifier tout problème ;

- le budget constitue une base à la responsabilité et à la transparence financière ;

- les donateurs d'argent utilisent le budget comme une base pour leur permettre de décider si ce que l'on demande est raisonnable et correctement planifié.

I.1.3 Aspects du budget13(*)

Nous retiendrons 6 aspects budgétaires :

§ aspect administratif ;

§ aspect financier ;

§ aspect juridique ;

§ aspect politique ;

§ aspect social et ;

§ aspect économique.

I.1.3.1 Aspect administrative

Le budget constitue un état des prévisions détaillées de toutes les dépenses autorisées et des toutes les recettes attendues au cours d'une année. Il constitue à la fois un programme de l'action administrative et un moyen qui permet aux autorités hiérarchiques d'assurer la meilleure coordination de cette action.

I.1.3.2 Aspect financier

Sur le plan financier, le budget est un moyen qui permet d'assurer une relation adéquate entre les dépenses et les recettes publiques dégageant un surplus ou un déficit éventuel.

I.1.3.3 Aspect Juridique

C'est la loi budgétaire qui fixe toutes les modalités de perception de recettes et d'exécution de dépenses. De même, certaines dépenses importantes nécessitent une autorisation de l'organe législatif pour être exécutées.

I.1.3.4 Aspect politique

L'analyse du budget d'une entreprise ou d'un Etat fait ressortir ses visions futures ou ses orientations, c'est-à-dire le budget permet d'apprécier la politique d'une entreprise ou de l'Etat en matière de gestion.

I.1.3.5 Aspect social

Le budget permet de traduire l'intention de l'entreprise ou de l'Etat dans le secteur social, c'est-à-dire il permet de voir comment l'entreprise s'intéresse aux cas sociaux de son personnel.

I.1.3.6 Aspect économique

Le budget de l'Etat est un instrument de gestion économique qui exprime les objectifs et le choix du gouvernement qui résulte conjointement d'une analyse économique et d'une décision politique. Le budget rempli à cet égard le rôle de régulateur de l'économie et celui de promoteur de développement.

I.1.4 Fonctionnement

Un budget peut être indicatif (on fait une estimation, mais les choses peuvent se révéler différentes), ou, pour les dépenses seulement, impératif (on s'interdit de dépenser plus, à moins que le budget soit modifié à la hausse). Un budget est si les prévisions affichées sont conformes aux prévisions qu'il fait vraiment (aucune dépense n'a été "oubliée", aucun revenu n'a été surestimé, etc.), ce qui n'exclut pas l'erreur ni l'incertitude inhérente à un exercice de prévision.14(*)

Lorsqu'on constate qu'un budget prévisionnel n'est pas conforme aux réalisations, il est d'usage de réviser ses prévisions au cours de l'exercice comptable (à la fin de chaque trimestre par exemple). Il s'agit dès lors d'un budget révisé.

Le budget est inutile sans un suivi permettant de s'assurer qu'il est respecté, et sans mesures correctrices si l'exécution budgétaire s'en écarte. Ces mesures peuvent porter sur le budget lui-même (on accorde le budget à l'exécution constatée), sur le fonctionnement de l'agent économique (on accorde l'exécution au budget), ou éventuellement, même si cela relève de la malversation, sur l'enregistrement comptable (on affiche une dépense ou une recette sur un article budgétaire différent de ce qui devrait, ce qui change la répartition sans modifier le total).

Ce suivi budgétaire (ou contrôle budgétaire), purement comptable, n'a rien à voir avec le contrôle de gestion, qui s'attache lui à identifier les désordres dans l'organisation, qu'ils aient ou non une traduction comptable ; néanmoins, l'incapacité d'un opérateur à établir un budget ou à le respecter peuvent être des indices d'un problème plus profond à résoudre.

Les services budgétaires ont une importance très variable selon les organisations et les circonstances (notamment si la structure gagne ou perd de l'argent). Leur rôle peut aussi bien être celui d'un scribe docile, d'une Cassandre, ou d'un censeur tatillon avec droit de veto sur la moindre dépense.

I.1.5 Les phases actives du système budgétaire15(*)

Dans la mesure où le système budgétaire intègre dans le système de planification, on peut décomposer le processus budgétaire en deux phases :

La budgétisation, qui consiste à une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme, sur le double plan des objectifs et des moyens. Cette phase est discontinue et se situe en amont de la période budgétaire ;

Le contrôle budgétaire, qui consiste en une comparaison permanente entre le résultat réel et les prévisions chiffrées figurant au budget pour :

- dégager les écarts budgétaires, se calculant par la différence entre les prévisions et les réalisations.

Prevision - Réalisation = #177; Ecarts

- rechercher les causes des Ecarts, les écarts peuvent avoir des causes internes ou externes, les causes internes ont comme source la non motivation du personnel de l'entreprise, avec comme conséquence la malversation financière, la mauvaise prévision et le gaspillage. Les causes externes proviennent dans la plus part des cas de la dégradation de la conjoncture macro économique, des perturbations socio-politique et des survenances des facteurs imprévisibles ; informer les différents niveaux hiérarchiques.

- prendre des mesures correctives éventuelles nécessaires, lorsque les causes sont internes, la motivation du personnel et sa participation à l'élaboration des prévisions permettront l'accroissement de la performance. Quant aux causes externes, la recherche des mécanismes d'adaptation aux contraintes permettra de réduire les écarts excessifs ; apprécier l'activité des responsables budgétaires.

I.1.6 La gestion

La gestion est la mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée.16(*)

Le mot « gestion » vient du verbe « gérer » qui signifie administrer non seulement une affaire ou une entreprise, mais aussi des intérêts pour le compte d'un autre. Dès lors, le participe présent « gérant » désigne une personne qui gère une activité socio-économique en tant que mandatrice.

D'après GILBERT, L., la gestion est l'ensemble des opérations d'administration des biens que possède un individu, une entreprise ou une nation.

D'autre part, la gestion peut être définie comme une démarche qui consiste à établir et atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement approprié.

Les deux définitions ci-haut convergent essentiellement vers la même acception qui laisse entendre que la gestion est un processus opérationnel de l'administration d'une affaire, une entreprise ou un espace. Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion prévisionnelle table sur des actions planifiées, organisées et évaluées à court, moyen et long terme en vue d'atteindre les objectifs soit de mise en valeur, soit dans une entreprise ou une affaire.

I.1.7 Gestion prévisionnelle17(*)

La gestion prévisionnelle est un processus continue et intégré de préparation des décisions comportant trois phases.

- le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options de l'entreprise, à savoir la définition de la vocation, le choix des ses stratégies de développement (objectifs, méthodes).

- le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.

- le budget : à court terme, mise au point détaillée de l'année du plan d'opération, et instrument de contrôle de son exécution.

La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion budgétaire.

I.1.8 Planification

C'est la procédure systématique et continue de préparation de l'avenir de l'entreprise. Elle est différente de la prévision en ce sens qu'elle consiste en une configuration voulue du futur, ainsi que les principes qui aideront à mettre en oeuvre la volonté d'agir.

La planification apparaît donc comme une prévision plus la volonté d'agir pour tirer une meilleure partie des possibilités qu'offre l'avenir.18(*)

Elle représente une prévision de l'évolution de l'entreprise à moyen et à long terme réalisée par les responsables en fonction des variations probables de l'environnement et des objectifs qu'ils auront pu définir.

La planification est la mise en oeuvre d'objectifs dans le temps.

- dans un domaine ;

- avec des objectifs ;

- avec des moyens et ;

- sur une durée et des étapes précises.

La caractéristique du planning est la dimension temps. On peut également optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la notion de "temps" ou de "durée".

Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise.

De manière générale, une planification est faite pour anticiper les différentes actions liées à un projet. On peut donc retrouver :

- stratégie militaire, ex : plan de bataille, plan de débarquement ;

- management d' entreprise ou d'autre organisation, ex : plan marketing ;

- plan informatique, plan de financement, et plus généralement plan d'affaire, plan d'entreprise ;

- planification économique, ex : plan de développement, plan de redressement, plan d'austérité ;

- urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schéma d'urbanisme et dans bien d'autres domaines d'activité (spectacle, sport, voyages).

La planification est la première étape de la roue managériale. Elle permet de gérer des ressources limitées.

Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramètres, sachant que :

- les ressources sont limitées ;

- la durée doit être la plus courte possible ;

- le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche ;

- le périmètre est parfois immuable.

Les différentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication (on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures).

Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été « oubliée » lors du découpage, la marge d'erreur sera, là, de 100%.

Une fois le découpage en tâches obtenu, il peut être réalisé de manière itérative, on procède :

- à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût ;

- à la planification de la tâche : quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle ;

- à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens.

I.1.9 Le système budgétaire

Généralement « Faire de la gestion budgétaire, c'est se faire du souci avant d'avoir dépensé l'argent».

« Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant budget, et contrôle ». C'est une méthode de gestation des entreprises basée sur :

- les principes rationnels d'organisation ; préparation, exécution, et contrôle ;

- l'utilisation d'un langage commun, permettant la comparaison de tous les éléments introduits, ce langage commun est l'unité monétaire ;

- le partage des responsabilités de chaque action menée.19(*)

I.1.10 Budgétisation

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur le double plans des objectifs et des moyens.

La budgétisation part de l'élaboration d'un pré-budget confectionné à partir des plans d'actions et des données de centres de responsabilités résultant en termes de chiffres d'affaires, d'effectifs, etc. De ce fait, la construction du pré budget dispense la direction de se perdre dans le détail des chiffres, surtout quand la cohérence des données globales qui lui sont transmises est assurée.20(*)

Elle est donc un processus par lequel :

- est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

- sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre. La budgétisation est donc l'élaboration du budget d'une manière progressive.

I.1.11 budget de trésorerie

I.1.11.1 Définition :

Le budget de trésorerie peut être défini comme une méthode analytique de prévision consistant en un découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) des encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent sur les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment. Le budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets.

I.1.11.2 Utilités :

Dans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de trésorerie doit répondre impérativement à certaines obligations :

- déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de mettre en évidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidité afin de prévoir les moyens de financement nécessaires ;

- déterminer la situation financière prévisionnelle de l'entreprise grâce au solde au solde de fin de période budgétaire.

I.1.11.3 Elaboration du budget de trésorerie

Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires, il s'agit :

- du bilan de l'exercice précédent ;

- des différents budgets approuvés de l'exercice en cours ;

- des encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévu dans un budget précis.

Le budget de trésorerie est élaboré à partir de l'ensemble de budgets : budget d'exploitation, budget d'investissement et de financement. Il traduit en terme d'encaissement et de décaissement l'ensemble de données prévisionnelles et détermine un solde de trésorerie mensuel. Ce budget met en évidence la cohérence de l'ensemble des prévisions et fait apparaître un excédent ou déficit de trésorerie mensuel. La gestion prévisionnelle de la trésorerie consiste à placer les excédents à court terme, ou à chercher les moyens de financement à court terme en cas d'insuffisance de trésorerie.21(*)

II.2 NOTIONS SUR LE CONTROLE DU BUDGET

Dans cette section, il est question de développer les notions sur le contrôle du budget. Avant de parler du contrôle sur le budget, parlons d'abord de l'impact du budget dans la gestion de l'entreprise.

II.2.1 Impact du budget dans la gestion de l'entreprise

II.2.1.1 Le budget est la base d'appui de la gestion

Au-delà de son aspect « obligatoire le budget doit avant tout constituer la base d'appui annuel du fonctionnement de chaque entreprise car il représente l'élément essentielle du déroulement de la vie de l'entreprise. Etablir un budget est ne plus le consulter de l'année ne sert à rien. Cet outil de gestion doit faire l'objet d'un suivi budgétaire rapproché (chaque mois si possible).

Chaque poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du compte résultat, et chaque différence constatée avec la prévision doit être analysée. Les incidences de toute variation constatée peuvent être multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits.

Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négatif sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon de roulement condition deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

En effet, l'incidence du résulta, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, revêt une importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.

II.2.1.2 Le budget est un outil indispensable à la décision

Chaque concrétisation d'un projet influence directement l'équilibre budgétaire de l'entreprise et devra faire l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du budget. Il apparaît également salutaire pour l'entreprise d'élaborer un plan de trésorerie en partenariat avec son établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des évènements aura été sérieusement réfléchie et analysée, plus la réalité budgétaire annuelle se rapprochera des chiffres prévisionnels.

Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prose des décisions les charges doivent être soigneusement quantifiées, poste par poste, en anticipant le mieux possible sur la réalité de formation de coûts, qui ne seront engagés qu'ultérieurement. Le déroulement de l'exercice à venir doit avoir été entièrement décrypté. Les produits doivent également bénéficiés de la plus grande attention car l'optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.

Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous estimation de charge ou sur estimation de produits), il est conseillé d'établir un budget en excédant raisonnable, ne serait qu'à incluant une prévision pour risque.

II.2.1.3 Le budget est un outil de suivi et de contrôle

A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire doit s'exercer entre les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible doit être étudiée et avoir son explication :

- décalage dans le temps ;

- dépenses (ou recettes) imprévues ;

- mésestimations des coûts...

Les clauses doivent en être recherchées et le budget doit être modifié en conséquence :

- si le même résultat est visé, le décalage doit être compensé ;

- à défaut, le résultat prévisionnel doit être modifié.

Le budget est un outil vivant qu'il convient d'adapter en permanence à la réalité. Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est donc tout au temps primordial que l'établissement du budget et contribue pleinement à la qualité de la gestion de l'entreprise.

II.2.1.4 Le contrôle budgétaire

Pour bâtir un système de contrôle de gestion, il est possible d'utiliser différents outils d'informations susceptibles d'orienter l'action et la prise des décisions, à savoir les plans à long et moyen terme, la comptabilité analytique ou de gestion, des tableaux de bord et le système budgétaire.22(*)

Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les prévisions budgétaires et les réalisations. Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

- écart positif

- écart nul

- écart négatif

Le contrôle budgétaire est défini comme une comparaison permanente des résultats réels aux prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :

- dégager les écarts et rechercher leurs causes ;

- informer les différents niveaux hiérarchiques ;

- apprécier l'activité des responsables budgétaires.

Au sens comptables, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les prévisions budgétaires et les réalisations. Il s'agit d'examiner les écarts importants (> à 5%) par rapport au budget et de tenter d'expliquer la raison de leur existence et ce que l'on peut faire pour remédier à la situation. Les écarts sont souvent qualifiés de « favorables » (ce qui est généralement une bonne nouvelle) ou de « défavorables » (ce qui est généralement une mauvaise nouvelle).

Un écart favorable est constaté :

- lorsque les produits réels sont supérieurs aux produits budgétisés ou

- lorsque les dépenses réelles sont inférieures à dépenses budgétisées

Un écart défavorable est constaté :

- lorsque les produits réels sont inférieurs aux produits budgétisés ;

- lorsque les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétisées.

Il est cependant utile d'analyser la cause des écarts et de déterminer s'il s'agit d'une situation temporaire ou permanente. Les écarts peuvent être la conséquence de l'un ou de plusieurs des facteurs, notamment : une évolution des prix, une évolution des volumes, une évolution des plans, etc.

II.2.1.5 Différentes étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

§ contrôle avant l'action ou contrôle a priori ;

§ contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant ;

§ contrôle après l'action ou contrôle à posteriori.

a. Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet :

- aux cadres opérationnel, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action.

- aux supérieur hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc cette fonction de contrôle à priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation.

b. Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire :

- proche du terrain ;

- limité à l'action en court ;

- continu.

c. Contrôle après action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

- des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

- des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

- fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

- mettre à jour les normes techniques et économiques ;

- d'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

II.2.1.6 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

Trois conditions s'imposent :

a) La continuité du contrôle

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

b. La rapidité d'obtention des résultats

Le contrôle permet :

- la recherche de la cause de l'écart ;

- l'action corrective

c. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités

Cette condition implique que les consommations soit localisées et valorisées aux niveaux des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

II.2.1.7 Techniques du contrôle budgétaire

a) La technique du budget initial

Le budget initial est un budget statique en ce sens qu'il a été construit sur base d'une seule hypothèse des ventes et de production. La confrontation des réalisations avec le budget initial permet de vérifier si les objectifs d'activités ont été atteints. Ce type de contrôle est un contrôle d'efficacité. Cette comparaison n'apporte aucune information pertinente sur le rendement des facteurs de gestion mesuré sous forme de rapport entre le coût des facteurs et le volume d'activités de production ou des ventes. Donc elle ne permet pas le contrôle d'efficience.

b) La technique du budget flexible (budget adapté)

Il s'agit en réalité de simuler, à posteriori, le fonctionnement normal de l'entreprise ou d'une partie de l'entreprise Direction, département, service ou atelier, une base de son activité réelle.

En d'autres termes, le budget révisé ou adapté est celui reconstruit après :

- sur base de l'activité réelle

- en conservant comme moyen de chiffrage, les normes techniques ainsi que les standards sur lesquels était fondé le budget initial.

L'utilisation de la technique du budget flexible implique une parfaite connaissance de la variation des coûts en fonction du volume d'activité tant au niveau global de l'entreprise qu'au niveau des centres donc d'effectuer le contrôle d'efficience. Elle repose en effet, sur la distinction des coûts fixes et des coûts variables, on sait que :

- les coûts variables encore appelés coûts opérationnels ou coûts d'activités, évoluent en fonction du niveau d'activités.

- les coûts fixes ou coûts de structures demeurent constants et ne suivent pas l'évolution du niveau d'activités de l'entreprise.

II.2.1.8 Modalités du contrôle budgétaire : Analyses des écarts

En réalité les prévisions de ventes de biens ou des services constituent, la plupart du temps, le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire et l'écart global entre le résultat réel et le résultat prévu est égal à la somme algébrique de deux écarts :

- écart entre marge réelle et marge prévue, dit écart marge ;

- les écarts sur coûts.

Ces écarts se décomposent, à leur tour, en une série de sous-écarts. D'une manière générale, l'analyse des écarts s'articule autour des trois étapes importantes ci-après :

§ constatation des écarts ;

§ ventilation des écarts ;

§ exploitation des écarts.

a) Constatation des écarts : qui permet de contrôler la gestion en ce qu'elle :

- joue un rôle d'alerte ;

- déclanche l'analyse corrective de manière à replacer l'entreprise sur le trajectoire conduisant aux objectifs.

L'écart peut mettre en évidence :

- l'amélioration des performances : écart inférieur à zéro à écart favorable ;

- la détérioration des performances : écart supérieur à zéro = écart défavorable.

b) Ventilation des écarts : les écarts ont pour objectifs de fournir aux responsables, une information exploitable, donc sélective et significative.

c) exploitation des écarts : détermination des causes des écarts.

D'où la nécessité de calculer les écarts de deux manières :

- En valeur absolue : écart = Prévisions - Réalisations

- En valeur relative ou en pourcentage :

Chapitre II. PRESENTATION DE LA REGIDESON ET PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION

II.1 PRESENTATION DE LA REGIDESO23(*)

II.1.1 Dénomination de l'institution

L'entreprise est dénommée Régie de Distribution d'Eau « REGIDESO » en sigle.

II.1.2 Adresse de l'entreprise

La Régie de Distribution est située à Goma, avenue des Orchidées n° 7, Quartier les volcans, Commune de Goma, à proximité du bureau de la représentation provinciale de la commission électorale indépendante au Nord-Kivu.

II.1.3 Statut juridique

La Régie de Distribution d'eau est régie par l'ordonnance loi n° 68116 du 23 mars 1968 à la commissiera : une société belge privée.

La REGIDESO est une entreprise paraétatique de la RDC. Au Nord-Kivu, elle s'étend sur une exploitation répartie en 4 centres qui sont : Walikale, Goma, Beni et Butembo. La REGIDESO fonctionne suivant ses statuts et ses cahiers de charge.

II.1.4 Objectifs de l'institution

En dehors de l'objectif global, qui est la production et la commercialisation de l'eau potable sur l'ensemble du territoire national, la REGIDESO a d'autres objectifs :

- objectif social ;

- objectif commercial.

II.1.4.1 Objectif social

L'institution vise à fournir l'eau potable dans les milieux ruraux et urbains en vue d'améliorer les conditions de vie, voilà pourquoi elle est obligée de construire des centres d'approvisionnement d'eau potable.

II.1.4.2 Objectif commercial

L'eau produite est loin d'être un bien libre, c'est ainsi que sa distribution exige de gros moyens, pour ce faire, elle vend alors ses produits aux abonnés du fait que ses gestionnaires se voient dans l'obligation de rassembler les recettes de la production afin d'améliorer la qualité et la compression des coûts.

II.1.5 Historique

Sous le décret loi du 28 mai 1933, naquit la REGIDESO à l'époque coloniale ayant comme but ultime d'améliorer les conditions de vie de la population et de son approvisionnement en eau potable ; ceci dans le souci de faire accroître l'économie du pays dont le siège social est à Bruxelles avec 39 stations dans l'ensemble du pays.

Voulant reprendre l'entreprise sous l'ordonnance loi n° 66/460 du 25 août 1966, l'Etat congolais reprendra sa mission, il fera alors appel en 1968 par l'ordonnance loi n° 68/6 du 29 mars 1968 à la commissiera, une société belge privée en vue de venir en rencaisse de la REGIDESO, victime du chaos socio-économique dû à la mauvaise politique de la gestion des ressources publiques.

Le contrat de la COMMINIERE fut résilié par l'Etat zaïrois le 20/01/1971 sous la houlette des gestionnaires nationaux. Ses dispositions générales de la loi cadre n° 78-002 Portant disposition applicable aux entreprises publiques et par les ordonnances particulières n° 77-019 et 78-197 portant respectivement sur le cahier de charge et ses statuts.

C'est ainsi que cette entreprise a acquis une personnalité juridique à caractère technique, industriel et commercial soumis au contrôle de l'institution de gestion de contrôle du portefeuille (IGP) et sous la tutelle du ministère de l'énergie.

En 1979, la REGIDESO cédera le secteur d'électricité à la Société Nationale d'Electricité « SNEL » pour ne conserver que celui de la distribution d'eau par la lettre du Président délégué général PDG/ATTT/N.N du 24 juin 1979 jusqu'à nos jours. Dix ans plus tard, la REGIDESO totalisera 72 centres d'exploitation bases en 11 directions provinciales dont chacune avait pour siège social le chef-lieu d'une province. En ce qui concerne la province du Nord-Kivu, elle fut créée par l'accord du PDG avec le découpage de l'ancien Kivu en trois provinces dont le Maniema, le Sud et le Nord-Kivu.

Ainsi, le Nord-Kivu avait les sorts de 1978 à 1989 :

- la rétrocession de la situation de Beni en 1974 ;

- l'inauguration de la station de Beni ;

- la préparation des études de formation pour les travaux d'extension à Goma et à Butembo en 1987 ;

- le lancement des travaux à Walikale en 1985.

II.1.6 Organisation et fonctionnement

II.1.6.1 Organigramme

C'est une présentation schématique de la structure d'une entreprise, montrant la succession hiérarchique, des chefs aux subordonnés, tout en dégageant les tâches de chacun. Ainsi comme suit nous avons l'organigramme de la REGIDESO :

ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION PROVINCIALE DU NORD-KIVU (SIEGE DE GOMA)

DIRECTION PROVINCIALE

SERVICE CONTROLE DE GESTION

SECRETARIAT DE DIRECTION

AUDIT COMMERCIAL

DIVISION UNIQUE

SERVICE PRODUCTION

SERVICE RESEAU

SERVICE COMMERCIAL

SERVICE COMPTABLE ET FINANCIER

CENTRE DE BENI

CENTRE DE WALIKALE

CENTRE DE BUTEMBO

* Budget

Contrôle de gestation

SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

* Production Maintenance Facturation Comptabilité siège Administration du

* Analyse et qualité de l'eau Magasin Réclamation Comptabilité générale personnel

* Maintenance Logistique Chiffre d'affaires CAE Paie

* Services généraux Comptabilité Sociale/ Protocole

abonnés Médicale

Instances officielles

Recouvrement

PVR

Agences

Source : Service des ressources humaine/REGIDESO-Goma

II.1.6.2 Fonctionnement

L'organisation est l'action d'organiser. Organiser c'est mettre, établir la structure d'organisation, de limiter les relations, créer les descriptions des postes et établir les qualifications entre ces derniers.

En d'autres termes, organiser c'est créer des relations efficace entre personnes de telle sorte qu'elles puissent travailler ensemble avec efficience et tirer satisfaction personnelle des diverses tâches qu'elles accomplissent dans un environnement donné et dans le but d'atteindre une certaine fin (objectif). Ainsi, organiser c'est essentiellement spécialiser, coordonner et motiver.

Ainsi, la Régie de Distribution d'eau potable s'organise de la manière suivante :

- le Directeur Provincial : Il est le responsable des stations placées sous son autorité et de la gestion des services communs. Il doit donc organiser, conduire, gérer, contrôler, surveiller et coordonner les tâches et la bonne marche de la direction, des services, des sections, des agences et cellules ou bureaux auxiliaires ainsi que tous les centres d'exploitation de sa province. Ainsi, le Directeur Provincial c'est l'organe de supervision et de contrôle au niveau provincial. En cas d'indisponibilité, son intérim est assumé par le chef de division.

- le Secrétariat de direction : s'occupe de la correspondance, de saisie, de l'expédition de courriers. Il veille aussi à l'entretien et à l'utilisation des machines de bureau.

- le service de contrôle de gestion : Il a pour mission de s'assurer des systèmes et des procédures de contrôle de gestion dans le centre et le siège de Goma. Il mène des actions afin de prévenir des fraudes, il veille ensuite à l'exploitation du budget de trésorerie et au contrôle de leur exécution par des services intéressés. Il doit participer aux opérations de clôture de chaque exercice et doit suggérer au directeur provincial des solutions pour une bonne marche des services.

- le service comptable et financier : Il veille à la bonne tenue des documents comptables et financiers et à leurs réceptions dans le délai réglementaire.

Il doit aussi tenir, préciser et suivre par la direction provinciale les précisions de trésorerie, les prévisions budgétaires d'exploitation, d'investissement et de trésorerie.

- le service de ressources humaines : Il a pour mission de gérer et de planifier les relations humaines, administrer le personnel, développer les relations humaines, intégrer le personnel dans les structures et d'élaborer des outils de gestion et d'administration du personnel.

- le service réseau : Il s'occupe de la gestion et de la maintenance, c'est-à-dire de la distribution d'eau potable aux abonnés de la REGIDESO. IL contrôle le matériel de distribution d'eau.

- le service commercial : Il s'occupe de la facturation des abonnés, des réclamations des abonnés, du chiffre d'affaires et des réclamations des quantités d'eau à donner aux abonnés.

- le service de production : Il s'occupe des usines et leurs maintenances de la quantité d'eau à fournir et de la surveillance de l'usine.

II.1.7 Ressource de l'institution

II.1.7.1 Ressources humaines

- la REGIDESO compte au niveau de la ville de Goma 25 agents d'exécution, 9 à Beni, 7 à Butembo et 2 à Walikale ;

- 21 agents de maîtrise à Goma, 2 à Butembo, 1 à Beni et 1 à Walikale ;

- 37 cadres à Goma, 6 à Beni, 8 à Butembo et 1 à Walikale ;

- 3 pour le cadre de direction à Goma, 1 à Beni, 1 à Butembo et 0 à Walikale ;

II.1.7.2 Resources matérielles

- la REGIDESO Goma compte :

- l'habitation du directeur provincial ;

- deux maisons d'habitation au quartier office ;

- un grand bureau provincial ;

- deux véhicules en bon état et 1 en panne.

II.1.7.3 Ressources financières

La REGIDESO tire ses ressources à partir de ses abonnés. Cette entreprise a aussi quelques bailleurs de fonds. Compte tenu de son organisation, c'est une entreprise à caractère industriel, commercial et technique.

Source : service de contrôle de gestion

II.1.8 Réalisation

La REGIDESO a son actif :

- station SOTRAKI qu'elle a construite à Kyeshero ;

- deux réservoirs à Nyabushongo ;

- la conduite qui alimente la station de captage et la station relais, etc.

II.1.9 Projets d'avenir

La REGIDESO compte :

- réhabiliter le réseau ;

- servir toute la population de la ville de Goma en eau potable ;

- améliorer les conditions de vie des travailleurs de la REGIDESO.

II.1.10 Difficultés de l'entreprise

Comme dans toute organisation, jamais on ne manque des difficultés qui peuvent empêcher l'institution d'atteindre ses objectifs :

- la consommation d'eau sans payement de factures par les abonnés;

- la deterioration de machines ;

- le non payement des salaires des agents ;

- le manque de matériel adéquat de travail ;

- l'incapacité de la SNEL de fournir l'électricité, la conséquence est la coupure d'eau ;

- manque de transport du personnel de la REGIDESO, etc.

II.2 PROCEDURE DE CONTROLE DE GESTION24(*)

II.2.1 Rôle du contrôle de gestion

Le rôle de contrôleurs de gestion consiste à :

- participer à la fixation des objectifs de la Direction ;

- vérifier à tout moment, que les efforts de chaque entité concourt vers la réalisation de ces objectifs ;

- mésurer les résultats réels et les comparer aux objectif ;

- identifier et analyser les causes des écarts ;

- proposer les actions correctives.

II.2.2 Au niveau des entités opérationnelles

II.2.2.1 Contrôle des indicateurs de gestion

A. Domaine administratif et financier

a. Réception des documents

Les documents ci-après sont attendus des services comptable et financier, ressources humaines, dans cinq jours qui suivent la clôture du mois. IL s'agit de :

- état de réalisation de trésorerie du mois ;

- rapport de gestion des ressources humaines.

b. Travail à faire

- l'état de réalisation de trésorerie

· veiller à la conformité de présentation des documents de gestion ;

· procéder à la vérification arithmétique des recettes, dépenses et du solde ;

· rapprocher les différents soldes des comptes des dépenses avec ventilation des décaissements ;

· examiner les dépenses au niveau de chaque compte et valider les soldes avec les pièces justificatives ;

· retracer les recettes selon leurs différences sources et rapprocher aux pièces justificatives ;

· relever les écarts, erreurs ou omissions et les corriger.

- Pour le rapport de gestion des ressources humaines

· relever les informations sur les effectifs, les arriérés des salaires, les congés, la formation. (nombre de session organisée, nombre agents formés;

· rapprocher les informations du mois avec m-1 et dégager les écarts ; 

· analyser les écarts, obtenir les justifications et éventuellement les corriger.

B. Domaine commercial

a. réception des documents

Obtenir de la Direction commerciale, le rapport mensuel de facturation qui comprend :

· le tableau de l'évaluation de la facturation des ventes consolidées par DCK et DP et détaillées par Secteur et Agence ;

· le tableau d'analyse de facturation ;

· les relevés de non-valeurs et factures mensuelles traitées ;

· procès verbal de l'évaluation des résultats de recouvrement et le tableau synthèses des recettes.

b. Travail à faire

- Facturation par lot :

· veiller à la conformité de présentation des documents ;

· procéder au rapprochement des informations contenues dans le tableau de réparation des ventes par secteur et agence avec celles du tableau de répartition des ventes consolidées de la Direction ;

· rapprocher les informations contenues dans le tableau de répartition des ventes consolidées de la Direction avec le tableau de l'évolution de la facturation ;

· dégager les écarts mensuels et les corriger ;

· analyser l'évolution des différents paramètres de gestion commerciales ; points des ventes à récupérer, point de vente en service, point de vente totale, vente en quantité, vente en valeur sur au moins quatre mois ;

· obtenir des justifications en cas d'évolution anormale de ces paramètres ;

· vérifier que tous les nouveaux raccordements ont des dossiers en bonne et due forme ;

· s'assurer que tous ces raccordements ont été facturés dans le mois.

- non valeurs et factures mensuelles

· obtenir et examiner les motifs ayant abouti aux non valeurs et des factures mensuelles ;

· relever les anomalies éventuelles ;

· proposer des mesures correctives ;

· procéder à la consolidation de la facturation par lot de non valeurs et des factures mensuelles en vue de dégager les ventes du mois ;

· vérifier si les non valeurs ont obtenu l'aval de la hiérarchie locale.

c. Recouvrement

· procéder au rapprochement des documents du Procès verbal de l'évaluation résultats de recouvrement et le tableau synthèse des recettes ;

· retracer les recettes aux bordereaux des encaissements et aux notes de crédit ;

· dégager les écarts éventuels et obtenir leurs justifications ;

· comparer les réalisations aux prévisions et analyser les écarts constatés.

C. Domaine technique et logistique

a. Réception des documents

Obtenir de la Direction Technique, des services d'exploitation et technique, le rapport mensuel d'exploitation technique.

b. Travail à faire

· confronter les données du rapport mensuel synthèse d'exploitation, de maintenance et laboratoire avec celles contenues dans les supports tenus par les différents services techniques ;

· en cas d'écarts, les faire corriger ;

· extraire du rapport mensuel éventuellement corrigé, les indicateurs de gestion technique sur :

§ desserte :

o livraison au réseau ;

o ventes ;

o rendement réseau ;

o équipements électroniques par entité ;

o pression moyenne ;

o heures machines ;

o taux de conformité ;

o taux de disponibilité et taux réserve des GMP.

§ maintenance de GMP (usines et stations) :

o entretiens préventifs ;

o entretiens curatifs des équipements.

§ Maintenance du réseau :

o fuites d'eau ;

o manque d'eau ;

o pose des raccordements ;

o fraudes d'eau ;

o entretiens des chambres de vannes,

o mouvements compteurs ;

o entretiens décanteurs.

§ consommation produits chimiques :

o sulfates d'alumine ;

o chaux hydratée ;

o hypochlorite de calcium ;

o chlorure de sodium ;

o praëstol

§ appui Logistique

o activités de services généraux ;

o achat locaux ;

o magasin ;

o sécurité ;

· s'assurer de l'exécution effective des travaux effectués sur terrain ;

· obtenir des justifications pour les résultats inférieurs aux normes ;

· proposer éventuellement des mesures correctives.

II.2.2.2 Elaboration des tableaux de bord de l'Administrateur délégué Général et du Comite de Gestion

Les étapes de travail ci-haut décrites, constituent les étapes préparatoires qui permettent aux contrôleurs de gestion d'élaborer le tableau de bord de l'Administrateur Délégué Général et du comité de gestion.

Les surveillances et le contrôle doivent donc porter sur la réalisation des objectifs ainsi que sur les situations de la trésorerie.

II.2.2.3 Contrôle des budgets

a. Contrôle à priori du plan de trésorerie

- tenir une fiche par article budgétaire tant en produits qu'en charge et pertes diverses ;

- compléter les fiches aux jours les jours avec les renseignements de la période. Sur chaque fiche, les montants seront cumulés fin du mois et reporté au mois suivant ;

- la tenue des fiches sera assurée par l'agent ayant en charge le contrôle budgétaire ou tout autre agent chargé du contrôle de gestion ;

- à chaque décision d'achat ou des dépenses, un total intérimaire sera arrêté et comparé au crédit encore disponible afin de savoir si, en exécutant la dépense, il y aura un dépassement ou pas ;

- au regard de ces recommandations, le service du contrôle de gestion devra émettre des avis budgétaires (favorables ou défavorables) pour toutes dépenses à engager ;

- l'avis budgétaire sera issu du contrôle de conformité de la proposition de l'engagement financier au plan de trésorerie de manière à s'assurer que :

§ l'engagement financier est chiffré ;

§ l'engagement financier est prévu au budget ou au plan de trésorerie mensuel ;

§ le montant de l'engagement financier est compatible avec le montant de trésorerie mensuel ;

§ l'engagement cadre avec l'exercice budgétaire ;

§ le solde de l'engagement budgété couvre le montant de l'engagement proposé ;

§ s'assurer que toutes les dépenses engagées sont couvertes par les avis budgétaires et les cas échéant relever les irrégularités dans un rapport circonstancié.

b. Evaluation des budgets

A la fin de chaque mois, les réalisations par article budgétaire seront totalisées et évaluées de manière à permettre une comparaison avec les prévisions. Les écarts qui s'en dégageront, seront interprétés et justifiés.

- Pour les produits et profits :

§ Tout écart négatif est considéré comme une contre performance à justifier (réalisations - prévisions) ;

§ Tout écart positif est jugé comme une performance (réalisations - prévisions).

- Pour les charges et pertes diverses :

§ tout écart négatif constitue un dépassement à justifier (prévisions - réalisations) ;

§ tout écart positif constitue une performance dans la mesure où cela représente une économie justifiée et non une dépense prévue non exécutée, à commenter (prévisions - réalisations).

Le contrôleur de gestion, après analyse critique des écarts et des justifications avancées par les gestionnaires, apprécie les mesures de redressement qui s'imposent après discussions avec les responsables concernés.

Il adresse à la Direction de Contrôle de Gestion (au niveau national) un rapport contenant les états financiers d'exécution des budgets des mois concernés ainsi qu'une synthèse sur les écarts constatés et les actions correctives à entreprendre en tenant compte du reste à faire et du temps et moyens encore disponibles.

II.2.2.4 Autres aspects de contrôle

En plus des activités de contrôle décrites ci-haut, le contrôleur de gestion est autorisé à prendre d'autres initiatives de contrôle dans les domaines financier, comptable, commercial, de gestion du personnel et gestion des réseaux suivant les procédures de contrôle en vigueur. Une note d'observation sera adressée au Directeur commercial de contrôle de Gestion de Kinshasa et Directeur Provincial ou au service concerné avec copie réservée à la direction de Contrôle de Gestion, Organisation et Stratégies.

II.2.2.5 Transmission des documents à la Direction Générale

Les documents ci-après devront être élaborés et transmis à la DCGOS :

- le tableau de bord de l'Administrateur Délégué Général : début de la semaine ;

- le tableau de bord du Comité de Gestion et plan d'entreprise : 25 du mois m+1 ;

- l'état d'exécution budgétaire : 25 du mois m+1 ;

- les autres documents de gestion.

II.2.3 Au niveau de la Direction Générale

II.2.3.1 Evaluation des objectifs des entités opérationnelles

a. Réception des documents

La Direction de Contrôle de Gestion, Organisation et Stratégie reçoit les documents suivants des entités décentralisées :

- le tableau de bord du Comité de Gestion et le plan d'entreprise : 25 du mois m+1 ;

- le copie tableau de bord de l'Administrateur Délégué Général : hebdomadaire ;

- l'état d'exécution budgétaire : 25 du mois m+1 ;

- les autres documents de gestion, notamment :

· le rapport d'activités entités opérationnelles ;

· le rapport mensuels du directeur Provincial et DCK ;

· les procès-verbaux des comités de Direction des entités opérationnelles ;

· les procès-verbaux d'évaluation de recouvrement mensuel ;

· les rapports des faits saillants ;

· le rapport de récupération PVR ;

· le diverses correspondances avec les entités fonctionnelles, opérationnelles et autres, ministère et extérieur,...) ;

· les procès-verbaux autres réunions DP et DCK ;

· les divers documents, rapports commerciaux, financiers,...

b. travail à faire

- pour le tableau de bord et plan d'entreprise

· vérifier que leurs présentations sont conformes aux modèles en annexe ;

· tenir un tableau de réception des documents ;

· s'assurer que les informations transcrites dans la colonne prévision ou objectifs correspondent pour chaque indicateur à l'objectifs fixé dans le budget et dans le rapport AGCDR ;

· comparer les réalisations aux prévisions et analyser les écarts qui en découlent ;

· exploiter les justifications données par les Directions concernées et faire rapport au Comité de gestion.

- pour les autres documents

· tenir un tableau de réception des documents ;

· faire une analyse concise de ceux-ci et transmettre les appréhensions y découlant à la hiérarchie.

II.2.3.2 Evaluation des objectifs d'appui des entités fonctionnelles

a. réception des documents

Recevoir des directions fonctionnelles au plus tard le 5 du mois m+1 :

· l'évaluation des tableaux de bord. Cette évaluation doit être accompagnée des commentaires consis ;

· les rapports d'activités entités fonctionnelles.

b. Travail à faire

- s'assurer de la véracité des informations contenues dans le tableau de bord et planes d'entreprise en les rapprochant avec celles des supports tenus par les Directions concernées ;

- en cas d'écarts, les faire corriger ;

- donner le niveau atteint par les entités dans la réalisation des objectifs ;

- transmettre le rapport synthèse sur le niveau atteint aux membres du comité de Gestion ;

- attirer l'attention de la Direction concernée en cas de :

· la non réalisation à l'échéance des objectifs ;

· transmission tardive ou pas de tableau de bord ou plan d'entreprise ;

· présentation non conforme de l'évaluation.

II.2.3.3 Contrôle à posteriori des budgets (exploitation, investissement et trésorerie)

a. Réception des documents

Obtenir de la Direction Générale et des entités décentralisées, les états d'exécution budgétaire ;

b. travail à faire

- tenir un tableau de réception des états d'exécution des budgets (par centre de responsabilité, date de réception, observation) ;

- s'assurer de la présentation conforme des documents ;

- s'assurer que les situations d'exécution budgétaire sont établies dans le respect des périodicités arrêtées : mensuelle, trimestrielle, semestrielle et annuelle ;

- procéder à la vérification arithmétique des budgets (vérifier l'exactitude des budgets affichés par les centres aux prévisions reparties par DG) ;

- comparer les réalisations aux budgets retenus afin de dégager les écarts entre les prévisions et les réalisations ;

- sélectionner les écarts significatifs et obtenir les justifications ;

- proposer des actions correctives ;

- prendre des mesures correctives pour assurer les redressements des dérapages éventuels ;

- faire appliquer les instructions en matière de rappel sur les procédures d'engagements financiers et gestion budgétaire ;

- consolider les états d'exécution budgétaire des entités et faire rapport au Comité de Gestion.

II.2.3.4 Banque de données statistiques

Les documents à exploiter sont : le tableau de bord et le plan d'entreprise.

a. Travail à faire

Mettre à jour des données des principaux indicateurs de performance et de gestion, notamment :

- le domaine commercial

· ventes en quantités (m3) ;

· ventes en valeur (FC) ;

· recettes abonnées privées (FC) ;

· taux de recouvrement ;

- le domaine d'exploitation

· livraison au réseau (m3) ;

· rendement réseau (%) ;

· consommations intérimaires (kgs, litres, Kwh) ;

· nombre de raccordements réalisés ;

· nombre de centres en activité ;

· capacité de production.

- le domaine de ressources humaines

· nombre d'agents effectifs ;

· nombre d'agents formés ;

· productivité ((m3/agent) ;

· productivité abonné/agent.

Diffuser périodiquement les statistiques sur les indicateurs de gestion après l'approche du Comité de Gestion.

Chapitre III. ANALYSE DES ECATRTS BUDGETAIRES DE TRESORERIE DE LA REGIDESO

Dans ce chapitre, il est question d'analyser les écarts budgétaires de trésorerie de la REGIDESO, Direction Provinciale du Nord-Kivu durant la période de 2006 à 2008.

Avant cette analyse, nous avons d'abord présenté la contribution de chaque rubrique dans les recettes et les dépenses pendant, notre période d'étude.

III.1 ENCASSEMENTS

III.1.1 Prévisions

Tableau n°1 : Prévisions des encaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008

LIBELLES

ANNEES

TOTAL

%

2006

2007

2008

Disponible début période

133

1 564,00

1 500,00

3 197,00

0,04%

Recettes abonnées

2 378 077,00

2 732 709,00

1 768 692,00

6 879 478,00

96,26%

Recettes diverses

76 830,00

96 264,00

89 983,00

263 077,00

3,68%

Autres recettes

0

1 000,00

165

1 165,00

0,02%

TOTAL

2 455 040,00

2 831 537,00

1 860 340,00

7 146 917,00

100,00%

Source : Rapports annuels REGIDESO (2006,2007 et 2008)

Graphiquement, cette situation est représentée comme suit :

Graphique n°1 :

Verticalement, la lecture de ce tableau n°1 dégage la variation annuelle des prévisions des encaissements. Cette variation est décroissante au cours de notre période d'étude. Une baisse des prévisions est constatée en 2008. Cette dernière peut être expliquée par une sous-estimation des prévisions. En 2007, il y a une hausse des encaissements, elle peut être due en fonction des recettes réalisées en 2006.

Horizontalement, la lecture du même tableau nous donne, la contribution de chaque rubrique dans le montant total de prévision. Comme on peut aisément le constater, dans le montant total de prévision des encaissements, soit 7 146 917,00 ou 100%, les recettes des abonnés ont été prévues à 96,26%, les recettes diverses à 3,68%, le disponible début période à 0,04% et les autres recettes à 0,02%.

Tableau n°2 : Prévisions des encaissements de la REGIDESO en pourcentage

LIBELLE

ANNEES

2006

2007

2008

Disponible début période

0,01%

0,06%

0,08%

Recettes abonnées

96,87%

96,51%

95,07%

Recettes diverses

3,13%

3,40%

4,84%

Autres recettes

0,00%

0,04%

0,01%

Source : confectionné par nous-même à partir du tableau n°1

Il ressort des données contenues dans ce tableau n°2, une variation en pourcentage de prévision des encaissements de chaque rubrique.

III.1.2 Réalisations

Tableau n°3 : Réalisations des encaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008

LIBELLES

ANNEES

TOTAL

%

2006

2007

2008

Disponible début période

6347,66

1 480,93

5 641,43

13 470,02

0,35%

Recettes abonnées

784043,64

1 158 989,29

42 429,90

1 985 462,83

52,03%

Recettes diverses

74668,77

89 064,11

106 930,29

270 663,17

7,09%

Autres recettes

13733,27

13 499,78

13 076,77

40 309,82

1,06%

Ecart de conversion

 

422,07

3 149,00

3 571,07

0,09%

TOTAL

878 793,34

1 263 456,18

1 673 928,96

3 816 178,48

100,00%

Source : Rapports annuels REGIDESO (2006,2007 et 2008)

Graphiquement, cette situation est présentée comme suit :

Graphique n°2 :

Il sied de remarquer de ce tableau n°3, une variation des réalisations des encaissements d'une part et d'autre part la contribution de chaque rubrique dans le montant des encaissements réalisés.

Au cours de notre étude, les encaissements réalisés par la REGIDESO varient entre 878 793,34 et 1 673 928,96. Cette variation est croissante. Il est à signaler que, malgré la variation positive, la REGIDESO n'a été pas performante c'est-à-dire, elle n'atteignait ni ne dépassait le montant qu'elle se fixé. La contre-performance est expliquée par l'absence d'une politique de recouvrement, manque d'eau dans plusieurs quartiers, un portefeuille important d'impayés détenus par les abonnés difficilement recouvrables jadis protégés par le RCD.

En lisant horizontalement les données de ce tableau, les réalisations par rubrique des encaissements ont été successivement de 0,35% réalisées pour les recettes début de période, les recettes abonnées ont été réalisées à 52,05%, les recettes diverses ont été réalisé à 7,09%, les autres recettes à 1,06% et une réalisation d'écart de conversion de 0,09%.

Tableau n°4 : Réalisations des encaissements de la REGIDESO en pourcentage

LIBELLE

ANNEES

  

2006

2007

2008

Disponible début période

0,72%

0,12%

0,34%

Recettes abonnées

89,22%

91,73%

2,53%

Recettes diverses

8,50%

7,05%

6,39%

Autres recettes

1,56%

1,07%

0,78%

Ecart de conversion

0,00%

0,03%

0,19%

Source : confectionné par nous-même à partir du tableau n°3

Il ressort des données contenues dans ce tableau n°4, une variation en pourcentage de réalisation des encaissements de chaque rubrique.

III.1.3 Ecarts

Tableau n°5 : Ecarts budgétaires des recettes abonnés privés de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

2 378 077,00

784043,64

-

1594033,36

67,00%

32,97%

2007

2 732 709,00

1 158 989,29

-

1573719,71

57,00%

42,41%

2008

1 768 692,00

42 429,90

-

1726262,1

97,00%

2,40%

Total

6 879 478,00

1985462,83

-

4894015,17

 

 

Solde

-

4 894 015,17

4894015,17 

-

 

 

Balance

6 879 478,00

6 879 478,00

4894015,17

4894015,17

 

 

Source : confectionné à partir de tableau n°1 et 3

A partir de ce tableau n°5, on observe une contre-performance des recettes des abonnés pendant notre période d'étude. Successivement, les taux des écarts ont été de 67,00% en 2006 avec un taux de réalisation de 32,97%, de 57,00% en 2007 avec un taux de réalisation de 42,41% et de 97,00 en 2008 avec comme taux de réalisation de 2,40%.

Tableau n°6 : Ecarts budgétaires des recettes diverses de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

76 830,00

74668,77

 

2161,23

2,81%

97,19%

2007

96 264,00

89 064,11

 

7199,89

7,48%

92,52%

2008

89 983,00

106 930,29

16947,29

 

18,83%

118,83%

Total

263 077,00

270663,17

16947,29

9361,12

 

 

Solde

7 586,17

 

 

7586,17

 

 

Balance

270663,17

270663,17

16947,29

16947,29

 

 

Source : confectionné à partir de tableau n°1 et 3

Les données de ce tableau n°6 nous renseigne que, la REGIDESO a connu une forte réalisation des recettes diverses en 2008 d'où une performance. En 2006 et 2007, on constate une contre-performance. Successivement, les taux des écarts ont été de 2,81%, 7,48% et 18,83% avec comme taux de réalisation de 97,19%, 92,52% et 118,83% en 2006, 2007 et 2008.

Tableau n°7 : Ecarts budgétaires des recettes disponibles début périodes de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

133,00

6347,66

6214,66

-

4672,68%

4772,68%

2007

1564,00

1480,93

-

83,07

5,31%

94,69%

2008

1500,00

5641,43

4141,43

-

276,10%

376,10%

Total

3197,00

13470,02

10356,09

83,07

 

 

Solde

10273,02

-

-

10273,02

 

 

Balance

13470,02

13470,02

10356,09

10356,09

 

 

Source : confectionné à partir de tableau n°1 et 3

Au regard de ce tableau n°7, il sied de remarquer des écarts favorables en 2006 et 2008 avec comme taux de réalisation de 4772,68% et 376,10% pour les recettes disponibles en début de période.

En 2007, il y a eu un écart défavorable avec un taux d'écart de 5,31% et un taux d'écart de 94,69%.

Tableau n°8 : Ecarts budgétaires des autres recettes de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

0,00

13733,27

13733,27

-

-

-

2007

1000,00

13499,78

12499,78

-

1249,98%

1349,98%

2008

165,00

13076,77

12911,77

-

7825,32%

7925,32%

Total

1165,00

40309,82

39144,82

-

 

 

Solde

39144,82

-

-

39144,82

 

 

Balance

40309,82

40309,82

39144,82

39144,82

 

 

Source : confectionné à partir de tableau n°1 et 3

Nous constatons à travers ce tableau ci-haut, des écarts favorables pendant toute la période de notre étude.

Tableau n°9 : Ecarts budgétaires des écarts de conversions de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

-

-

-

-

-

-

2007

-

422,07

422,07

-

-

-

2008

-

3 149,00

3149

-

-

-

Total

-

3 571,07

3 571,07

-

-

-

Solde

3 571,07

-

-

3 571,07

 

 

Balance

3 571,07

3 571,07

3 571,07

3 571,07

 

 

Source : confectionné à partir de tableau n°1 et 3

A la lecture des données contenues dans le tableau ci-haut, on constate une performance des écarts de conversions en 2007 et 2008. En 2006, il n'y a aucune prévision ni réalisation des écarts de conversion.

III.2 DECAISSEMENTS

III.2.1 Prévisions

Tableau n°10 : Prévisions des décaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008

LIBELLES

ANNEES

TOTAL

%

2006

2007

2008

Dépenses d'exploitation

1 752 467,00

1 334 775,00

1 032 266,00

4 119 508,00

73,97%

Autres dépenses

-

-

430000

430 000,00

7,72%

Contribution au budget de l'Etat

109 743,00

362 167,00

279 369,00

751 279,00

13,49%

Créditeurs sociaux

-

-

36 049,00

36 049,00

0,65%

Dépenses d'investissement

30 400,00

5 000,00

34 000,00

69 400,00

1,25%

Fournisseurs d'exploitation

114 720,00

-

48000

162 720,00

2,92%

TOTAL DEPENSES

2 007 330,00

1 701 942,00

1 859 684,00

5 568 956,00

100,00%

Source : Rapports annuels REGIDESO (2006,2007 et 2008)

Graphiquement, cette situation est présentée comme suit :

Graphique n°3 : 

La lecture verticale du tableau n°10, traduit une variation des prévisions des décaissements au cours de notre période d'étude. A cette période, la variation des dépenses est décroissante.

On observe horizontalement pour ces mêmes données, la part contributrice de chaque rubrique dans le montant total des prévisions des décaissements. Les dépenses d'exploitations accusent une part considérable de 73,97% suivi des dépenses à la contribution au budget de l'Etat avec 13,49%, les autres dépenses contribuent de 7,72% et de 2,92%, 1,25%, 0,65% pour les fournisseurs d'exploitation, dépenses d'investissement et les créditeurs sociaux.

Tableau n°11 : Prévisions des décaissements de la REGIDESO en pourcentage

LIBELLES

ANNEES

2006

2007

2008

Dépenses d'exploitation

87,30%

78,43%

55,51%

Autres dépenses

-

-

23,12%

Contribution au budget de l'Etat

5,47%

21,28%

15,02%

Créditeurs sociaux

-

-

1,94%

Dépenses d'investissement

1,51%

0,29%

1,83%

Fournisseurs d'exploitation

5,72%

-

2,58%

Ecart de conversion

87,30%

78,43%

55,51%

Source : confectionné à partir du tableau n°10

Il ressort des données contenues dans du tableau n°6, une variation en pourcentage de chaque rubrique.

III.2.2 Réalisations

Tableau n°12 : Réalisations des décaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008

LIBELLES

ANNEES

TOTAL

%

2006

2007

2008

Dépenses d'exploitation

724 076,55

873 636,88

1 145 429,71

2 743 143,14

78,16%

Autres dépenses

65 340,81

67 405,94

194886,65

327 633,40

9,33%

Contribution au budget de l'Etat

14407,93

48 017,02

23 988,22

86 413,17

2,46%

Créditeurs sociaux

 

 

10 204,97

10 204,97

0,29%

Dépenses d'investissement

1745,77

8 989,20

43 892,07

54 627,04

1,56%

Fournisseurs d'exploitation

55051,24

 

229617,58

284 668,82

8,11%

Ecart de conversion

3 118,56

 

 

3 118,56

0,09%

TOTAL DEPENSES

863 740,86

998 049,04

1 648 019,20

3 509 809,10

100,00%

Source : Rapports annuels REGIDESO (2006,2007 et 2008)

Graphiquement, ces données sont présentées comme suit :

Graphique n°4 :

D'une manière verticale, ce tableau indique l'accroissement de la variation des réalisations des décaissements, cette situation se justifie par les missions non prévues effectuées pendant notre période d'étude et l'apurement des anciennes factures des fournisseurs non prévu, .

D'une manière horizontale, les données dans ce tableau nous permettre de comprendre la part contributive de chaque rubrique dans le montant total de réalisation des décaissements. Successivement, les dépenses ont contribué de 78,16% pour les dépenses d'exploitation et de 9,33% ; 2,46% ; 0,29% ; 1,56% ; 8,11% ; 0,09% pour les autres dépenses, contribution au budget de l'Etat, créditeurs sociaux, dépenses d'investissement, fournisseurs d'exploitation et écart de conversion.

Tableau n°13 : Réalisation des décaissements de la REGIDESO en pourcentage

LIBELLES

ANNEES

2006

2007

2008

Dépenses d'exploitation

83,83%

87,53%

69,50%

Autres dépenses

7,56%

6,75%

11,83%

Contribution au budget de l'Etat

1,67%

4,81%

1,46%

Créditeurs sociaux

0,00%

0,00%

0,62%

Dépenses d'investissement

0,20%

0,90%

2,66%

Fournisseurs d'exploitation

6,37%

0,00%

13,93%

Ecart de conversion

0,36%

0,00%

0,00%

Source : confectionné à partir du tableau n°12

Il ressort des données contenues dans de tableau n°13, une variation en pourcentage de chaque rubrique.

III.2.3 Ecarts

Tableau n°14 : Ecarts budgétaires des autres dépenses de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

-

65 340,81

-

65 340,81

-

-

2007

-

67 405,94

-

67 405,94

-

-

2008

430 000,00

194 886,65

235 113,35

-

54,68% 

54,68% 

Total

430 000,00

327 633,40

235 113,35

132 746,75

 

 

Solde

-

102 366,60

-

102 366,6

 

 

Balance

430 000,00

430 000,00

235 113,35

235 113,35

 

 

Source : confectionné par nous-même, à partir de tableau n°10 et 12

La lecture du tableau ci-haut nous indique que, la REGIDESO a connu une performance pour les autres dépenses en 2008 et une contre-performance en 2006 et 2007.

Tableau n°15 : Ecarts budgétaires des dépenses d'exploitation de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

1 752 467,00

724 076,55

1 028 390,45

 

58,68%

41,32%

2007

1 334 775,00

873 636,88

461 138,12

 

34,55%

65,45%

2008

1 032 266,00

1 145 429,71

 

-113 163,71

10,96%

110,96%

Total

4 119 508,00

2 743 143,14

1 489 528,57

-113 163,71

 

 

Solde

 

1 376 364,86

 

1 602 692,28

 

 

Balance

4 119 508,00

4 119 508,00

1 489 528,57

1 489 528,57

 

 

Source : confectionné par nous-même, à partir de tableau n°10 et 12

L'observation qui découle des données du tableau n°15 nous informe que, en 2006 et en 2007 la REGIDESO a dégagé des écarts favorables pour les dépenses d'exploitation, avec comme taux de réalisation de 41,32% et 65,45%. En 2008, elle a connu un écart défavorable, avec un taux de réalisation de 110,96%.

Tableau n°16 : Ecarts budgétaires de contribution au budget de l'Etat de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

109 743,00

14407,93

95335,07

-

86,87%

13,13%

2007

362 167,00

48 017,02

314150

-

86,74%

13,26%

2008

279 369,00

23 988,22

255380,8

-

91,41%

13,26%

Total

751 279,00

86 413,17

664 865,83

-

 

 

Solde

-

664 865,83

-

664 865,83

 

 

Balance

751 279,00

751 279,00

664 865,83

664 865,83

 

 

Source : confectionné par nous-même, à partir de tableau n°10 et 12

Il ressort de la lecture du tableau n°16, les écarts favorables pendant notre période d'étude. Successivement, les taux de réalisation sont de 13,13% ; 13,26% et de 13,26% en 2006, 2007 et 2008.

Tableau n°17 : Ecarts budgétaires des dépenses d'investissement de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

-

3 118,56

-

3 118,56

-

-

2007

5 000,00

8 989,20

-

3 989,20

79,78%

179,78%

2008

34 000,00

43 892,07

-

9 892,07

29,09%

129,09%

Total

39 000,00

55 999,83

-

16 999,83

 

 

Solde

16 999,83

-

16 999,83 

16 999,83

 

 

Balance

55 999,83

55 999,83

16 999,83 

16 999,83

 

 

Source : confectionné par nous-même, à partir de tableau n°10 et 12

Nous remarquons du tableau ci-haut, une contre-performance dans les dépenses d'investissement pendant notre période d'étude. Nous constatons que la politique d'investissement à la REGIDESO est médiocre. Les taux de réalisation en 2007 et en 2008 ont été de 179,78% et de 129,09%. Cette situation a une conséquence négative sur la production de l'entreprise car les entreprises industrielles renforcent leurs capacités en matière d'investissement dans le but de vouloir augmenter la productivité.

Tableau n°18 : Ecarts budgétaires des créditeurs sociaux de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

-

-

-

-

-

-

2007

-

-

-

-

-

-

2008

36 049,00

10 204,97

25 844,03

-

71,69%

28,31%

Total

36 049,00

10 204,97

25 844,03

-

 

 

Solde

-

25 844,03

-

25 844,03

 

 

Balance

36 049,00

36 049,00

25 844,03

25 844,03

 

 

Source : confectionné par nous-même, à partir de tableau n°10 et 12

De ce tableau n°18, nous observons un écart favorable en 2008 pour les créditeurs sociaux avec un taux d'écart de 71,69% et 28,31%.

Tableau n°19 : Ecarts budgétaires des fournisseurs de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

114 720,00

55051,24

59 668,76

-

52,01%

47,99%

2007

-

-

-

-

-

-

2008

48000

229617,58

-

181617,6

378,37%

478,37%

Total

162 720,00

284 668,82

59 668,76

181 617,58

 

 

Solde

121 948,82 

-

121948,82

-

 

 

Balance

121 948,8

121 948,8

59 668,76

59 668,76

 

 

Source : confectionné par nous-même, à partir de tableau n°10 et 12

Eu égard aux données observées dans le tableau ci-haut, on constate qu'en 2008 la REGIDESO a connu un écart défavorable pour les fournisseurs d'exploitation, ceci s'explique par le fait qu'elle a apuré les dettes non prévues.

Tableau n°20 : Ecarts budgétaires des écarts de conversion de la REGIDESO

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

TR

F

D

TE

2006

-

3 118,56

3 118,56

-

-

-

2007

-

-

-

-

-

-

2008

-

-

-

-

-

-

Total

-

3 118,56

3 118,56

-

-

 

Solde

3 118,56

-

-

3 118,56

 

 

Balance

3 118,56

3 118,56

3 118,56

3 118,56

 

 

Source : confectionné par nous-même, à partir de tableau n°10 et 12

Le tableau ci-haut nous renseigne que, la REGIDESO a réalisé un écart favorable en 2006.

III.3 QUELQUES OBSERVATIONS POUR L'ELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE

Les problèmes de trésorerie prennent les propriétaires des entreprises par surprise. Une prévision de flux de trésorerie exacte peut prémunir les entrepreneurs contre cette situation. Une prévision de flux de trésorerie met en carte les sommes d'argent que l'entreprise prévoit de recevoir et de payer tous les mois, pendant une période de roulement de 6 ou 12 mois. Cette prévision prend en compte le décalage entre la facturation et le paiement ; faire une dépense et la payer ; et collecter les impôts qui ne sont payables à l'Etat que plus tard.

Une prévision de trésorerie bien préparée permet de planifier le flux de trésorerie sur un certain temps. Il aide à anticiper les déficits à temps pour y remédier, protège d'une crise de trésorerie. Une prévision de trésorerie peut également aide à noter les tendances des ventes, vous dire si vos clients mettent trop de temps à payer, et aide à planifier des achats d'actifs importants.

De plus, si on cherche à obtenir un prêt, les banques voudront voir une prévision de trésorerie mensuelle sur un an et une prévision par trimestre sur trois à cinq ans.

Nous avons constaté des écarts très significatifs du budget de trésorerie de la REGIDESO pendant la période de 2006 à 2008. Pour remédier cette difficulté, l'entreprise peut suivre la démarche ci-dessous.

La procédure suivante guidera, étape par étape, à travers la préparation d'une prévision de trésorerie25(*) :

Etape 1 : Espèces en caisse

On compte les espèces au début de chaque mois de la prévision. Cette somme correspond à l'argent disponible. Les mois suivants, le solde d'espèces à la fin du mois sera reporté comme solde d'espèces en début du mois suivant.

Etape 2 : Avoir en numéraire

Ventes au comptant, comptes clients et toute rentrée d'intérêts. La clé de la réussite ici est de consigner la recette dans le mois où on compte réellement recevoir l'argent, non pas le mois où la vente a été faite.

Etape 3 : Compte client

Si on n'a pas tenu des livres qui montrent combien de temps il faut compter pour qu'un client paie sa facture, on doit calculer la période moyenne d'encaissement en divisant les ventes totales de l'année précédente par 365. Ce qui donne le volume moyen des ventes journalières. Puis, on divise la valeur en $ de des comptes débiteurs par ce volume moyen des ventes journalières.

Ce chiffre est le nombre moyen de jours qu'il faut pour encaisser une facture. En utilisant ce chiffre comme un guide, on doit enregistrer les règlements au fur et à mesure de leur arrivée sur l'année suivante.

Etape 4 : Espèces diverses

Prendre en compte les rentrées d'espèces diverses, y compris de nouveaux prêts bancaires ou familiaux, ou les participations.

Etape 5 : Liquidités totales disponibles

Pour chaque mois de prévision, on doit additionner les montants des étapes une à quatre. Cette somme donne la totalité des liquidités disponibles chaque mois.

Etape 6 : Dépenses en espèce

On doit calculer, combien d'argent qu'il faut prévoir pour les dépenses de chaque mois. Il faut d'abord évaluer les dépenses d'exploitation.

A nouveau, le secret est de noter toute dépense dans le mois où elle sera payée, pas le mois où elle a été faite.

On doit s'assurer que les postes ci-dessous sont inclus dans la liste des dépenses d'exploitation :

§ Les salaires bruts, y compris les heures supplémentaires prévues ;

§ Les appointments des propriétaires ;

§ Les cotisations sociales sur salaires, les avantages, y compris les congés payés, congé maladie, assurance santé et assurance chômage ;

§ Sous-traitance et services externes, y compris le coût de la main d'oeuvre et des matériaux ;

§ Achat des matériaux utilisés dans la fabrication de votre produit ou service, ou pour la revente ;

§ Fournitures pour utilisation dans l'entreprise ;

§ Réparations et entretien (n'oubliez pas d'inclure des grosses dépenses ponctuelles pour la réfection ou la rénovation etc.);

§ Frais d'emballage, de transport et de livraison ;

§ Voyages, frais de voiture et de parking ;

§ Publicité et promotion, y compris les dépliants, le publipostage, les publicités papier ou TV, site web ;

§ Les frais de services professionnels, conseil juridique, comptables, expert comptable, consultants, etc ;

§ Loyer ;

§ Télécommunications, telles que téléphone, fax, Fournisseur d'accès à Internet ;

§ Services publics ;

§ Assurances, y compris incendie, responsabilité civile, accidents du travail etc ;

§ Impôts et taxes ;

§ Intérêts des prêts ;

§ Autres dépenses spécifiquement liées à activité ;

§ Divers (ajouter une petite marge pour des dépenses diverses).

Etape 7 : Autres frais

Les postes suivants sont à inclure dans les autres frais :

§ paiement du principal des prêts, véhicules, achats d'équipements etc ;

§ dépenses amortissables telles que : équipement, véhicules, construction de nouveaux bâtiments ou améliorations aux bâtiments existants, et améliorations aux locaux et bureaux en location ;

§ coûts de démarrage : dépenses engagées avant le premier mois d'opération ;

§ réserve ou fonds mis en dépôt : de l'argent mis de côté tous les mois pour payer les impôts à la fin de l'année, plus de l'argent déposé sur un compte bloqué pour aider à payer les factures de machines ou de grosses primes d'assurance par exemple ;

§ prélèvement propriétaire : règlement des impôts sur le revenu, de l'assurance santé et assurance vie des cadres, du propriétaire.

Etape 8 : Evaluez votre flux de trésorerie mensuel

Il faut mettre à jour les prévisions de trésorerie tous les mois, en faisant des ajustements à chaque fois qu'on se trouve devant une dépense ou rentrée imprévue. On doit vérifier en suite l'exactitude des prévisions et faire des ajustements aux mois à venir quand nécessaire. A la fin d'un mois, ajouter un nouveau mois à la fin de la période prévisionnelle.

CONCLUSION GENERALE

Nous sommes à la fin de notre travail scientifique, ayant porté sur : l'analyse des écarts budgétaires de trésorerie d'une entreprise publique, cas de la REGIDESO, Direction Provinciale du Nord-Kivu, de 2006 à 2007.

Nous sommes parti de la question de savoir : les causes des écarts budgétaires de trésorerie de la REGIDESO dans la période allant de 2006 à 2008.

Pour répondre à cette question, nous avons émis l'hypothèse selon laquelle : « les causes des écarts budgétaires de trésorerie seraient liées à l'absence des actions de recouvrement, du manque d'eau dans certains quartiers, des éléments non prévus,... »

En menant nos recherches, nous avons recouru à la méthode analytique et descriptive, elles ont été appuyées sur des techniques d'observation, d'interview et documentaire.

Hormis l'introduction et la conclusion, l'analyse des données recueillies sur terrain, nous a poussé à les grouper sur trois chapitres à savoir :

- généralités théoriques sur le budget ;

- présentation et processus de contrôle de gestion de la REGIDESO ;

- analyse des écarts budgétaires de la trésorerie de la REGIDESO.

De l'analyse de ces données, les causes des écarts budgétaires ont été expliquées par :

- pour les encaissements, l'absence des actions de recouvrement, manque d'eau dans plusieurs quartiers, un portefeuille important d'impayés détenus par les abonnés difficilement recouvrables jadis protégés par le RCD ;

- pour les décaissements, par une sous-estimation des prévisions allouées à ces postes, apurement des factures des fournisseurs, mais aussi par une fréquence de missions pendant cette période d'étude, qui a occasionné aussi les fais des missions et de transport. Ainsi, notre hypothèse a été confirmée à 100%.

Cependant, nous constatons malheureusement un niveau très élevé des écarts. Les plans stratégiques et opérationnels, s'ils sont bien exploités avant l'élaboration du budget peuvent aider à inclure toutes les activités annuelles et les moyens financiers y afférents.

Ainsi, pour une meilleure élaboration du budget de trésorerie, il serait souhaitable que, la REGIDESO commence à déterminer le solde initial de trésorerie, le solde des créances et les dettes de l'entreprise qu'il faudra encaisser ou régler durant la période. Connaître en suite les conditions de règlement accordées aux clients et autres débiteurs et celles obtenues par les fournisseurs, se rassurer en fin de toutes autres encaissements et décaissements possibles de la période en se référant sur les données de la période précédente.

Enfin, nous ne prétendons pas avoir fait des analyses exhaustives du budget de trésorerie de la REGIDESO, Direction Provinciale du Nord-Kivu. Nous encourageons des futurs chercheurs dans ce domaine à compléter dans leurs études ultérieures les insuffisances de la présente étude.

BLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. BERNARD Y. et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996 ;

2. DAYAN A., Manuel de gestion, Vol.1, 2e édition, éd. Ellipses, Paris, 2004.

3. GERVAIS M., Contrôle de gestion, 5e édition, éd. Economica, Paris, 1994 ;

4. KNEIPE P., Tréserorie et finance d'entreprise, 3e édition, éd. De Boeck, Paris, 1997 ;

5. LE CLERC, D., Gestion budgétaire, éd. Eyrolles, Paris, 1984 ;

6. Lexique Economique ;

7. MAESON R., PHILIPPS A., RAULET C., Comptabilité générale, 6e édition, éd. Dunod, Paris, 1999 ;

8. PILLON G., Maîtrise du contrôle de gestion, 3e édition ;

9. TAYAYE, Finance publique, modele de formation, avril 2006.

II. WEBOGRAPHIE

1. fr.wikipedia.org/wiki/Budget ;

2. www.bcv.ch/fr/entreprises/outils_et_conseils/budget_de_tresorerie ;

3. www.civicus.org/new/media/Budgetisation%20Part1.pdf ;

4. www.editionsvm.com/Chapitres/9782708132511/chap1_Forget.pdf?xd ;

5. www.gestiondelentreprise.com/fluxtresorerie.htm ;

6. www.oboulo.com/conception-mise-place-systeme-budgetaire-29553.html.

III. TFC et COURS

1. KABONGO KANDA, Cours de gestion budgétaire inédit ISC, 2006 - 2007 ;

2. MPEREBOYE S., Cours de Seminaire de Gestion Financière et Comptable, ISC-Goma, 2008-2009 ;

3. MBIMBI, cours de Finances Publiques et Fiscalité, ISC-Goma, 2008-2009 ;

4. NAMEGABE T., cours de management, ISC-Goma, 2004-2005 ;

5. NAMEGABE T., cours du marketing, ISC-Goma, 2004-2005 ;

6. OPAMBA S., Evolution de la trésorerie de la REGIDESO durant la période deguerre, I.S.C-Goma, TFC inédit, 2004-2005.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : prévisions des encaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008 ;

Tableau n°2 : prévisions des encaissements de la REGIDESO en pourcentage ;

Tableau n°3 : réalisations des encaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008

Tableau n°4 : Réalisations des encaissements de la REGIDESO en pourcentage

Tableau n°5 : écarts budgétaires des recettes abonés privés de la REGIDESO

Tableau n°6 : écarts budgétaires des recettes diverses de la REGIDESO

Tableau n°7 : écarts budgétaires des recettes disponibles début périodes de la REGIDESO

Tableau n°8 : écarts budgétaires des autres recettes de la REGIDESO

Tableau n°9 : écarts budgétaires des écarts de conversions de la REGIDESO

Tableau n°10 : prévisions des décaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008

Tableau n°11 : prévisions des décaissements de la REGIDESO en pourcentage

Tableau n°12 : réalisations des décaissements de la REGIDESO exprimées en USD de 2006 à 2008

Tableau n°13 : réalisation des décaissements de la REGIDESO en pourcentage

Tableau n°14 : écarts budgétaires des autres dépenses de la REGIDESO

Tableau n°15 : écarts budgétaires des dépenses d'exploitation de la REGIDESO

Tableau n°16 : écarts budgétaires de contribution au budget de l'Etat de la REGIDESO

Tableau n°17 : écarts budgétaires des dépenses d'investissement de la REGIDESO

Tableau n°18 : écarts budgétaires des créditeurs sociaux de la REGIDESO

Tableau n°19 : écarts budgétaires des fournisseurs d'exploitation de la REGIDESO ;

Tableau n°20 : écarts budgétaires des écarts de conversion de la REGIDESO.

TABLE DES MATIERES

DEDICACE.....................................................................................I

REMERCIEMENTS..........................................................................II

SIGLES ET ABREVIATIONS............................................................III

0. INTRODUCTION 1

0.1 Etat de la question 1

0.2 Problématique 2

0.3 Hypothèse 4

0.4 Intérêt et choix du sujet 4

0.5 Méthodologie du travail 5

0.6 Délimitation spatio-temporel 6

0.7 Difficultés rencontrées 6

0.8 Subdivision du travail 6

Chapitre I. GENERALITES THEORIQUES SUR LE BUDGET 7

I.1 DEFINITIONS DE CONCEPTS DE BASE 7

I.1.1 Budget 7

I.1.2 Rôle du budget 8

I.1.3 Aspects du budget 9

I.1.4 Fonctionnement 10

I.1.5 Les phases actives du système budgétaire 12

I.1.6 La gestion 13

I.1.7 Gestion prévisionnelle 14

I.1.8 Planification 15

I.1.9 Le système budgétaire 17

I.1.10 Budgétisation 18

I.1.11 budget de trésorerie 19

II.2 NOTIONS SUR LE CONTROLE DU BUDGET 20

II.2.1 Impact du budget dans la gestion de l'entreprise 20

Chapitre II. PRESENTATION DE LA REGIDESON ET PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION 30

II.1 PRESENTATION DE LA REGIDESO 30

II.1.1 Dénomination de l'institution 30

II.1.2 Adresse de l'entreprise 30

II.1.3 Statut juridique 30

II.1.4 Objectifs de l'institution 31

II.1.5 Historique 31

II.1.6 Organisation et fonctionnement 33

II.1.7 Ressource de l'institution 37

II.1.8 Réalisation 38

II.1.9 Projets d'avenir 38

II.1.10 Difficultés de l'entreprise 38

II.2 PROCEDURE DE CONTROLE DE GESTION 39

II.2.1 Rôle du contrôle de gestion 39

II.2.2 Au niveau des entités opérationnelles 39

b. Evaluation des budgets 46

II.2.3 Au niveau de la Direction Générale 48

Chapitre III. ANALYSE DES ECATRTS BUDGETAIRES DE TRESORERIE DE LA REGIDESO 54

III.1 ENCASSEMENTS 55

III.1.1 Prévisions 55

III.1.2 Réalisations 58

III.1.3 Ecarts 61

III.2 DECAISSEMENTS 64

III.2.1 Prévisions 64

III.2.2 Réalisations 67

III.2.3 Ecarts 70

III.3 QUELQUES OBSERVATIONS POUR L'ELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE 73

CONCLUSION GENERALE 78

BLIOGRAPHIE 80

LISTE DES TABLEAUX 82

TABLE DES MATIERES 84

* 1 S. OPAMBA, Evolution de la trésorerie de la REGIDESO durant la période deguerre, I.S.C-Goma,TFC inédit, 2004-2005

* 2 www.editions-vm.com/Chapitres/9782708132511/chap1_Forget.pdf?xd

* 3 R. MAESON, A. PHILIPPS, C. RAULET, Comptabilité générale, 6e édition, éd. Dunod, Paris, 1999, p. 4

* 4 www.bcv.ch/fr/entreprises/outils_et_conseils/budget_de_tresorerie

* 5 P. KNEIPE, Tréserorie et finance d'entreprise, 3e édition, éd. De Boeck, Paris, 1997, P. 142

* 6 P. KNEIPE,Op. cit, p. 144

* 7 www.civicus.org/new/media/Budgetisation%20Part1.pdf

* 8 KABONGO KANDA, Cours de gestion budgétaire inédit ISC, 2006 - 2007

* 9 BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996, p.246.

* 10 PILLON G., Maîtrise du contrôle de gestion, 3e édition, p. 241

* 11 fr.wikipedia.org/wiki/Budget

* 12 www.civicus.org/new/media/Budgetisation%20Part1.pdf

* 13 TAYAYE, Finance publique, modèle de formation, avril 2006, p.40

* 14 MBIMBI, cours de Finances Publiques et Fiscalité, ISC-Goma, 2008-2009.

* 15 S. MPEREBOYE, Cours de Séminaire de Gestion Financière et Comptable, ISC-Goma, 2008-2009.

* 16 Lexique économique, p.201

* 17 NAMEGABE T., cours de marketing, ISC-Goma, 2004-2005

* 18 NAMEGABE T., cours de management, ISC-Goma, 2004-2005.

* 19 www.oboulo.com/conception-mise-place-systeme-budgetaire-29553.html

* 20 LE CLERC, D., Gestion budgétaire, éd. Eyrolles, Paris, 1984

* 21 A. DAYAN, Manuel de gestion, Vol.1, 2e édition, éd. Ellipses, Paris, 2004. P. 851

* 22 M. GERVAIS, Contrôle de gestion, 5e édition, éd. Economica, Paris, 1994, p. 21

* 23 Structure de la REGIDESO

* 24 Procédure de contrôle de gestion de la REGIDESO

* 25 www.gestiondelentreprise.com/fluxtresorerie.htm











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