III. LE VOTE PONDERE
But
Cet outil est utilisé pour provoquer et
accélérer un choix lorsque les données sont
qualitatives.
Principe
Technique de sélection finale du problème que le
groupe souhaite résoudre en premier, à partir des
résultats d'un vote simple (Technique de présélection des
problèmes à traiter suite à une séance de
brainstorming).
Les sujets sont classés par ordre de priorité
avec une pondération en fonction de leur classement (par exemple 3 pour
très important, 1 pour peu important... ou inversement).
Le vote pondéré simple :
C'est un vote pondéré mais sans critère
spécifique. Il est souvent suffisant si le problème
étudié n'est pas complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les
plus importantes à ses yeux et les classent par ordre d'importance (en
attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît la plus
importante, le poids 2 pour la suivante...).
On additionne les points de tous les membres, et on retient
l'option qui présente le total le plus haut ou bas selon le choix.
Exemple :
L'équipe de direction de l'entreprise x
installée à IFRAN souhaite faire baisser les charges de
l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur les coûts
engendrés par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant
:
|
Camal
|
Rida
|
Samih
|
Total
|
|
Mettre des fenêtres et portes isolantes
|
3
|
4
|
3
|
10
|
|
Mettre des portes à fermeture
automatique
|
4
|
2
|
1
|
7
|
|
Chauffer moins cette année
|
1
|
1
|
2
|
4
|
|
Changer des radiateurs
|
2
|
3
|
4
|
9
|
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira la solution de
remplacement des fenêtres et portes de l'entreprise (10 points).
Le vote pondéré multicritère
:
Chacune des causes est pondérée en fonction de
critères (urgence, fréquence, risque de non détection,
gravité des effets ou sur le coût de non-conformité...).
Le groupe se met d'abord d'accord sur les critères
à retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou
solutions) et ligne (les critères).
Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication
des poids attribués par chacun des critères. Le groupe est alors
en mesure de décider des causes qui seront en priorité retenues
pour analyse.
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les
charges de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur les
coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Leurs
critères de sélection se sont portés sur les coûts
et les délais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote
suivant :
|
Mettre des
fenêtres et portes isolantes
|
Mettre des portes à fermeture automatique
|
Chauffer moins
cette année
|
Changer des
radiateurs
|
|
Coût ? x5
|
2+2+1? 25
|
3+4+4? 55
|
4+3+3? 50
|
1+1+2? 20
|
|
Efficacité ? x4
|
3+4+4? 44
|
2+2+1?
|
1+1+2? 16
|
4+3+3? 40
|
|
Délai de mise en place ? x3
|
3+4+3?30
|
2+2+2?
|
1+1+1? 9
|
4+3+4? 33
|
|
total
|
99
|
93
|
75
|
93
|
Trois votants : Camal, Rida, Samih
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira
également la solution de remplacement des fenêtres et portes de
l'entreprise (99 points).
Présentation :
Le diagramme de Pareto est également appelé
règle des 80/20 ou courbe "ABC". A quoi sert le diagramme de
Pareto ?
Le diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui
présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi
ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent
un phénomène ou une situation.
Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître
les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand
nombre d'effets. Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des
conséquences.
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise
de décision par le groupe. Comment utiliser le diagramme de
Pareto ?
Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs
étapes :
1. Déterminer le problème à
résoudre.
2. Faire une collecte des données (par exemple en
utilisant la fiche de collecte des données) ou utiliser des
données déjà existantes.
3. Classer les données en catégories et
prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories
à peu d'éléments.
4. Quantifier l'importance de chaque catégorie et
déterminer le pourcentage de chacune par rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la
catégorie "Divers" est toujours en dernier rang.
6. Représenter les données sous forme d'un
histogramme.
L'histogramme peut être complété par "La
courbe des valeurs cumulées" dont les points sont
déterminés par l'addition des valeurs de tous les
catégories (ou causes) identifiés précédemment,
jusqu'à obtenir 100%.
La courbe "ABC", quant à elle, découpe la courbe de
Pareto en trois segments A, B et C :
· "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
· "A" + "B" représente 90 à 95% de
l'ensemble
· "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont
traitées, 75 à 80% des problèmes sont supprimés.
Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement
visualisées.
Exemple de diagramme de Pareto :
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut
résoudre le problème des boites qui sortent bombées
après stérilisation. Après recherche, une liste des causes
possibles a été établie et une fiche de collecte des
données a été remplie.
Les données sont classées par catégorie et
par ordre décroissant. On calcule également le pourcentage et le
cumul :
Causes
|
Nbre de fois
|
%
|
Cumul
|
Pression de l'air comprimé insuffisante
|
22 fois
|
44%
|
44%
|
Remplissage excessif des boites
|
19 fois
|
38%
|
82%
|
Fuite au niveau des purgeurs
|
5 fois
|
10%
|
92%
|
Compresseur en panne
|
2 fois
|
4%
|
96%
|
Divers
|
2 fois
|
4%
|
100%
|
Total
|
50 fois
|
100%
|
|
|
Le diagramme de Pareto pour cet exemple se présente ainsi
:
On peut également faire d'autres diagrammes de Pareto
pour résoudre le problème du remplissage des boites et du manque
de pression d'air comprimé.
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