La compétence: dimension humaine de la qualité totale

V.3 .La politique de gestion des RH

Le déficit de compétences est d'abord apprécié par la gestion des ressources humaines, une mauvaise planification des besoins en personnel est souvent la cause d'un déficit de compétences, c'est le rôle de la gestion prévisionnelle des ressources humaines qui apparaît ici, elle a pour objet de permettre à l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences et la motivation pour pouvoir et vouloir exercer les activités et responsabilités qui se révèleront nécessaires.

La compétence voulue peut être considérée comme une résultante de trois facteurs :

Le savoir agir : qui suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes (connaissances, savoir faire, réseaux...).

Le vouloir agir : qui se réfère à la motivation et à l'engagement personnel du sujet .

Le pouvoir agir : qui renvoie à l'existence d'un contexte, d'une organisation du travail, de conditions sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de responsabilité et la prise de risque de l'individu .^1(*)

V.3.A.Politique de recrutement

Les critères de sélection et de recrutement privilèges souvent le niveau de diplômes plutôt que le type de diplômes correspondant au poste une maîtrise de la technique de comptabilité plutôt qu'un diplôme d'expertise comptable pour un poste de comptable ), et le nombre d'années d'expériences sans considérer le type d'expérience acquise ( expérience de vendeur par exemple pour un poste de financier ) aboutissent le plus souvent à des recrutements inefficaces .

Prenant l'exemple du Japon, le processus de recrutement est minitieux, certains l'ont comparé à l'étude d'un projet d'investissement important, dans ce cas toutefois, on s'attarde surtout à vérifier la conformité du condidat par rapport à la culture de l'entreprise, ce type de pratique est la conséquence à la fois d'une relation d'emploi à long terme où l'employé est peu susceptible de quitter l'entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées.

L'éducation de base est le principale critère de recrutement car la formation spécifique est assurée par l'entreprise, les promotions étant comblées en faisant appel au marché interne de l'entreprise, la politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du condidat à apprendre au sein d'un processus de formation continue.

Le recrutement se fait donc pour des postes et non pour des taches très définies, pour évaluer leur condidat, les entreprises entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au prés recrutement, la politique de recrutement des grandes entreprises Japonaises est particulière en ce sens qu'elle favorise l'homogénéité, elle émane d'un besoin de cohésion au sein d'une entreprise voulant recréer une ambiance familiale basée sur la confiance.

Typiquement, les recrues sont embauchées au même groupe d'age (et de sexe) pour des postes d'entrée au bas de l'échelle, l'homogénéité du recrutement semble favoriser l'esprit d'équipe et résoudre un certain nombre de problème de communication ou pour ainsi dire de

pré management. Lors du recrutement, l'évaluation des compétences sociales, semble primordiale, même davantage que les connaissances du condidat, ceci est cohérent avec la politique salariale, de promotion et de formation^1(*).

D'après ce qu'on vient de dire il est clair que les dysfonctionnements les plus couramment rencontrés et qui entraînent un déficit des compétences sont :

- Les définitions des postes a pouvoir non actualisées,

- Les recrutements faits tardivement ou trop en avance,

- Les recrutements non formés,

- L'absence d'outils et de méthodes,

- Les compétences et les potentiels qui sont ignorés,

- Les nouveaux embauchés qui ne sont ni informés ni suivi,

- L'absence d'un contrôle à l'issue de la période d'essai.

- La capitalisation, pour éviter de reproduire les erreurs commises et retenir les bonnes pratiques, qui n'est pas faite, interdisant de ce fait toute amélioration .^2(*)

Le déficit en compétences peut être aussi présenter de la formule suivante :

Compétences exigées par le poste de travail - compétence (connaissances) du titulaire du poste

Partant de cette idée, on peut dégager quatre situations :

Situation 1 : compétences du titulaire du poste = compétences exigé par le poste = adéquation ( maîtrise du travail + amélioration continue ).

Homme / poste

Poste

Exemple : diplôme de certificat de maîtrise technique comptabilité pour le poste d'un comptable.

Situation 2 : les compétences du titulaire du poste supérieur de celle exigées par le poste de travail = gaspillage de compétences

Poste

Homme

Exemple : diplôme d'expertise en finance et comptabilité pour le poste d'un comptable .

Homme

Situation 3 : les compétences du titulaire du poste inférieur à celle exigées par le poste de travail = déficit en compétences

Poste

Exemple  : un diplôme d'agent de saisie en informatique pour le poste d'un programmateur .

Situation 4 : les compétences du titulaire du poste ne correspond pas ? à celle exigées par le poste de travail .

Poste

Homme

Exemple : un diplôme d'un comptable, pour le poste d'un gestionnaire de carrières .

* ¹ Guy ( LE BOTERF ), construire les compétences individuelles et collectives, Ed d'Organisation, Paris, P : 142 ( ISBN :

* ¹ Diane ( TREMBLAY ), David ( ROLLAND ), le modèle Japonais de gestion de la production et des ressources humaines, 5^ème conférence de l'association internationale de management stratégique, France - 1996 .

* ² Pr : Pierre CANSAU, causes et risques du déficit des compétences), colloques international sur le management des savoirs et développement des compétences- Mars 2004 - Université de Tlemcen .