La compétence: dimension humaine de la qualité totale

A retenir :

Qu'il s'agisse de management de la qualité selon l'Iso 9001 : 2000, de management par la qualité totale TQM, d'étalonnage des performances ( Benchmarking ), chacune de ces méthodes est étroitement interdépendantes des autres, les points communs entre elles :

· Le savoir, la compétence et le partage.

· Les personnes sont l'atout le plus précieux de toute l'organisation,

· Les managers qui aident et soutiennent les membres de leurs organisations à épanouir leur potentiel savoir peuvent engranger des bénéfices considérables,

· La totale satisfaction des clients ( interne et externes ), préserve la survie de l'entreprise .

CHAPITRE 7  : Relation compétence / performance

La qualité d'aujourd'hui n'est plus conçue comme une qualité de production constatée à posteriori, mais comme une qualité de management qui transcende toutes les limites de l'organisation, dont la finalité est la totale satisfaction des besoins nouveaux naissants et encore mal définis des clients, pour conduire l'entreprise à un haut niveau de compétitivité .

La mise en place d'une démarche qualité nécessite une participation généralisée de tout le personnel dans les mouvements des cercles de qualité, sa propagation, réussie dans une soixantaine de pays de cultures différentes démontre qu'il constitue l'une des principales ouvertures vers les hautes performances de l'entreprise .^1(*)

En revanche les coûts de non qualité représentent en effet un manque à gagner qui peut varier d'une entreprise à l'autre entre 10 % à 30% du chiffre d'affaire .

I . la compétence : centre de gravité du TQM

Comme on vient de le voir dans le chapitre précédent, le management par la qualité totale repose sur le travail en groupe ( compétence collective ) .

Les gains de productivité ou de performance d'une unité où d'un collectif de travail se situent actuellement de plus en plus dans les interactions entre les membres d'un collectif de travail, dans la mesure où le taux de complexité est très élevé et la multiplicité des points de vue et des aspects relatif à une situation, il faut donc faire appel à de multiples savoirs pour y avoir plusieurs idées qui serviront à résoudre le problème avec efficacité .

En plus, l'avantage concurrentiel n'est pas dans les ressources, mais dans leur combinatoire .

II . La performance : résultat pertinent de la compétence

Les entreprises sont de plus en plus sensibles aux liens entre les compétences et les performances.

Etymologiquement : performance, est un résultat chiffré obtenu, elle se traduit par des résultats mesurés ( chiffre d'affaire, profit, vente du mois......),

Il est performant signifie il es capable d'obtenir tel score, tel résultat demandés, dans les temps impartis, dans le respect des normes de qualité, de coût, de défaut, tolérance....etc .

En revanche, la compétence rappelons le, est un ensemble de connaissances et de comportements ( manière d'être ), qui se combinent harmonieusement pour répondre aux besoins d'une situation donnée à un moment donné .

Il est compétent signifie qu'il est capable de mobiliser et combiner les connaissances, les savoirs faire et les comportements professionnels nécessaires pour faire face aux situations professionnelles rencontrées et à leur évaluations .

La compétences collectives 

La compétences de l'individu n'est pas une fin en soi, elle doit être mise en au service d'une mobilisation collective qui se mesure en terme d'efficacité, de résultat et d'adaptation au changements, pour créer une compétences collective .

La compétence collective résulte de la qualité de la coopération entre les compétences individuelles .

« il y'à plus dans une équipe de football qu'un simple ensemble de joueurs talentueux, il y'à plus dans un plat qu'une simple juxtaposition d'ingrédients ».^1(*)

La question qui se pose pour les managers est de démêler l'écheveau du travail d `équipe, afin de reconnaître les compétences des uns sans décourager la participation des autres ; parla mise en place d'une structure organisationnelle adaptée, des processus de management qui favorisent le travail collaboratif.

C'est bien là ce que toute l `approche de la qualité totale n'a cessé de souligner depuis plus de 20 ans, l'efficacité de la démarche relève moins des outils et techniques qu'elle mobilise que du style de management qu'elle induit .

Selon LE BOTERF ^2(*) , les compétences sont collectives dans la mesure où elles ne peuvent être construites et possédées par un seul individu, elles résultent de la contribution, de la coopération et de la synergie entre plusieurs compétences détenues par des personnes .

La compétence collective est nécessaire pour obtenir ou maintenir un avantage compétitif dans un domaine d'activité, elle permet de se distinguer de la concurrence au plan national ou international .

D'après ces illustrations, il est claire que la performance est un signe de compétence collective mobilisées par tous les acteurs d'une organisation, pour garder l'avantage compétitif qui se repose sur la combinaison de savoirs et de compétences de ses membres .

* ¹ préface de Dr George ( ARCHIER ), Koaru ( ISHIKAWA ), la gestion de la qualité ( outils et application pratique ), Ed Dunod, Paris, 1984, P : x ( ISBN / 204 0156 19-4 ) .

* ¹ thomas ( DURAND ), strategizing innovation : competence's analysis in assessing change, in strategic management, a . Heene, and sanchez editors, John Wiley ( forthcoming ), 1996

* ² Guy ( LE BOTERF ), l'ingénierie des compétences, Edition, Organisation, 1999, P : 132