L'audit interne, facteur de performance dans l'entreprise ?

MASTER II CONTROLE, AUDIT & CONSEIL - PROMOTION FORMATION CONTINUE 2010/2011

[e-mail]

· Mme Stéphanie PENSO

Directrice de mémoire

· M. Samir BOUGUETAYA

Etudiant

REMERCIEMENTS

Je voudrai tout d'abord remercier Stéphanie PENSO, responsable de l'audit et du contrôle interne du groupe Onet, ma directrice de mémoire, pour sa disponibilité, son enthousiasme et sa maitrise dans autant de domaines de compétences qui ont beaucoup apporter à la richesse de ce mémoire.

Mes remerciements vont aussi vers Jean Michel CARRATZA, superviseur du pôle Audit Interne au sein d'Orange group, qui a toujours su se rendre disponible pour répondre à mes questions et ce malgré un emploi du temps très chargé.

Je remercie aussi toutes les personnes que j'ai rencontré dans le cadre de ce mémoire et qui m'ont éclairés sur bien des sujets évoqués dans cette étude, je cite :

Véronique APOCHER, auditrice interne chez Orange group

Michelle CIARAMELLA, responsable de la performance du Business chez Orange Business

Services

Alain BODOURIAN, responsable du contrôle interne chez Orange Business Services

Philippe BOROUKHOFF, manager de l'équipe de pilotage des PABX et offres IP chez Orange

Business Services

Jean Paul CAYA, auditeur interne / externe chez Orange group.
Thierry DE CLER, responsable SMQ chez Orange Business Services
Cherif LAHLOU, maître de conférence à l'université de Tlemcen - Algérie
Mathieu LEMOINE, mon manager qui m'a soutenu dans les moments difficiles

à tous merci..

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AVERTISSEMENTS

L'université de la Méditerranée n'entend donner ni approbation ni improbation aux
affirmations contenues dans ce mémoire.

Celle-ci reste de la responsabilité exclusive de l'auteur.

DECLARATION SUR L'HONNEUR

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Ce travail de recherche est écrit de ma main.

Tous les emprunts à des travaux existants sont clairement encadrés par des guillemets avec
indication de la source en bas de page ou en bibliographie.

PREFACE

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« Au sein de France Telecom, les missions de l'Audit Interne ont fortement évoluées depuis les dix dernières années.

La valeur ajoutée que l'Audit apporte à l'entreprise également.

Les contrôles de conformité dans la réalisation des opérations sont de plus en plus transférés vers des équipes de Contrôleurs internes mises en place suite aux lois SARBOX et LSF.

Les équipes d'Audit Interne sont davantage focalisées sur des missions d'assurance adressant les risques majeurs de la cartographie des risques Groupe.

Une évaluation factuelle des risques est réalisée (probabilité / impact notamment Business et financier) accompagnée de propositions de recommandations de plus en plus transverses aux organisations, levier d'amélioration de la performance globale de l'entreprise.

Comme toute performance, celle de l'Audit Interne dans sa contribution à la création de valeur peut encore progresser. Cette progression passera, maintenant que la relation de confiance avec les décideurs est établie, par sa capacité à communiquer largement, à impliquer et fédérer les acteurs à tous niveaux de l'organisation autour de ses recommandations ou conseils, notamment dans les entités opérationnelles.

Après avoir contribué à développer la culture du contrôle interne, l'Audit a encore un rôle important à jouer en terme de mise en place des processus de management des risques dans les entités »

Marseille le 03 juin 2011

Jean-Michel CARATZA

Superviseur du pôle audit interne
France Telecom Orange

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RESUME

La dernière crise financière internationale a révélé que l'audit interne (contrôle, management des risques, gouvernance) constitue la pierre angulaire de la maîtrise des activités des entreprises et le pilotage de leurs performances.

Ce mémoire essayera de répondre si l'audit interne est réellement capable par l'analyse des risques et des déficiences d'accroître l'efficacité et la performance au sein de l'entreprise.

Il importe donc de vérifier avec précision la fonction d' audit interne au sein de l' entreprise, la situer par rapport aux autres systèmes de contrôle ( contrôle de gestion, contrôle interne, SMQ et audit externe ) et s' assurer de sa capacité à contribuer à l' amélioration de la performance au sein de l' entreprise .

Ce mémoire essayera donc de répondre à la problématique afin de démontrer si l'audit interne peut être créateur de valeur ajoutée dans l'entreprise par l'amélioration de la performance.

Pour cela il définira l'audit et le contrôle interne et le lien qui existe entre les deux.

Il apportera les éléments de définition de la performance, de ses indicateurs et de sa mesure afin de traiter efficacement le sujet.

Par l'analyse d'un cas pratique au sein de l'agence France Telecom Orange, je confronterai l'aspect théorique de mes recherches avec une approche terrain pour répondre à la question suivante :

L'audit interne est il facteur de performance dans l'entreprise ?

SOMMAIRE

1.1.1 Qu'est ce que la performance de l'entreprise ? 38

1.1.2 Qu'est ce que la notion d'indicateur de performance? 39

1.2 Les indicateurs de performance dans le pilotage de l'entreprise 41

1.2.1 Cas d'expérience dans le pilotage de la performance au sein d'un call center 41

1.2.2 La mesure de la performance dans un call center 42

SOMMAIRE (SUITE)

8

CONCLUSION 70

ANNEXES 71

Chapitre 2 - Etude de cas chez France Telecom Orange 53

2.1 Organisation de l'audit interne chez France Telecom Orange. 53

2.1.1 Positionnement de l'audit interne au sein du groupe 53

2.1.2 Définition et missions 53

2.1.3 Pouvoirs et responsabilités 54

2.1.4 Ressources 54

2.1.5 Rôle de l'audit interne dans la performance de l'entreprise 55

2.2 Présentation de l'agence Orange Business Services - Agence Rhône
Méditerranée

2.2.1 L'organisation 55

2.2.2 L'organigramme 56

2.2.3 Les départements principaux et leurs missions 57

2.3 Etude de cas d'audit interne à l'Agence Entreprises Rhône Méditerranée 58

2.3.1 Présentation des solutions de communication PABX 58

2.3.2 Les enjeux pour l'Agence Entreprises Rhône Méditerranée 59

2.3.3 Analyse du processus de commercialisation et l'administration des ventes

des PABX.

2.3.4 Les risques inhérents à l'activité des PABX 63

2.3.5 Apport de l'audit interne à une meilleure performance, réalité de terrain et

analyse

1.3 Modèles de performances. 44

1.3.1 L'approche par les buts (goal achievement model) 44

1.3.2 L'approche par les ressources (resource acquisition model) 48

1.4 l'évaluation de la performance chez France Telecom Orange 49

1.4.1 Enjeux des applications analytiques métier et champs d'application 49

1.4.2 L'entretien individuel et objectif de performance 52

60

67

55

9

INTRODUCTION

Les différentes évolutions du monde économique ont mis en évidence une exigence accrue d'une comptabilité claire et précise reflétant fidèlement la réelle situation économique de l'entreprise.

Les dirigeants de nos entreprises demandent des informations financières plus actualisées et se dotent grâce au système d'information d'outils de plus en plus performants pour y arriver.

Cependant la fonction d'audit interne demeure incontournable.

Dans un environnement en perpétuelle turbulence où la gestion des risques constitue un défi majeur du management et occupe une place plus importante dans les préoccupations des directions d'entreprise, l'auditeur interne est désormais un acteur privilégié du processus de management des risques.

En effet, la reconnaissance de l'audit interne en tant que fonction clef pour l'efficacité ou la performance du dispositif de contrôle interne, lui confère la légitimité nécessaire pour jouer un rôle prépondérant au sein de l'organisation.

Partant de ce constat, l'auditeur interne n'est plus perçu comme un contrôleur mais comme un partenaire ayant un rôle défini et une action indépendante qui lui permet de maîtriser les risques qui peuvent menacer le développement et la croissance de l'entreprise.

La valeur ajoutée de l'audit interne trouve alors son origine dans son contact direct et permanent avec les dirigeants de l'entreprise mais aussi avec tous les organes de l'entreprise.

L'audit interne revêt ainsi un aspect stratégique d'alerte et d'anticipation des risques.

Par soucis d'assurer une croissance durable et pérenne, les entreprises doivent d'autant plus maitriser les risques qu'elles encourent.

L'audit interne se définissant aujourd'hui comme une activité indépendante et objective donne ou s'efforce de garantir à l'entreprise la bonne maitrise de ses opérations et permet de contribuer à l'amélioration des processus et à créer de la valeur ajoutée.

Au sein des grandes entreprises nous sommes confrontés de plus en plus aux questions d'auditeurs internes sur le respect des procédures déterminés par nos organes de contrôle interne.

Bien que très bien connue au sein des services financiers de l'entreprise, dans les unités opérationnelles, la fonction et la mission d'auditeur interne sont généralement perçues comme un organe de contrôle et d'inspection au service des dirigeants de l'entreprise.

Les auditeurs sont appelés à aider les services, unités opérationnelles et autres organes de l'entreprise à adapter leurs modes de gestion aux exigences d'un environnement plein d'incertitudes, et, à prévoir et à maîtriser tous genres de risques.

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En effet, la dernière crise financière internationale a révélé que l'audit interne (contrôle, management des risques, gouvernance) constitue la pierre angulaire de la maîtrise des activités des entreprises et le pilotage de leurs performances.

C'est dans ce contexte que je souhaite poser la question suivante :

? Est ce que l'audit interne est il réellement facteur de performance dans l'entreprise ?

Est-il réellement capable par l'analyse des risques et des déficiences d'accroitre l'efficacité et la performance au sein de l'entreprise ?

Les recommandations édictées par l'audit interne sont elles capables d'optimiser les moyens mis en oeuvre pour réaliser les objectifs de l'entreprise ?

Il importe donc de vérifier avec précision la fonction d'audit interne au sein de l'entreprise, la situer par rapport aux autres systèmes de contrôle (contrôle de gestion, contrôle interne, SMQ et audit externe) et s'assurer de sa capacité à contribuer à l'amélioration de la performance au sein de l'entreprise.

Mon étude se concentrera sur l'audit interne et la performance et plus précisément la question qui est posée est comment l'audit interne insuffle t'il une dynamique d'amélioration de la performance et comment réussit-il ou pas à le faire ?

C'est pourquoi l'orientation prise dans ce présent mémoire est de tenter de définir comment l'audit interne contribue-t-il à l'atteinte des objectifs financiers et opérationnels que l'entreprise s'est au préalable fixés et dont dépend sa réussite.

Pour mener à bien cette étude, la démarche méthodologique s'inscrit dans une approche qualitative.

Je mènerai une étude de cas sur site, se concentrant sur la société où je travaille actuellement, Orange Business Services à Marseille.

J'aborderai le sujet de la commercialisation et la gestion des commandes d' « Autocommutateur téléphonique privé » activité dans laquelle l'entreprise doit gérer deux risques financiers majeurs.

J'essayerai de répondre à la problématique par l'analyse du processus de bout en bout et démontrer que l'audit interne peut être créateur de valeur ajoutée dans l'entreprise par l'amélioration de la performance.

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PREMIERE PARTIE, QU'EST CE QUE L'AUDIT INTERNE?

Chapitre 1 - CADRE GENERAL DE L'AUDIT INTERNE 1.1 La dimension historique

L'activité de l'audit interne peut jouer un rôle important auprès de la direction de l'entreprise dans l'accomplissement d'un composant essentiel de leurs mécanismes de gouvernance.

L'auditeur interne peut substantiellement par ses actions, son analyse, ses recommandations et ses conseils, optimiser les moyens mis en oeuvre par l'entreprise, améliorer la maitrise des coûts, et donc les profits, et réduire les risques liés à son activité.

Nous pouvons envisager ou imaginer un réel partenariat entre l'audit interne et la gouvernance d'entreprise.

Mais comment est nait cette activité d'audit interne et quelle dimension historique a-t-elle réellement?

Nous savons par notre histoire qu'il existait déjà et ce depuis deux mille ans avant la naissance de Jésus-Christ des comptables.

Il est évident que les échanges commerciaux entre les différents peuples et communautés ont contribué aussi aux progrès de la comptabilité.

Les commerçants profitant des connaissances acquises et des expériences faites par les sociétés avec lesquelles ils entretenaient des liaisons commerciales.

A titre d'exemple les Egyptiens, les Phéniciens, les Grecs et les Romains tenaient des comptabilités de trésorerie et ont amené au fil des échanges et des expériences ces derniers à établir de solides systèmes d'informations leur permettant d'en analyser les données pour une meilleure gestion.

L'analyse des données financières serait donc nait depuis très longtemps.

L'intérêt de l'audit ne commencera à être reconnu qu'à partir du XIII siècle, ainsi les grandes organisations administratives mis en place à cette époque par les rois, les barons, les Eglises et les municipalités ont exercé pendant longtemps une grande influence sur le développement de la comptabilité et de l'audit.

C'est indéniablement au XVIII° siècle que la comptabilité a commencé à attirer des personnes compétentes pour y exercer leur profession.

Ainsi un noyau professionnel naquit au XVIII° siècle.

A cette période il y a eu floraison d'énormes banqueroutes scandaleuses qui a accompagné les balbutiements du capitalisme populaire avec entre autre la faillite en 1720 en Angleterre de la « South Sea Company », premier krach de l'histoire, qui déclencha une panique générale ou tout actionnaire voulait bien entendu vendre, mais personne ne voulait acheter.

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Les premières tentatives de création d'une association de comptables ont eu lieu en Italie sous le nom de : « Il collegio di raxonati » et fut fondé à Venise en 1581.

Cette association et le collège de Milan, qui a été créé en 1739, ont appliqué des méthodes d'enseignement professionnel et de sélection des candidats semblables en quelques points, à titre d'exemple, un stage dans le cabinet d'un expert comptable et un examen de connaissances aux procédures utilisées dans la plus part des organisations actuelles.

Ces associations n'ont malheureusement pas pu survivre au XVIIIe siècle, et ce n'est qu'en 1854 que fut créée la plus ancienne des associations actuelles, il s'agit de « L'institute of Chartered Accountants in Scotland » qui s'est efforcé de bâtir une communauté de professionnels tout au long de ces années ; l'objectif étant de construire une profession comptable forte afin de doter la communauté des affaires des meilleurs comptables.

C'est ainsi qu'à titre d'exemple KPMG, le premier réseau en France de prestations de services d'audit, d'expertise comptable et de conseil est devenu le principal partenaire de L'I.C.AS.

Les gouvernements ont joué aussi un rôle très important dans la professionnalisation de cette activité, ainsi en France des décrets ont créé l'ordre des experts comptables & comptables agréés en 1945, ainsi que la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes en 1969.

Le contrôle de l'état se formalisera aussi par la création de la Cour des Comptes en 1807.

Ainsi nous pouvons distinguer une synthèse des étapes de l'évolution de l'audit les plus significatives représentées par le tableau ci dessous:

1

Synthèse de l'évolution de l'audit à travers les âges:

^Période	^Prescripteur de l'audit	^Auditeurs	^Objectifs de l'audit
^2000 av. JC à 1700	^Rois, empereurs, églises et états	^Clercs ou écrivains	^Punir les voleurs pour les détournements de ^fonds
^1700 à 1850	^Etats, tribunaux commerciaux et	^Comptables	^Protéger le patrimoine. ^Réprimer les fraudes et punir les fraudeurs
^1850 à 1900	^actionnaires ^Etats et actionnaires	^Professionnels de la comptabilité	^Protéger le patrimoine.
^1900 à 1940 ^1940 à 1970	^Etats et actionnaires ^Etats, banques et actionnaires	^Professionnels de l'audit et de la ^comptabilité ^Professionnels de l'audit et de la ^comptabilité	^Eviter les fraudes et les erreurs et attester la ^Attester la sincérité et la régularité des états

^{ou juristes}

^{Eviter les fraudes et attester la fiabilité du bilan}

^{fiabilité des états financiers historiques.}

^{financier historiques.}

^{1970 à 1990}

^{Etats, tiers et actionnaires}

^{Professionnels d'audit et de}

^{comptabilité et du conseil}

^{Attester la qualité du contrôle interne et le}

^{respect des normes comptables et normes}

^d'audit

^{à partir de 1990}

^{Etats, tiers et actionnaires}

^{Professionnels d'audit et du conseil}

^{Attester l'image fidèle des comptes et la qualité}

^{du contrôle interne dans le respect des normes.}

^{Protection contre la fraude internationale.}

¹ Tableau de synthèse de l'évolution de l'Audit - Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et

stratégiques - Lionel Collins, Gérard Valin - Editions DALLOZ.

Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et stratégiques - Lionel Collins, Gérard Vallin -

Editions DALLOZ - Historique de l'audit et du contrôle interne.

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En effet à travers tout âge, il est apparu que l'examen par un homme indépendant et compétent de la fidélité des représentations comptables et financières est la clé de voute garantissant la probité et la crédibilité des transactions économiques des entreprises et des entrepreneurs.

Le cadre historique étant dressé, nous allons donc de définir avec précision la fonction d'audit interne au sein de l'entreprise, la situer par rapport aux autres systèmes de contrôle (contrôle de gestion, contrôle interne, SMQ et audit externe) et comprendre son fonctionnement, mission et son champ d'application.

1.2 Définitions et champ d'application

1.2.1 Définition de l'audit Interne

Lorsque l'on aborde le sujet de l'audit, on a souvent tendance à retrouver les termes d'auditeur interne et d'auditeur externe.

L'auditeur interne travaille au sein d'une entreprise.

Celle ci est souvent un grand groupe car seuls ces derniers disposent d'un service d'audit.

Au sein de ce service, l'auditeur va mener différentes missions dans les différentes composantes de la société.

Sa mission est de veiller au respect des procédures mises en place par la direction et d'observer la manière dont les employés travaillent.

Cela permet d'étudier leurs méthodes de travail, d'observer leur adaptation aux changements et de veiller au bon respect des différents cadres juridiques afin d'éviter tout problème éventuel.

L'auditeur interne peut se charger des contrôles financiers, organisationnels ou autres.

Plus l'entreprise est grande, plus le nombre de ces auditeurs augmente et plus leur degré de spécialisation est fort.

L'auditeur interne est donc un expert qui doit très bien connaître les métiers sur lesquels il intervient ainsi qu'être fin diplomate pour ne pas froisser les employés qui le perçoivent souvent comme un espion de la direction.

Il existe toujours ce décalage entre la base du personnel et le siège social d'où vient l'auditeur.

Les deux parties ont souvent tendance à se faire des reproches et l'auditeur, représentant de la direction dans les unités opérationnelles, sert régulièrement de défouloir au personnel qui en profite pour clamer haut et fort la stupidité de telle ou telle méthode de travail.

Il faut avoir le caractère nécessaire pour mener ce type de mission.

Et pourtant, l'auditeur interne ne fait que remplir une mission qu'on lui impose.

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Si cette présentation insiste sur le côté difficile du métier d'auditeur interne, il faut également préciser que les contreparties peuvent être très avantageuses.

L'auditeur interne, au cours de ses missions, apprend énormément sur l'entreprise, sur les personnes qui y travaillent et sur l'impact de stratégies et de modifications sur le personnel.

Ce double lien entre la base et la direction fait de lui un candidat potentiel pour un poste de stratège ou de cadre dirigeant.

On remarque en effet que les auditeurs internes progressent rapidement dans la hiérarchie de leur entreprise car leur expertise sont reconnue et appréciée ; c'est un bon moyen d'atteindre la direction de l'entreprise très rapidement.

L'auditeur externe lui exerce les mêmes tâches que l'auditeur interne, à ceci près qu'il ne travaille pas à l'intérieur de sa structure mais pour d'autres structures.

Il est donc amené à se déplacer dans les entreprises pour y vérifier le respect des différentes procédures.

En effet, dans ce cas, à chaque mission, on a l'impression de changer d'entreprise et de devoir faire l'effort de se réintégrer dans une organisation.

Contrairement à l'auditeur interne, les perspectives d'évolution ne se font pas en interne (quoique) mais plutôt en externe.

Bien souvent, il arrive que les auditeurs externes soient débauchés par des entreprises clientes. Il est difficile de conseiller tel ou tel métier dans l'audit.

1.2.2 Mission de l'audit interne

La méthodologie de l'audit interne dans le cadre d'une mission trouve la toute sa dimension dans la conduite et l'élaboration de la mission d'audit interne.

En effet, toute mission comprend une phase préliminaire et quatre phases fondamentales:

? La phase d'information des audités qui se traduit par un ordre de mission

? La phase de préparation ou d'étude

? La phase de vérification ou d'audit proprement dit

? La phase de synthèse et du rapport

Il est évident que toute mission d'audit interne s'inscrit dans le cadre du programme et du plan d'audit élaborés et approuvés antérieurement par la Direction de l'entreprise ou par le comité d'audit.

L'utilisation de l'outil informatique et du système d'information de l'entreprise peut améliorer la productivité et l'efficacité de l'auditeur interne d'une manière appréciable (sur le plan documentaire, la communication et le travail de rédaction).

^ETAPES

^SUPPORTS

^{externes internes}

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1.2.3 Programme et plan d'audit interne

Le cycle d'audit et le plan annuel de l'audit, constitue les bases du programme d'un service d'audit interne.

m Le cycle d'audit couvre une période longue et il est élaboré en fonction de plusieurs facteurs, notamment:

m Les risques qui pourraient mettre en cause la pérennité de l'entreprise (risques purs, risques d'exploitation et risques catastrophiques)

m Les domaines sensibles pour lesquels une défaillance du contrôle interne s'avère intolérable

m Les préoccupations de la Direction Générale.

Le plan annuel couvre un exercice et il est élaboré par le service de l'audit interne et approuvé par la direction Générale ou le comité d'audit.

Ce plan donne la liste des missions à entreprendre par le service. Il est généralement arrêté en fonction de:

? Priorité de la Direction de l'entreprise ou du Comité d'audit ? Importance des domaines à auditer

? Demande des opérationnels.

Schéma d'une mission d'audit interne au sein du groupe Orange²

^{PRISE DE CONNAISSANCE}

^{LANCEMENT DE LA MISSION}

^{ANALYSE DES RISQUES}

^{ET DU CONTRÔLE INTERNE}

^{Choix des Objectifs}

^{(pourquoi, quoi, comment, où, quand)}

^{Lettre de lancement}

^{Plan d'approche}

^{Lettre de saisie}

^{Entretien préparatoire prescripteur}

^{(mission confirmée et précisée)}

^{Plan d'approche}

^{Analyse des données clé} / ^Benchmark

^Planning

^{Interne et des Risques}

^{Réunion de lancement de l'audit}

^{Choix des sites audités Lettres de saisie Mise à jour du fichier des entités auditées}

^{Programme de vérifications}

^{Référentiel, ou Feuille d'Analyse du Contrôle}

^{Questionnaires} - ^{Tests
Comptes-rendus d'entretien
Note de revue intermédiaire IRM
FACIR complétée}

^{FRAP (validées)}

_es

^{Restitution écrite à l'entité auditée Restitution orale à l'entité auditée}

_is

^{Check-list de fin de mission}

_de

^{Transparents de restitution Restitution orale au prescripteur}

_n

_se

^{Suivi des recommandations}

I

2

i

^{Projets de rapport} + ^Rapport + ^Plans

² Schéma d'une mission d'audit interne issue d'un document interne chez Orange

^{Programme de travail}

^{ACCOMPLISSEMENT}

^{DE LA MISSION}

^{SYNTHESE DES RESULTATS}

^{COMMUNICATION DES}

^RESULTATS

^{CLÔTURE DE LA MISSION}

^{Lettre d'envoi (au prescripteur)}

^{Projet de rapport}

^Rapport

^{Suivi des recommandations}

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1.2.4 Lancement de la mission et enquête préliminaire - pré audit

La phase qui suit l'élaboration de l'ordre de mis ion et l'information des audités est l'enquête préliminaire.

Celle ci vise le recueil d'informations qui vont faciliter les travaux de l'auditeur interne et lui permettre de réaliser sa mission avec un gain de temps et efficacité.

Délimitant les objectifs généraux de la mission, la durée de la mission et la présentation des équipes.

Cette opération vise en premier lieu d'impliquer davantage les deux protagonistes pour mieux définir le programme de travail.

A ce stade, l'auditeur interne va s'attacher à la reconnaissance du domaine à auditer, par l'étude des dossiers et des rapports de missions antérieurs et de tout document susceptible de l'aider à mieux cerner l'activité auditée.

Il convient de noter qu'au cours de cette phase diagnostic, l'auditeur interne, élabore un plan d'action qui énonce:

? les objectifs de l'audit,

? le programme des vérifications à réaliser,

? les personnes à contacter,

? le calendrier prévisionnel des étapes de la mission.

En conclusion, cette phase s'organise autour de trois axes

? l'analyse des risques,

? la définition des objectifs de l'audit,

? les programmes de travail pour les atteindre.

1.2.5 L'exécution de la mission d'audit interne

C'est la phase de vérification proprement dite.

Il se concrétise par un budget temps/hommes, un planning d'exécution et par un suivi du travail.

Les conclusions du travail et les anomalies constatés sont transcrites sur des supports spéciaux notamment, les feuilles du travail, les feuilles de révélation et d'analyse de problèmes.

Le budget de la mission dans un sens large, la couvre dans le temps et dans l'espace depuis la fin de la phase d'étude à la phase de diffusion du rapport d'audit.

Le suivi de cette opération est réalisé par le responsable de la mission à travers l'état d'avancement.

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En effet, le budget doit respecter un certain nombre de principes, notamment:

? L'estimation de la charge-temps allouée à chaque tache du programme de vérification; ? L'affectation de chaque tâche du programme aux différents membres de l'équipe de la mission

? La précision des dates et des lieux de déroulement de la mission

? Le contrôle de cette opération est assuré par le responsable de la mission sur la base des rapports de temps des auditeurs en mission et matérialisé par un état d'avancement (prévisionnel et réel) qui est transmis au Responsable de l'audit interne.

S'agissant des supports de travail, ils seront étudiés au niveau de la partie consacrée aux outils de l'auditeur interne.

1.2.6 Fin de la mission d'audit interne

Le rapport d'audit :

Le rapport d'audit est avant tout un moyen de communication.

Il sert à convaincre le destinataire et à déclencher une action et il est souvent aussi le résultat des travaux de synthèse préliminaires.

Les caractéristiques du rapport :

Pour atteindre ses objectifs, le rapport doit être:

? Concis

? Complet

? Compréhensible;

? Exact et limité aux faits

? Courtois et sans préjugés

? Approuvé par les responsables

? Opportun.

Les différentes formes de rapport d'audit :

Les rapports d'audit peuvent revêtir plusieurs formes, dépendre de la nature du travail effectué. Ainsi, ils peuvent être:

? Formel ou informel

? Définitif ou en cours de mission ? Ecrit ou verbal

A caractère général ou limité à certains aspects de la mission.

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1.2.7 Edition et envoi du rapport d'audit interne

La rédaction du rapport doit se faire d'une manière simple et vivante.

A ce niveau, l'auditeur doit respecter un cheminement logique pour donner à son rapport une teneur de professionnalisme.

Pour ce faire, il doit suivre le schéma suivant: ? Une introduction avec:

? La description de l'objet de la mission ? Le résumé des principaux points ? La conclusion du travail effectué

? Une description des travaux entamés par l'auditeur et les points soulevés ? Une annexe.

Avant de procéder à la diffusion du rapport, l'auditeur interne doit s'attacher à la révision de son rapport au niveau de la forme et du fond.

Ce travail lui permettra d'éviter des surprises inutiles.

La discussion du rapport avec les responsables de l'unité auditée est une étape importante de la mission dans la mesure où celle ci peut être l'occasion de valider les constatations et de faire adhérer les audités aux recommandations émises.

Il faut souligner que la discussion se fera soit avec les supérieurs hiérarchiques, soit avec les responsables directs et ce, en fonction des conclusions du rapport (absence d'anomalies, anomalies au niveau de toute l'unité ou une partie de l'unité...).

La réunion de discussion du rapport est en général une épreuve difficile et délicate.

Pour tirer profit de celle ci, l'auditeur doit se prépare d'une manière sérieuse aux objections et aux résistances et doit faire preuve d'une grande capacité de négociation.

Cependant, s'il sera amené à faire des adaptations et rectifications à son rapport initial, il ne devrait en aucun cas céder (sur l'essentiel) ou se compromettre.

Par ailleurs, l'auditeur doit veiller à transmettre une copie du rapport au préalable aux audités (au moins une semaine à l'avance).

A la fin de la mission, le service audit interne ne doit transmettre son rapport final qu'aux audités et à la Direction Générale.

? Pour la Direction Générale.

Le Service Audit interne aura à envoyer:

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? Une note de synthèse succincte (1 à 3 pages)

? Le rapport de synthèse.

? La synthèse des recommandations avec les réponses des audités.

? Pour l'unité auditée

Le Service Audit interne transmettra:

? Le rapport détaillé;

? Le rapport de synthèse;

? La synthèse des recommandations (avec un délai pour la réponse)

Cependant, la mission d'audit ne doit pas se limiter à la formulation des recommandations, mais doit se prolonger par le suivi de la mise en place des mesures correctives.

Cette action fait appel en premier lieu à la collaboration et à l'adhésion des audités.

Dans cette perspective, le service d'audit interne est en général chargé de suivre la mise en oeuvre des actions correctives et d'informer la Direction Générale de l'avancement de ces actions

Il est évident, que le service d'audit interne ne s'implique pas dans l'action de mise sous peine de perdre son objectivité future.

La mission d'audit est définie comme étant une mission "d'assurance", c'est-à-dire :

Une mission confiée à un professionnel avec initialement des compétences comptables, en vue d'évaluer ou d'apprécier des informations fournies par une personne responsable, par référence à des critères appropriés et d'exprimer une conclusion destinée à un utilisateur identifié quant à la fiabilité de celles-ci.

L'auditeur interne intervient dans le respect des principes éthiques suivants : intégrité, objectivité, compétence professionnelle, soin et diligence, confidentialité, professionnalisme, respect des normes techniques et professionnelles.

Les critères de référence sont les normes ou dispositifs utilisés pour évaluer ou mesurer l'information objet de l'intervention.

Voir Annexe 1 : lettre de projet de rapport d'audit interne Voir Annexe 2 : Check-list suivi de mission d'audit interne

1.3 Positionnement de l'audit interne

Dans la définition que nous avons apporté à l'audit interne, nous avons évoqué la différence entre l'audit interne et externe, qui aujourd'hui sont deux fonctions complètement différenciées et nous sommes d'accord pour dire que l'audit externe est une fonction

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indépendante de l'entreprise qui a pour mission de certifier l'exactitude des comptes, résultats, bilans et autre états financiers.

Cependant pour toutes les composantes de l'entreprise ce n'est pas si évident, car bien d'autres fonctions peuvent porter à confusion par rapport à l'audit interne et il important de bien le positionner par rapport :

? Au contrôleur de gestion

? Au service méthode/organisation

? Au S.M.Q, système de management de la qualité

? Au RISK Management

1.3.1 L'audit interne et le contrôle de gestion

Généralement le contrôle de gestion vise à analyser l'efficacité du système de gestion de l'entreprise.

Dans la plupart des entreprises, la comptabilité de gestion est complètement rattachée aux données comptables, cela tient à la nécessité d'obtenir les chiffres dans des délais assez courts.

Très souvent, il y a donc un résultat de gestion qui diffère du résultat comptable.

L'auditeur interne lui peut, en cherchant à valider, par exemple, la procédure de calcul du résultat de gestion, cerner les leviers permettant de réduire l'écart entre les deux types de résultat.

Or, la faiblesse de cet écart traduit la performance du système de management de l'entreprise.

L'audit interne permet d'obtenir une évaluation du niveau de performance du contrôle de gestion.

De même, le contrôle de gestion peut être au service de l'audit.

Ce premier opérant un contrôle par exception, il peut dégager les écarts significatifs.

Cela permet de conduire l'audit interne de manière cohérente en le focalisant tout d'abord sur ces écarts importants ; puis, en affinant la recherche, ou en l'élargissant à l'amont ou à l'aval du problème, l'auditeur lui mène une recherche méthodique des dysfonctionnements.

Cet aspect est particulièrement mis en avant dans la conduite de l'audit interne.

Sur un autre plan, la composante humaine des deux métiers est extrêmement forte : un travail efficace ne peut être mené que si les deux spécialistes parviennent à se faire percevoir comme échappant à tous les enjeux de pouvoir.

Pourtant, le contrôleur de gestion est peut être plus fragile car si sa fonction n'est pas promue par la direction générale, la valeur ajoutée de son travail ne sera pas aussi élevée qu'elle pourrait l'être.

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A l'inverse, si l'aspect déontologique du métier de contrôleur de gestion est sans doute aussi fort que celui de l'auditeur, les jugements qu'ils peuvent émettre peuvent différer fortement sur la forme.

Pour conclure, une remarque peut être tirée de la comparaison des deux parties pratiques :

? Celle qui portait sur le contrôle de gestion n'avait pas de rappels méthodologiques.

? Alors que l'audit est un travail très normalisé dans ses méthodes, dans la rédaction du diagnostic, la mise en oeuvre du contrôle de gestion est un peu plus intuitive.

La contrepartie de cette non-formalisation est la nécessité absolue, pour le contrôleur de gestion, d'être d'une rigueur absolue dans ses jugements.

La différence entre le contrôle de gestion et l'audit interne réside aussi dans la nature des chiffres analysés :

? chiffres issus du passé pour l'audit / budget, prévisions, ... pour le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion ne porte pas de jugement sur les procédures alors que c'est le but principal de l'audit interne.

1.3.2 L'audit interne et les services méthodes/organisation

Le positionnement de l'audit interne par rapport aux services méthodes & organisations peut apparaitre semblable dans le fonctionnement.

Cependant les services méthodes ne se contentent pas de faire des recommandations, mais ils peuvent aller jusqu'à la mise en oeuvre de ses mêmes recommandations

Elles ne s'appuient pas nécessairement sur un diagnostic préalable de l'entreprise.

Elles peuvent répondre à un besoin nouveau de réorganisation en faveur de nouveaux développements ou d'une nouvelle stratégie à mettre en place.

Cette fonction d'organisation au sein de l'entreprise peur s'illustrer de formes et objectifs très disparates : de la conception d'un nouveau formulaire papier, à la réorganisation complète d'un service de l'entreprise.

L'audit interne est susceptible d'intervenir avant ou après en ce sens qu'il ne peut être à l'origine du changement et avoir à auditer la nouvelle situation ainsi créée et éventuellement émettre de nouvelles recommandations.

1.3.3 L'audit interne et le S.M.Q, (Système de Management de la qualité) Tout d'abord il est utile de savoir ce qu'est le système de management de la qualité.

C'est l'ensemble des dispositions et des moyens humains et matériels nécessaires à l'obtention de la qualité afin de garantir l'accroissement continu de la satisfaction des clients.

Toute activité qui peut avoir une incidence sur la satisfaction ou sur le mécontentement d'un client doit être maîtrisée.

Il consiste à :

? Définir une politique et des objectives qualités

? Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement

et la maîtrise des processus

? Déployer les moyens humains et matériels nécessaires aux activités

? Garantir une logique de progrès permanent.

Cartographie macroscopique des processus (France Telecom Orange)

Nous remarquerons que le fil conducteur du système de management de la qualité est la priorité donnée au client, la recherche de sa satisfaction, la conformité à ses besoins ou à ses attentes, l'orientation de toute l'entreprise vers cet objectif fondamental.

L'entreprise peut aussi s'inscrire dans une démarche de certification ISO (exemple ISO 9000:2000), cependant il est clair que les convergences entre le contrôle interne et le SMQ sont de plus en plus rependues et fortes, comme c'est le cas aujourd'hui dans le groupe France Telecom.

Dans quelques temps nous ne pourrions plus voir de différence entre le management par la qualité et le contrôle interne.

En ce qui concerne l'audit interne et le SMQ, on peut se poser la question sur leurs relations réciproques, leurs approches sont elles concurrentes ou complémentaires ?

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Bien que motivé par l'ISO, l'audit qualité a fait son apparition mais il n'est qu'une partie de la fonction qualité, alors que l'audit interne existe à l'origine comme une fonction en soi et par définition indépendante de la ligne opérationnelle.

Bien que l'audit interne doit se conformer aux exigences d'une démarche qualité, ce programme qualité doit faire l'objet d'évaluations internes ainsi celles externes réalisées tous les cinq ans par une équipe qualifiée et indépendante.

1.3.4 L'audit interne et le RISK Management

Généralement le Risk management prépare le travail à l'auditeur interne, de par sa mission de gestion des risques.

Le Risk management se définit en 4 principales missions :

? Identification des risques internes et externes à l'entreprise

? Elaboration de la cartographie des risques

? Définition d'une stratégie des risques

? Sensibilisation et formation des managers afin d'installer une réelle culture des risques dans

l'exercice de leurs fonctions.

L'audit interne participe de manière indépendante au maintien d'un dispositif de contrôle approprié pour l'entreprise, en évaluant son efficacité et en encourageant son amélioration continue.

Sur la base de la documentation, des résultats de l'évaluation des risques et des préconisations des audits précédents, l'audit interne procède à des tests qui contribuent à l'évaluation du dispositif de contrôle interne.

Le groupe France Telecom Orange dispose ainsi d'une Direction du contrôle général chargée d'examiner les alertes éthiques et de réaliser des investigations lors de manquements supposés à l'éthique ou à la déontologie.

Cette direction intervient également dans la détection et le traitement des cas de fraude.

Le management des risques s'assure lui de l'identification et du pilotage des plans d'actions pour traiter les risques identifiés par les risks managers locaux.

Le Risk Management présente au moins annuellement une cartographie des risques au Comité des risques, ainsi qu'au Comité d'audit.

Le risk management identifie les risques, le contrôle interne couvre ces risques et l'audit interne évalue l'efficacité du contrôle interne et du risk management.

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Chapitre 2 - OBJECTIFS DE L'AUDIT INTERNE

2.1 De l'assurance à la fiabilité des comptes
2.1.1 Les objectifs dans un cadre général

Les objectifs de mission correspondent aux différents points de contrôle, aux activités, dont l'auditeur doit s'assurer qu'ils sont sous la maîtrise de l'entité auditée sous peine de dysfonctionnements préjudiciables à l'organisation.

Les objectifs d'une mission d'audit sont déterminés en mettant la priorité sur les domaines d'activité les plus sensibles de l'entité auditée en considérant soit :

? L'importance de l'activité

? Les risques inhérents à cette activité.

Lorsque l'organisation dispose d'un dispositif de management des risques, les objectifs de la mission découlent de l'évaluation préalable à la détermination du plan d'audit.

En effet, l'identification de ce plan repose sur l'évaluation de la maîtrise des risques des entités opérationnelles :

Plus une activité (une entité, un processus, etc.) présente des risques élevés non maîtrisés, plus elle est priorisée et inscrite dans le plan d'audit.

L'auditeur s'appuie donc sur cette évaluation du management des risques de l'activité (ou de l'entité) pour identifier les points de bonne gestion auxquels renvoient les risques les plus critiques et en fait ces objectifs de mission.

Si l'entreprise ne dispose pas d'un système de gestion des risques, l'auditeur s'appuie sur les motivations (craintes du management, dysfonctionnements avérés, assurance à obtenir, etc.) qui ont conduit à retenir la réalisation de la mission d'audit afin d'en déterminer les objectifs.

L'audit interne devra dans tous les cas assumer les objectifs de mission préalablement définis et s'assurer qu'il ne se fait dévier de sa mission initiale par l'entité auditée.

L'objectif principal étant de garantir la fiabilité des comptes financiers ou des données financières.

Néanmoins il existe plusieurs sortes d'audit et il est indispensable à mon sens de bien connaitre et cerner les différentes missions variées que serait amené à explorer l'audit interne.

2.1.2 Dans le cadre d'un audit financier

L'audit financier s'efforce d'exprimer une opinion sur la régularité, la sincérité et l'image fidèle des comptes de l'entreprise.

Il constitue donc le pilier essentiel du dispositif de sécurité associé à la communication et à l'utilisation des publications financières.

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Parce qu'elle constitue des zones de risques spécifiques, une attention particulière est portée sur le traitement des opérations ayant une incidence significative sur les états financiers de l'entreprise et sur la production des comptes.

Au delà du contrôle des comptes et de la force de son indépendance, l'auditeur interne apporte toute sa compétence et sa maitrise afin d'évaluer l'entreprise dans ses problématiques comptables et réglementaires.

Pour atteindre cet objectif, il est indispensable de réunir un ensemble de facteurs, essentiellement humains et qualités requises:

? Equipe très bien formée pourvue de qualités humaines et techniques de haut niveau. ? Très bonne connaissance de l'entreprise et de son fonctionnement

? Très bonne technique de recherche des risques

? Rigueur dans la préparation et l'orientation de la mission.

On peut se faire une idée précise du rôle de l'audit interne dans le cadre d'un audit financier par le schéma suivant :

Figure 1 - Rôle de l'audit financier dans l'entreprise³

L'audit financier a très longtemps été le sujet phare de l'audit interne mais au fil des années et des organisations, l'audit interne s'est intéressé à toutes les composantes de l'entreprise car la gestion du risque dépasse largement uniquement les risques liées aux indicateurs financiers, mais concerne aussi de plus en plus l'activité des entités opérationnelles.

2.1.3 Dans le cadre d'un audit opérationnel

Le contrôle de la réalisation d'une opération de gestion par l'auditeur interne ne saurait rester subjectif.

³ Schéma issue du livre Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et stratégiques - Lionel Collins, Gérard Vallin - Editions DALLOZ .

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Il doit nécessairement se fonder sur un certain nombre de règles et de principes qui constituent les procédures internes de l'entreprise ; c'est là le point commun entre l'audit financier et l'audit opérationnel.

Comme nous l'avons évoqué dans la présentation du SMQ et dans le positionnement du système de la qualité par rapport à l'audit interne, le contrôle des procédures internes s'appuie beaucoup sur le contrôle interne et de plus en plus sur le SMQ.

J'avais expliqué précédemment, il y a beaucoup d'interaction entre le contrôle interne et le SMQ, pour preuve au sein du groupe France Telecom la préparation des audits internes opérationnels, même si c'est bien les risques financiers qui sont évalués, sont réalisés conjointement et en collaboration entre l'audit interne et le responsable national de processus qualité de l'activité auditée.

Toutes les procédures internes au sein du groupe France Telecom Orange s'articulent autour des items suivants :

? Le besoin du client et /ou prospects

? La satisfaction et la fidélité des clients

La démarche qualité au sein des entités opérationnelles ne répond pas uniquement à un besoin de certification à une norme qualité quelconque mais vient maitriser toute l'activité, par la formalisation et par la mesure de la performance des procédures internes.

Dans le schéma à la page suivante nous remarquerons que toutes les composantes de l'entreprise sont engagées dans la satisfaction du client, à savoir :

? L'avant vente (technico commerciaux, service contrat, marketing,...)

? La vente

? L'administration de la vente

? La facturation et le recouvrement

? L'assistance aux clients

? Le SAV

? La gestion des réclamations

Dans cette procédure macroscopique autour de la satisfaction client, le contrôle interne est omniprésent et associe la gestion des risques qu'ils soient financiers ou opérationnels dans toute démarche qualité.

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Figure 2 - Cartographie générale « Servir le marché B to B (Business to business) - Orange

Figure 3 - Cartographie détaillée « Servir le marché B to B (Business to business)-Orange

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Toutes ces procédures de management de la qualité ou SMQ sont déclinées dans le schéma dE la page précédente.

Elles s'associent sur la partie des risques inhérents à telles ou telles activités, au Contrôle interne et chaque procédure liée à un risque fait appel à une « A.C.T » qui veut dire une Activité de Contrôle des AcTivités chez Orange, et qui par définition est une procédure de contrôle interne.

Ces A.C.T sont labellisées par le contrôle interne du groupe et font l'objet d'un audit interne au moins une fois par an.

Toutes les procédures qui concernent la démarche qualité sont auditées par l'audit interne qualité et les risques financiers par l'audit interne du groupe.

Il existe bien entendu des audits opérationnels dans toutes les composantes de l'entreprise, à titre d'exemple :

L'audit opérationnel des ressources humaines, où va être évalué l'organisation humaine de l'entreprise dont l'organigramme, les descriptions de postes, la politique d'évaluation du personnel, les procédures de recrutement, la formation, etc.

Nous pouvons dire aujourd'hui que l'audit opérationnel devient et est devenu incontournable pour les auditeurs internes car le risque concerne toute l'organisation de l'entreprise.

NB : dans le schéma 2 la ligne représentée en couleur jaune est l'activité qui fera l'objet de mon étude terrain.

2.1.4 Dans le cadre d'un audit stratégique

Au-delà de l'audit financier et opérationnel, de nouveaux besoins se font jour dans les entreprises et les institutions en voie d'internationalisation de leurs activités.

Les organes de contrôle comme le Conseil d'administration ou le Conseil de surveillance et les dirigeants de l'entreprise souhaitent de plus en plus conforter leurs réflexions par l'analyse indépendante, objective et fiable de leur stratégie d'entreprise.

L'audit stratégique est appelé à répondre ce type de demande.

D'autres personnes ont une approche différente de l'audit stratégique qu'il considère comme un moyen d'évaluer la performance au sein de l'entreprise et utilisent des outils aujourd'hui pour mesurer l'atteinte de cet objectif.

Cependant nous pouvons nous interroger sur la véritable capacité de l'audit interne au sein de l'organisation à établir un audit stratégique de façon indépendante compte tenu de son rattachement à ces mêmes instances qui le dirige.

A mon sens l'audit stratégique tel que défini dans tous les ouvrages que j'ai étudié n'est pas à contrario réellement du ressort de l'audit interne, mais une mission que peut mener un auditeur externe qui bien entendu doit être impérativement partenaire de l'organisation ou de l'entreprise car les éléments d'une politique stratégique sont très sensibles.

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Je vois plutôt l'audit stratégique s'inscrire dans une démarche d'audit interne pour bien vérifier ou évaluer que les orientations stratégiques édictés par les organes de gouvernance ont bien été comprises par toutes les composantes de l'organisation et respectés.

Figure 4 - Les composantes de l'audit stratégique⁴

Dans le schéma ci-dessus dans la partie coloriée en rouge, cet aspect là « de démarche et de choix » ne peut être à mon sens mené par l'audit interne de par son rattachement au CA.

On peut se poser la question si l'audit interne a réellement une liberté de parole pour venir discuter des choix stratégiques avec la gouvernance d'entreprise.

2.2 A l'évaluation du contrôle interne⁵

2.2.1 Définition du contrôle interne

Parce qu'il s'intéresse aux hommes et à leurs activités, le contrôle interne est avant tout une responsabilité managériale.

Toute entreprise se doit d'atteindre ses objectifs opérationnels et ce dans le respect des lois et règlements en vigueur.

Pour y parvenir, l'entreprise met en place un certain nombre de pratiques et d'outils qui contribuent à couvrir les principaux risques pouvant affecter la réalisation de ses objectifs.

⁴ Schéma issue du livre Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et stratégiques - Lionel Collins, Gérard Vallin - Editions DALLOZ.

⁵ Une partie du chapitre « L'évaluation du contrôle interne » a été rédigée avec l'aide du site intranet ToniC dédié au contrôle interne et la charte du contrôle interne du groupe France Telecom Orange.

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L'ensemble de ces outils et leur bonne utilisation, notamment par les managers, constituent ce qu'on appelle le contrôle interne.

Décliné à tous les niveaux de l'entreprise, le contrôle interne est une démarche essentielle pour l'entreprise, car il permet aux managers et à leurs équipes de mieux atteindre leurs objectifs.

En maîtrisant les dépenses, en étant vigilant sur les risques de fraude interne et externe, en protégeant les actifs, en s'assurant de la compétence des salariés, en veillant à ce que l'offre de services donne réellement satisfaction aux clients.

La démarche se veut raisonnée et ne cherche pas à couvrir tous les risques, mais seulement ceux qui sont considérés comme les plus importants.

La mise en place de contrôles destinés à limiter les risques permet à l'entreprise d'utiliser ses ressources de manière plus efficace, dans le respect des règlements et lois en vigueur.

D'une manière générale, les contrôles importants existent déjà dans l'entreprise, mais cependant, ils ne sont pas toujours suffisamment formalisés.

Or, la formalisation des contrôles est nécessaire, car elle permet, d'une part, de faciliter par exemple la prise de poste d'un nouvel arrivant et, d'autre part, de procéder à une analyse globale et approfondie de la couverture des risques.

Un dispositif de contrôle interne se traduit de manière opérationnelle par des contrôles visant à éviter ce qui pourrait mal se passer dans la conduite des opérations.

Il compare les résultats aux objectifs et, le cas échéant, met en place des actions correctives; il auto évalue périodiquement son système de contrôle interne.

Le contrôle interne est effectivement intégré dans le quotidien du manager.

Tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise participent au fonctionnement et à l'évolution du dispositif.

Ainsi, chaque salarié de l'entreprise est responsable du bon déroulement des activités de contrôle le concernant, prévues dans les procédures et modes opératoires.

Toutefois, les managers opérationnels ont une responsabilité plus large, parce qu'ils doivent maîtriser leurs activités et parce qu'ils ont un rôle de superviseur des activités menées et de relais des politiques de l'entreprise.

En tant qu'aide à l'atteinte des objectifs, le contrôle interne doit s'intégrer dans les pratiques quotidiennes.

Dans ce contexte, les managers doivent favoriser le développement et l'appropriation de la culture de contrôle interne au sein de leurs équipes.

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2.2.2 Qui est responsable du contrôle interne ?

On peut citer, entre autres des politiques Groupe (ressources humaines, anti-fraude, systèmes d'information, éthique et déontologie...), déclinées dans les entités, dont l'application est évaluée régulièrement, exemples :

? une publication financière de qualité, de nature à rassurer les marchés financiers par la mise sous contrôle des processus impactant les comptes : c'est la certification Sarbanes-Oxley ;

? des produits et services de qualité, notamment par la mise sous contrôle des étapes du processus de développement Time to Market ;

? une vigilance accrue au niveau des réglementations en vigueur, par exemple sur les aspects sécurité, droit du travail et concurrence ; au niveau des entités, des procédures à jour et prenant en compte les risques importants pouvant affecter la réalisation des objectifs.

Pour ces raisons, la robustesse du système de contrôle interne doit être régulièrement évaluée. C'est même une obligation légale pour ce qui concerne les aspects comptables et financiers.

Comme on l'a constaté dans d'autres entreprises, les faiblesses de contrôle interne peuvent conduire par exemple à des fraudes, avec pour conséquences des pertes financières parfois très importantes et des poursuites juridiques coûteuses ; des violations de lois pouvant entraîner un risque d'image, de réputation ; la perte de confiance des actionnaires, clients, fournisseurs ; la déstabilisation, voire le départ, du management en place ; des pertes de chiffre d'affaires dues à des facturations incomplètes ou inexactes.

La responsabilité du contrôle interne est finalement l'affaire de tous et concerne toutes les composantes de l'entreprise.

2.2.3 Et si le système de contrôle interne est défaillant ?

Le contrôle interne n'offre pas de garantie contre tous les risques, d'autres dispositifs sont nécessaires.

Notamment, la loi américaine Sarbanes-Oxley (Sox), à laquelle les entreprises sont assujetties en raison de leur cotation sur la bourse de New York, leur impose certaines obligations.

Les entreprises doivent ainsi rendre compte de leur système de contrôle interne sur les aspects comptables et financiers, en mettant sous contrôle les activités qui permettent d'éviter les erreurs importantes, volontaires ou involontaires, dans les comptes publiés.

La conformité aux lois financières est effectivement un aspect important du contrôle interne.

Dans le contexte de la loi Sarbanes - Oxley, le management doit réaliser des travaux d'évaluation lui permettant de rendre compte de la qualité de son contrôle interne.

A l'issue des phases d'évaluation de l'efficacité opérationnelle de l'environnement de contrôle et des contrôles opérationnels menées par l'entité, les auditeurs internes et les commissaires aux comptes ainsi qu'à l'issue des audits financiers menés par ces derniers, l'ensemble des « problèmes » / « issues » relatifs au reporting financier sont identifiés.

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Tous les « problèmes » / « issues » non résolus à la fin de l'exercice SOX font l'objet d'une analyse afin de déterminer :

? si ceux- ci doivent être considérés comme une lacune de contrôle interne financier ;

? l'impact de la lacune.

Il est ensuite de la responsabilité de la Direction du contrôle interne (DCI) de centraliser ces informations et de qualifier ou non ces lacunes en défaillances au niveau du Groupe.

Une défaillance de contrôle interne financier est soit une lacune, soit une agrégation de lacunes observées dans une ou plusieurs entités.

Les défaillances de Contrôle Interne sont qualifiées par la DCI, selon un ordre croissant de gravité, de :

1. Simple (Définition du PCAOB* AS5 , Annexe A, §A3 : Deficiency)

2. Significative (Définition du PCAOB AS5, Annexe A, §A 11 : Significant Deficiency)

3. Majeure (Définition du PCAOB AS5, Annexe A, §A 7 : Material weakness)

* Le PCAOB est une société à but non lucratif créé par le Congrès Américain pour superviser les audits des entreprises publiques afin de protéger les investisseurs et l'intérêt public en favorisant les rapports d'audit complets, exacts et indépendante. Le PCAOB supervise également les audits des courtiers, y compris les rapports de conformité déposée en vertu de lois fédérales sur les titres, afin de promouvoir la protection des investisseurs.

Voir Annexe 3

Nous pouvons distinguer ci-dessous quelques exemples de défaillances majeures de Contrôle Interne Financier :

? Problèmes de contrôle interne en rapport avec les transactions d'inventaire

? Erreurs de calcul de l'impôt sur les sociétés

? Faiblesse de contrôle interne relative au design et aux politiques de reconnaissance du chiffre d'affaire

? Faiblesse de contrôle interne dans la contractualisation avec les clients

? Faiblesse des procédures de séparation des tâches (par exemple, manque de séparation pour certaines tâches entre le personnel chargé de la paie et celui chargé de la comptabilisation).

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Figure 5 - Processus d'analyse et de reporting des défaillances du contrôle interne financier chez France Telecom Orange.

Les étapes du processus sont les suivantes :

Etape 1 : Chaque «problème» / « issue » non résolu à la fin de l'exercice est une lacune potentielle.

Une lacune de contrôle interne financier est une absence ou un défaut d'un contrôle ou un mauvais fonctionnement, ne permettant pas à la direction de l'entreprise de prévoir ou de détecter des erreurs dans la production des données financières.

Elle est identifiée au niveau local.

Etape 2 : Le Contrôle interne local fait appel à toutes les compétences nécessaires pour mener à bien cette analyse, comme les responsables des processus concernés, les contrôleurs de gestion, etc.

Une analyse de l'impact du risque résiduel doit être effectuée quant au fonctionnement du processus concerné et ainsi que les éventuels effets collatéraux, l'impact financier et la probabilité de survenance.

Une recherche d'éventuels contrôles compensatoires doit être effectuée pour diminuer, voire couvrir entièrement le risque résiduel.

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Ces contrôles compensatoires devront avoir été préalablement évalués à maturité 3.

Etape 3 : Le Contrôle interne Local qualifie la lacune dans le SI en complétant les champs ad hoc de l'issue déclarée.

Le management de l'entité est informé de l'ensemble des lacunes validées.

Etape 4 : La DCI Groupe rassemble et analyse l'ensemble des lacunes de contrôle opérationnel puis les regroupe domaine fonctionnel.

Etape 5 : La DCI Groupe conduit l'analyse finale au niveau consolidé afin de qualifier les défaillances de Contrôle Interne Financier du Groupe comme simples, significatives ou majeures.

Cette analyse se fait en collaboration avec les Contrôle internes locaux, et avec l'Audit Interne dont les travaux, en particulier sur l'environnement de contrôle, peuvent conduire à compléter ou modifier le résultat de l'analyse.

Les valorisations financières des impacts résiduels sont agrégées.

Etape 6 : La DCI Groupe rédige une synthèse et présente le résultat de ses travaux au management, dont le comité des risques, et au Comité d'audit Groupe.

Les défaillances majeures de Contrôle Interne Financier sont communiquées au Comité d'Audit et publiées dans le document de référence.

Les défaillances significatives sont communiquées au Comité d'Audit, mais non publiées.

Les défaillances dont l'impact financier est supérieur à 5 M€ sont également portées à la connaissance du Comité d'Audit.

L'exemple de défaillances et faillites des entreprises, comme Worldcom ou Enron démontre le rôle important du contrôle interne dans l'entreprise, mais aussi du rôle majeur de l'audit interne.

2.2.4 C'est ce qu'on appelle la conformité Sarbanes-Oxley ?

Les points de contrôle qui couvrent les risques importants font l'objet de tests d'efficacité par des équipes spécialisées d'auditeurs internes et externes.

La confiance dans le dispositif ne peut être obtenue que si le taux de succès des tests est très élevé, ce qui accroît la nécessité pour le manager de motiver ses équipes autour de l'application stricte des procédures.

Dans ce contexte, les recommandations éventuelles des auditeurs constituent de précieux leviers pour améliorer ou corriger les contrôles défaillants.

Quant aux contrôles qui ne sont pas dans le périmètre des tests, il est tout aussi fondamental pour le management de les piloter, car ils contribuent à la robustesse du dispositif.

L'entreprise doit démontrer dans le cadre de la conformité Sarbanes-Oxley que le dispositif de contrôle interne documenté est correctement appliqué.

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2.2.5 Qui est impliqué dans l'évaluation du dispositif de contrôle, et à quoi ça sert ?

Tout manager peut être sollicité, par exemple par le responsable du contrôle, pour fournir les preuves matérielles des contrôles effectués.

La démarche de contrôle interne, même si elle s'est Jusqu'à présent surtout inscrite dans un contexte de sécurisation des comptes et de conformité aux lois, se traduit sur le terrain par des pratiques de bon sens.

Les démarches qualité et contrôle interne ont été mises en place pour répondre à des objectifs complémentaires :

Satisfaction des clients pour la qualité et satisfaction des autres parties prenantes en particulier actionnaires et autorités de marché pour le contrôle interne.

Il y a cependant beaucoup de points communs entre qualité et contrôle interne, par exemple l'approche processus, la dynamique d'amélioration permanente et la dimension managériale, l'exemplarité, l'implication et l'intégration nécessaire dans les pratiques managériales.

2.2.6 Composantes du contrôle interne

Selon le COSO (Committee Of Sponsoring Organisations), l'atteinte de chacun des objectifs, ci dessous:

? la conformité aux lois et règlements,

? l'application des instructions et orientations fixées par la direction de l'entreprise,

? le bon fonctionnement des processus internes de l'entreprise,

? la fiabilité des informations financiers,

? la maîtrise des activités, l'efficacité des operations,

? L'utilisation efficiente des ressources.

L'atteinte de chacun de ces objectifs est donc conditionné par 5 facteurs appelés les composantes du contrôle interne.

Celles-ci sont liées les unes aux autres comme le symbolise le schéma en page suivante et forment un système plus ou moins homogène dont dépendra la performance globale du contrôle interne.

Evaluation des risques

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Figure 6 - Pyramide du COSO⁶

Ce sont ces composantes qui structurent l'ensemble de toute approche en matière de Contrôle Interne.

Environnement de contrôle

L'environnement de contrôle est un élément très important de la culture d'une entreprise, puisqu' il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôles

Toute entreprise est confrontée à des risques externes et internes qui doivent être indéniablement évalués.

Sur le plan pratique, il n'existe aucun moyen d'éliminer tous les risques et ceux ci peuvent

6 Pyramide du COSO (Committee Of Sponsoring Organisation of the tradeway commission) source http://www.procomptable.com/qualite/controle_interne.htm

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mettre en cause la survie de l'entreprise, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa situation financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de son personnel.

Activités de contrôle

Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi variées qu'approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier les performances opérationnelles, la protection des actifs ou la séparation des fonctions.

Pilotage

Le contrôle interne doit lui-même être contrôler à son tour.

Pour cela, il convient de mettre en place un système de suivi permanent ou de procéder à des évaluations périodiques, ou encore de combiner les deux méthodes.

L'étendue et la fréquence des évaluations périodiques dépendront essentiellement de l'évaluation des risques et de l'efficacité du processus de surveillance permanent.

Information et communication

Le management doit transmettre un message clair à l'ensemble du personnel sur l'importance des responsabilités en matière de contrôle.

Le personnel doit comprendre le rôle qu'il est amené à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existante entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel et doit être en mesure de faire remonter les informations importantes.

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Tous les membres du personnel ont donc une responsabilité, plus ou moins grande, en matière de contrôle interne.

Toutefois, la responsabilité du système de contrôle interne, relève en tout premier lieu du management.

Le Directeur de l'unité opérationnelle à titre d'exemple est porteur de la démarche de contrôle interne.

Sa responsabilité est de montrer la voie à suivre aux différents acteurs de l'unité et de superviser la façon dont ils contrôlent l'activité.

Il peut ensuite s'appuyer sur les autres managers qui jouent un rôle important en ayant la charge du contrôle des activités des départements ou services dont ils ont la responsabilité.

Le rôle principal de l'audit interne sera d'évaluer le contrôle interne et sa capacité à couvrir les risqué identifiés.

DEUXIEME PARTIE, L'AUDIT INTERNE, FACTEUR DE PERFORMANCE?

Chapitre 1 - Définition et management de la performance Les succès d'aujourd'hui créent les attentes de demain

Pour réaliser leur potentiel, les entreprises doivent en permanence améliorer leurs performances et concrétiser leurs projets et objectifs quels que soient les changements qui affectent leur environnement.

Pour relever ce défi, atteindre les objectifs stratégiques, comprendre les opportunités et les contraintes de chaque projet, les entrepreneurs sont appelés à adopter une démarche conforme à leurs objectifs, en faisant preuve d'une large expertise sectorielle, d'une connaissance approfondie des sujets les plus techniques, des approches méthodologiques prouvées, des tout derniers enseignements tirés des pratiques à travers le monde...

Autant de critères qui peuvent assurer la pérennité et le succès de l'entreprise.

Améliorer la performance pour garantir un meilleur positionnement sur le marché et s'octroyer un avantage concurrentiel en réduisant les coûts et les risques financiers liés à leur activités sont autant de facteurs clés de succès pour perpétuera leurs modèles économiques.

Cette approche esquisse les contours d'une vision stratégique de l'entreprise, dans un environnement favorable encourageant un management du changement, une culture de l'entreprise, la communication, une gestion des connaissances et des idées, la protection (veille et intelligence économique, protection économique et intellectuelle, gestion des contrats) et l'amélioration des performances et pérennité de l'entreprise.

Mais qu'est ce que la performance et comment se mesure t'elle dans l'entreprise ?

1.1 La performance et ses indicateurs, éléments de définition 1.1.1 Qu'est ce que la performance de l'entreprise ?

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La question n'est pas si simple car le premier enseignement tiré de mes recherches me laisse à penser qu'il est vain de rechercher l'existence d'un véritable système d'organisation stable et formalisé de la performance que l'entreprise attend du travail en analysant les documents de gestion ou en interrogeant scrupuleusement les directions d'entreprise et le management.

La table de référence de la performance en entreprise n'existe pas.

L'entreprise étant une institution à finalités essentiellement économique (profit, rentabilité), elle s'identifie à sa création de richesse.

(( La performance de l'entreprise serait fondée sur le couple valeur-coût.

Les deux termes sont indissociables car il ne s'agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite (réponse aux besoins d'un client ou d'un groupe social), mais d'optimiser le rapport entre les deux.

On peut définir la performance dans l'entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est à dire à améliorer la création nette de valeur.

Par contre, l'action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n'est pas forcement une performance sauf si cela améliore le ratio valeur / coût ou le solde valeur-coût.

Alors, pour contribuer à l'amélioration du couple valeur-coût, il faut d'abord traduire ce couple en éléments d'appréciation plus tangibles c'est à dire décrire en termes globaux comment l'entreprise dans son ensemble crée et créera de la valeur en offrant quels produits et services, à quels clients, en assumant quelles activités en interne.

Il faut donc traduire le couple valeur-coût en objectifs stratégiques plus concrets et d'en concevoir les évolutions futures »7

C'est en fait la définition qui se rapproche le plus de la réalité de l'entreprise et de la conception que j'ai de la performance.

La définition de la performance se confond alors à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise, et, par extension, avec tout ce qui contribue à l'atteinte de ces même objectifs.

(( La performance renvoie de manière générale à quatre notions principales :

? Les résultats de l'action : la performance correspond alors au résultat mesuré par des indicateurs.

? Le succès : la performance convie à un résultat positif.

? L'action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en oeuvre pour les atteindre, c'est à dire un processus.

? La capacité : la performance renvoie alors au potentiel. »

1.1.2 Qu'est ce que la notion d'indicateur de performance?

⁷ Définition du site http://www.performancezoom.com, Qu'est ce que la performance de l'entreprise ?

40

« L'ensemble des ouvrages définiront un indicateur de performance comme une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d'une

action vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat » 8

L'indicateur de performance est construit par l'acteur, en relation avec le type d'action qu'il conduit et les objectifs qu'il poursuit.

De manière générale, l'indicateur de performance n'a d'utilité que relativement à une action à piloter (à lancer, à ajuster, à évaluer), donc il est étroitement lié à un processus d'action précis opérationnelle.

Il doit correspondre à un objectif, qu'il mesure l'atteinte de cet objectif (indicateur de résultat) ou qu'il informe sur le bon déroulement d'une action visant à atteindre cet objectif (indicateur de pilotage).

Il a une pertinence stratégique et est destiné à l'utilisation par des acteurs précis, généralement collectifs (les équipes, y compris l'équipe de direction).

L'indicateur de performance se trouve en quelque sorte au centre d'un « triangle stratégie traduite en objectifs/processus d'action/acteur (collectif)» représenté schématiquement ci-dessous.

Figure 7 - Schéma du triangle stratégie traduite en objectifs/processus d'action/acteur (collectif)⁹

⁸ Extrait de Gouvernance des entreprises, « Actionnariat et performances » de C. LAHLOU Maitre de conférence à l'université de Tlemcen - Algérie

⁹ Triangle stratégie traduite en objectifs/processus d'action/acteur (collectif) - Les indicateurs de performance - Chantal BONNEFOUS, Alain COURTOIS - Editions PRODUCTIQUE (Chapitre rédigé par Philippe LORINO)

41

« Compte tenu de la définition donnée ci-dessus, au centre du « triangle stratégie traduite en objectifs/processus d'action/acteur (collectif) », la qualité de l'indicateur de performance dépend de la manière dont il remplit les trois conditions suivantes :

? L'indicateur de performance est il correctement associé à un objectif à atteindre ?

? L'indicateur de performance est il correctement associé à une association à piloter ? ? L'indicateur est il correctement associé à un acteur ?

De nos jours nous ne pouvons imaginer d'activité économique - productive, marchande ou financière - réalisée sans que ses effets soient mesurés à l'aide d'indicateurs de

performances. »10

Mais comment ces indicateurs de performance sont ils managés ou pilotés au sein de l'entreprise ?

1.2 Les indicateurs de performance dans le pilotage de l'entreprise

Les indicateurs de performance aident indéniablement l'entreprise à atteindre ses objectifs.

Dans la définition de l'I.P (Indicateur de performance ou KPI), nous savons qu'il est comme une information devant aider un collaborateur, individuellement ou plus généralement

¹⁰ Les indicateurs de performance -Chantal BONNEFOUS, Alain COURTOIS - Editions PRODUCTIQUE (Chapitre sur la performance rédigé par Philippe LORINO)

42

collectivement à conduire le cours d'une action vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat.

1.2.1 Cas d'expérience dans le pilotage de la performance au sein d'un call center :

L'expérience la plus marquante en termes de pilotage de la performance au sein de l'entreprise, je l'ai exercé en qualité de superviseur d'un centre d'appel chez Orange.

J'ai trouvé qu'il serait pertinent d'évoquer cette expérience pour bien comprendre l'importance des I.P dans le pilotage de l'activité de l'entreprise.

Je crois bien qu'il n'existe aucune structure opérationnelle au sein de l'entreprise de service ou la mesure et le pilotage de la performance sont aussi forts.

L'objectif d'un centre d'appel est de servir le maximum des appels de clients, mais aussi de les satisfaire.

La satisfaction client par l'efficacité téléphonique est donc l'objectif principal du centre d'appel.

La question est posée : comment un centre d'appel (call center) mesure l'efficacité de son service téléphonique?

Le ratio Appels servis / Appels reçus mesure l'efficacité téléphonique, si les conseillers clientèles d'un call center répondent à tous les appels des clients de la journée, nous aurions pour cette période une efficacité de 100%.

Ne rêvons pas ce taux d'efficacité n'existe pas, mais dans l'élaboration de l'objectif et par l'étude de celui-ci, nous pouvons dire que le niveau de taux d'efficacité qui donnerait la mesure de la satisfaction des clients serait à 90% par exemple.

L'objectif collectif devient alors de 90% d'appels servis, cet indicateur de performance devient alors la cible à atteindre.

1.2.2 La mesure de la performance dans un call center :

Dans un call center, la mesure de cet objectif se fait en temps réel avec l'aide du système d'information informatique très évolué.

Le logiciel utilisé par Orange comme bon nombre d'autres calls centers est le C.C.S «Call Center Supervision » d'Alcatel.

Le CCD : Call Center Distribution (ou ACD : Automatic Call Distribution) Le CCS : Call Center Supervision

Ce sont les deux outils qui vont permettre de gérer une distribution souple des appels et d'avoir une vision globale du centre d'appels et de ses paramètres.

Le CCS offre aussi la possibilité de suivre en temps réel toutes les "ressources" du PABX (Autocommutateur téléphonique privé) :

Figure 8 - image du logiciel CCS

43

Il est aussi possible de suivre un de ces éléments plus finement, toujours en temps réel, un agent (conseiller clientèle) par exemple :

Figure 8 - image du logiciel CCS « état d'un agent »

Ces deux logiciels gèrent donc les appels téléphoniques mais aussi donnent de nombreux indicateurs comme : le nombre d'appels en attente, le nombre de conseillers clientèles libres ou

44

déjà en communication, le délai moyen de communication d'un hotlineur ou encore le temps de pause.

Cependant pour atteindre cet objectif de 90% d'efficacité téléphonique, l'action se fera collectivement, alors comment arrive t'on à mener l'équipe vers cet objectif ?

Il faut activer certains leviers en déterminant quels sont les actions individuelles qui pourraient influencer positivement l'objectif commun de 90% d'efficacité téléphonique.

Les études sur le sujet ont démontrés que le meilleur moyen pour arriver à servir plus rapidement les appels, était de diminuer le délai moyen d'un appel, raccourcir le temps de wrap up (pause entre 2 appels téléphoniques) ou encore surveiller que les appels ne soient redistribués par l'absence du conseiller clientèle de sa position de travail, que nous appellerons la rotation des appels (le chiffre à atteindre est donc de zéro appels en rotation).

Sur le schéma ci-dessous nous pouvons distinguer les 3 leviers d'action qui seront matérialisés en indicateur de performance à atteindre individuellement pour chaque hotlineur.

Ces I.P permettront d'évaluer la performance

du hotliner et entreront dans le calcul de leur

prime de bonus variable.

Bien entendu dans un call center, le rôle du superviseur est aussi

primordial car il est garant de l'efficacité de l'équipe de hotliners.

Donc lui aussi à son I.P c'est sans aucun doute le résultat final de 90%

d'efficacité.

Dans un call center, les managers d'équipe sont évalués sur les résultats collectifs des membres de leur équipe et toujours sur les mêmes items que sont l'efficacité téléphonique, le délai moyen de traitement d'un appel (DMT), le wrap up, etc....

Le pilotage de l'entreprise ne pourrait se faire sans indicateurs de performance comme dans l'exemple d'un call center.

Cet outil (I.P) est lié étroitement à un processus d'action qui permet l'atteinte de l'objectif que c'est fixé l'entreprise.

Il n'existe aucune organisation qui ne manage la performance de ces collaborateurs sans indicateurs, cependant il est important de bien les définir et de ne pas multiplier les indicateurs pour ne pas perdre le cap et pour ne pas tomber dans une situation complexe qui pourrait nuire et créer une contre performance.

1.3 Modèles de performances :

Beaucoup d'auteurs et de chercheurs ont cherché à modéliser l'évaluation de la performance selon des critères et des variables données.

L'approche économique repose sur la notion principale d'objectifs à atteindre.

45

Ces derniers traduisant les attentes de nos dirigeants, qui son généralement exprimés en termes financiers ou plus globalement en termes économiques.

Je citerai, « R.H. Hall qui distingue deux voies majeures pour concevoir la performance :

? l'approche par les buts (goal achievement model)

? l'approche par les ressources (resource acquisition model).

Un troisième modèle, dit de la satisfaction des parties prenantes, est évoqué mais considéré

comme marginal. »11

L'approche que je développerai et celle des buts car c'est celle qui aujourd'hui est proche de celle pratiqué au sein de l'entreprise France Telecom Orange.

1.3.1 L'approche par les buts (goal achievement model) :

L'approche par les buts ou objectifs (goal achievement model) est une méthode qui prend la vision globale ou l'orientation stratégique de l'entreprise et la convertie en buts à atteindre.

Je conçois que cette approche peut être perçue au début comme abstraite.

Cette approche est une méthode qui lie l'organisation, un département, une équipe, et les objectifs individuels, les initiatives et activités à l'orientation globale de l'entreprise d'une façon que tous puissent facilement voir comment leurs efforts contribuent au résultat final.

Le modèle offre également une vue d'ensemble :

? une façon de voir comment les efforts déployés par un groupe peuvent affecter ou être affecté par les efforts des autres.

Elle fournit une compréhension claire de la vision, car sans la vision, les objectifs ne peuvent pas être correctement réalisés.

L'atteinte des objectifs requiert de la concentration ainsi que la coordination entre managers et opérationnels.

Par la nature même de cette coordination, la réalisation des objectifs fournit une rétroaction aux participants.

L'objectif des réalisations du modèle (Figure 9 ci dessous) illustre la méthode.

Pour bien comprendre comment le modèle fonctionne, nous allons d'abord définir clairement ses principales composantes: la mission, les objectifs, les initiatives, activités et mesures.

¹¹ R.H. HALL, « Effectiveness Theory and Organizational Effectiveness », The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 16,1980. pp. 536- 545.

& Finance Contrôle Stratégie - Volume 3, N° 2, juin 2000, p. 145 - 165, Mesurer la performance des entreprises en l'absence d'indicateurs objectifs : quelle validité ? Analyse de la pertinence de certains indicateurs - Claire GAUZENTE (Maître de conférences à la Faculté de Droit, d'Économie et des Sciences Sociales de l'Université d'Angers)

Mission

Buts

46

Figure 9 - The goal achievement model ¹²

La mission est une déclaration unique et générale, qui décrit la vision globale de l'entreprise.

La mission énonce la vision de façon que les employés puissent facilement comprendre et est pertinente pour eux.

Les buts sont des énoncés de façon globale qui appuient la mission à long terme, mais de manière spécifique.

En règle générale, il y aura plusieurs objectifs en appui de la mission, chacun abordant un aspect différent de la mission.

Les buts à atteindre peuvent par exemple aider à :

12 Représentation du modèle « the goal achievement model » - article « Changing Your Organization for the Better: Part 3: The Goal Achievement Model » auteur Stephen J. Thomas, site web : http://www.changemgt.net

Initiatives

Activités

47

? Développer un programme de fiabilité globale.

? Améliorer le niveau de compétences des collaborateurs.

? Former le personnel à prendre des décisions axées sur la fiabilité de l'équipement et les processus.

Ces buts peuvent réellement aider à affiner la mission, mettant l'accent sur le mot fiabilité

Des initiatives sont des énoncés qui décrivent les efforts à long terme qui seront déployés pour atteindre un but précis.

Typiquement, chaque but aura plusieurs initiatives associées.

De nombreux efforts différents sont généralement nécessaires pour atteindre un objectif déclaré.

Des initiatives sont générées par les opérationnels qui effectuent le travail réel.

Leur implication dans un modèle visuel permettra aux différents groupes de voir ce que font les autres : (benchmarking).

Le modèle prévoit aussi un mécanisme pour éviter de travailler en double ou des efforts qui sont contre-productifs.

Dans le but de développer un programme de fiabilité globale par exemple, des initiatives spécifiques peuvent être entreprises:

Par exemple :

? Établir un programme de maintenance prédictive.

? Etablissement d'un programme d'entretien préventif.

? Développement d'un outil de suivi afin que le travail soit planifié.

Les activités sont à court terme, les stratégies spécifiques qui expliquent exactement et en détail ce que le groupe ou les individus font pour accomplir chaque initiative.

A ce niveau, les étapes de travail et des tâches spécifiques sont décrites.

Les activités sont généralement développées par le groupe responsable de leur exécution.

Mesure

48

Si on souhaite prendre l'initiative d'établir un programme de maintenance préventive, les activités pourraient inclure les éléments suivants:

? Déterminer quels types de matériels qui devront recevoir un entretien préventif.

? Identifier les données sur l'équipement et charger les informations dans une base de données.

? Déterminer comment le personnel de cette activité.

? Établir la fréquence de chaque pièce d'équipement devrait recevoir d'entretien préventif.

? Élaboration d'un calendrier de travaux.

? Élaborer un plan pour contrôler la réalisation de l'ensemble des tâches et de faire respecter le

calendrier d'entretien.

Comme on peut le voir, les activités sont à court terme

La responsabilité doit être attribuée à un individu ou un groupe pour l'achèvement de la tâche. Sans responsabilité confiée, l'effort se perd.

La mesure est la dernière, mais peut-être l'élément le plus essentiel du processus.

Elle suit les progrès de chaque initiative et l'activité et montre si le travail est sur la bonne voie.

Cette approche par les buts permet à une meilleure compréhension d'une stratégie corporate et d'être clairement comprise et ensuite convertie à partir d'un concept à l'origine un peu abstraite.

La nature abstraite disparaît.

Parce que le travail fait au niveau de l'activité est reconnaissable à sa contribution à la mission globale, les travailleurs peuvent voir la valeur de leurs efforts.

Par exemple, l'activité de collecte des données soutenue par l'initiative de l'élaboration du programme d'entretien préventif.

À son tour, cette initiative appuie l'objectif de la création du programme de fiabilité globale.

Ce lien est clair, non seulement au niveau exécutif, mais aussi à tous ceux qui sont impliqués sur la ligne de front.

Ainsi, le modèle peut aider à conduire le succès du processus.

Parce que les groupes au sein de l'organisation peuvent voir ce que font les autres, ils peuvent éliminer les activités en conflit ou même les activités qui nuisent aux autres.

Lorsque les efforts de chacun sont présentés, le modèle permet à chaque groupe de se concentrer sur le travail qui apporte une valeur ajoutée pour l'entreprise.

1.3.2 l'approche par les ressources (resource acquisition model) :

49

L'approche par les ressources s'inscrit comme un outil managérial qui vise à plus engager les salariés dans un projet d'entreprise.

Elle revendique des qualités de coopération et d'adaptation dans le travail.

L'enjeu étant d'inciter l'engagement personnel du salarié afin de mieux répondre aux exigences de la performance collective.

Elle doit être mise au service d'une mobilisation collective qui se mesure en termes d'efficacité, de résultats et d'adhésion au changement.

L'approche des ressources et des compétences s'appuient en effet sur des dispositifs d'évaluation personnalisés qui encouragent les stratégies individualistes.

« Les référentiels de compétences fournissent des repères qui permettent à chacun de mesurer sa progression en vue d'une promotion.

Les attitudes coopératives peuvent perdre leur caractère spontané au profit de calculs préjudiciables au bon fonctionnement d'un collectif dans la durée.

La gestion des compétences vient ainsi attiser les tensions que suscite l'individualisation de la relation salariale : cette individualisation n'est qu'un moyen au service de la dynamique collective mais le risque qu'elle soit perçue comme une fin en soi existe bel et bien.

C'est généralement à l'encadrement de proximité qu'il appartient de déjouer ces pièges et son rôle est ici majeur.

Il est lui-même pris en tenaille entre des contraintes budgétaires et de production qui l'obligent souvent à optimiser l'utilisation qu'il fait des salariés, si bien que la gestion de l'activité tend à prendre le pas sur la gestion des compétences.

Il est en effet toujours plus facile pour lui d'utiliser les compétences immédiatement disponibles que d'organiser leur développement, surtout dans des contextes de gestion tendue

des effectifs et des budgets consacrés aux avancements et aux promotions. »13

Cette méthode a pour objectif de développer l'intelligence "collective" de l'entreprise en incitant les salariés à dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite collective.

Nous avons étudiés les deux approches, bien que l'approche par les buts ou par objectifs soient la plus répandues dans nos systèmes de management de la performance, le mix avec cette deuxième approche par la gestion de compétences me semble pertinent.

Combiner les deux serait un atout pour améliorer la performance au sein de nos organisations.

¹³ Article du CEREQ (Centre d'Etudes & Recherches sur les Qualifications) MANAGEMENT DES COMPÉTENCES ET CONSTRUCTION DES QUALIFICATIONS, Comment concilier performance des entreprises et carrières individuelles ? Paragraphe Le management de la compétence : l'affaire de l'encadrement - auteur Sylvie Monchatre (Céreq) octobre 2003

50

Le plus étonnant dans mes recherches, c'est que j'ai découvert que dans le monde de l'enseignement, qu'il est définit deux approches pédagogiques celle dite l'approche par objectifs et celle dite par les compétences, ce qui m'amène à penser que la notion de performance est universelle et peut s'appliquer à d'autres organisations que le monde exclusif de l'entreprise.

L'école s'inspire t'elle du monde de l'entreprise ou est-ce le contraire ?14

1.4 l'évaluation de la performance chez France Telecom Orange

1.4.1 Enjeux des applications analytiques métier et champs d'application

Dans une unité opérationnelle comme l'agence entreprises Rhône Méditerranée, l'évaluation et le management de la performance se sont construits et continuent à se construire grâce à des directions métiers.

Le pilotage de la performance se réalise conjointement, la direction métier assurant un support fonctionnel.

L'évaluation de la performance est évaluée par des solutions dites techniques telles que la mise en place de :

? Tableaux de bord

? Base de données d'indicateurs ? Architectures informatiques

Et tous les métiers de l'agence sont concernés et les besoins s'illustrent bien dans le tableau à la page suivante :

Orange Business Services associe l'expertise et le savoir-faire d'Equant, d'Orange, de France Télécom et de ses filiales.

14 http://www.med.univ-angers.fr document : Objectifs_competences2.pdf

51

Elle porte la marque Orange sur l'ensemble du marché entreprises - PME, collectivités locales, grandes entreprises et multinationales - partout dans le monde.

Sous l'impulsion de la Ligne de Business Entreprises, elle à pour objectif de développer les activités B2B du Groupe.

Au service des clients entreprises, elle met à leur disposition des services de communication performants et innovants, basés sur la convergence des technologies, qui vont des services vocaux classiques aux solutions de transfert de données les plus élaborées.

Elle peut ainsi répondre à leurs besoins d'équipements, de gestion de services, d'outsourcing et apporte des solutions dans les domaines des : réseaux, sécurité, téléphonie, travail collaboratif, mobilité...

L'Agence Entreprises Rhône Méditerranée est un partenaire privilégié des entreprises des départements sud est.

Elle accompagne les entreprises dans leur développement en leur proposant l'intégration des services, les offres convergentes, le déploiement de solutions innovantes et le tout IP.

Ainsi, elle s'inscrit dans la transformation du Groupe en opérateur intégrée et convergent.

? Pour relever ce défi stratégique, les enjeux de l'Agence Rhône Méditerranée s'orientent autour des 4 priorités suivantes:

1. augmenter sa présence commerciale et sa réactivité en s'appuyant sur la nouvelle segmentation des clients et le modèle de vente adapté,

2. faire préférer Orange et accroître nettement la satisfaction de ses clients en travaillant l'excellence métier et l'innovation

3. intégrer ses valeurs aux pratiques de chaque collaborateur avec l'évolution des compétences, l'éthique

4. garantir l'adéquation économique en contrôlant la croissance du chiffre d'affaires et en maîtrisant les coûts.

Afin de garantir la tenue de ces objectifs, une série d'outils que nous appellerons des applications analytiques, qui sont de types tableaux de bords, permettront de suivre et analyser des indicateurs de performance (KPI) pour les besoins d'un métier et / ou un secteur d'activité.

L'architecture informatique s'articulera autour des différents métiers de l'agence et illustré dans le tableau ci dessous :

52

Les enjeux de telles applications analytiques et leurs champs d'application sont les suivants :

? Optimiser chaque métier en vue d'optimiser l'ensemble des métiers qui composent une organisation

? Optimiser la relation fournisseur

? Optimiser la relation client (vision à 360 °)

? Optimiser en interne la délivrance des informations stratégiques et/ou tactiques au sein du SI

? Optimiser les ressources humaines

Néanmoins l'erreur à ne pas commettre est celle de donner la priorité aux applications sur l'organisation, ainsi :

« La tentation est souvent grande de sauter directement à des solutions techniques. Les visions étroitement techniques sont confortables, car elles évitent de poser les questions les plus délicates (arbitrages, problèmes managériaux)... Elles paraissent économes en temps (peu de réunions, peu de discussions). Mais ne pas poser les vraies questions, c'est laisser celles-ci se

venger à terme .... »¹⁵ En risquant de faire échouer la démarche de performance.

1.4.2 L'entretien individuel et objectif de performance :

L'entretien individuel appelé il y a quelques années l'entretien de progrès au sein du groupe France Telecom est une étape importante où chaque collaborateur doit prendre le temps de faire avec son manager l'évaluation de sa performance, de ses compétences, de fixer les objectifs du semestre à venir, et de réfléchir à son projet professionnel.

Le dialogue qui s'instaure à l'occasion de l'entretien individuel permet de : Échanger :

¹⁵ Méthodes et pratiques de la performance Philippe LORINO - Editions d'Organisation - page 96

53

? restituer l'action du collaborateur dans un contexte plus large, celui du métier et de l'entreprise, mais aussi dans la spécificité du poste occupé

? recueillir les remarques et les propositions du collaborateur sur ses conditions de travail.

Evaluer :

? reconnaître et développer la performance de chacun, détecter les points forts et les axes d'amélioration, évaluer les compétences (détenues ou susceptibles d'être acquises), identifier les potentiels

? décider des actions à mettre en oeuvre pour développer les compétences et la performance.

Accompagner :

? anticiper et préparer les axes de développement des compétences sur l'activité exercée, et les évolutions professionnelles à plus long terme...

? présenter et organiser l'accompagnement de l'évolution professionnelle.

L'entretien individuel est un réel outil pour mesurer la performance des collaborateurs autour bien entendu d'objectifs communs à une équipe.

La réalisation de ces objectifs donne lieu à une rétribution soit par le versement d'une prime annuelle ou le versement de la prime variable qui sera proportionnelle aux résultats obtenus.

Cette action entre dans ce qu'on appelle le management de la performance et est un formidable outil de motivation et de mesure.

L'entretien individuel chez Orange est complètement intégré au SI du groupe ce qui automatise le suivi de ces indicateurs de performance grâce à un reporting avec une multitude d'indicateurs, comme par exemple, le nombre d'E.I terminés, en instances, des indicateurs sur la gestion des compétences, l'atteinte des objectifs, la formation,...

Figure 10 - Application « performance » d'Orange qui gère les entretiens individuels.

En annexe vous retrouverez une maquette de tableau de bord « gérer et développer les compétences »

Voir Annexe 4

54

Chapitre 2 - Etude de cas chez France Telecom Orange

2.1 Organisation de l'audit interne chez France Telecom Orange 16

Figure 11 - Organigramme de l'audit interne au sein du groupe France Telecom Orange

2.1.1 Positionnement de l'audit interne au sein du groupe :

Le Directeur de l'Audit interne est rattaché hiérarchiquement au Directeur financier délégué du Groupe.

L'Audit interne rapporte au Comité des Risques ses constats majeurs tirés des rapports d'audit, les risques significatifs, les problèmes de contrôle et le suivi des recommandations majeures.

Il rapporte également le programme annuel des missions prévues et son évolution semestrielle.

Dans le cadre du règlement intérieur du Comité d'Audit, l'Audit Interne lui présente son programme de travail annuel résultant des demandes des Directeurs exécutifs du Groupe et la synthèse des principaux constats des auditeurs, ainsi que les suites données à ces constats.

2.1.2 Définition et missions :

« L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée.

Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d' entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. » (IIA-IFACI)

2.1.3 Pouvoirs et responsabilités :

¹⁶ La définition, la mission et les pouvoirs sont issue de la charte de l'audit interne du groupe France Telecom Orange

55

Le Directeur de l'Audit Interne est habilité à informer directement les membres du Comité de Direction Groupe, du Group Leadership Team et du Comité d'Audit.

Dans le cadre, le cas échéant, des règles locales et des règlementations applicables à l'entité auditée:

L'Audit Interne peut accéder de plein droit aux documents, aux fichiers informatiques, aux personnes et aux biens physiques, nécessaires à la bonne réalisation des missions d'audit.

La diffusion du rapport d'audit oblige le management concerné à répondre aux recommandations et à mettre en place les plans d'action correctifs.

2.1.4 Ressources :

L'audit interne du Groupe dispose d'auditeurs qualifiés qui travaillent en service partagé pour l'ensemble des entités du Groupe et sont principalement localisés en France, au Royaume-Uni, en Pologne, en Espagne, aux EU d'Amérique, au Moyen Orient et en Afrique soit 239 personnes.

17

2.1.5 Rôle de l'audit interne dans la performance de l'entreprise

La direction de l'audit interne du groupe France Telecom Orange s'est inscrite depuis 2007 dans une démarche qualité dite « AuditAQ ».

¹⁷ Répartition graphique des ressources de l'audit interne réalisée grâce à l'annuaire des auditeurs internes du groupe France Telecom Orange - sources site intranet de l'audit interne.

56

Cette démarche vise à donner comme niveau de base au professionnalisme et à la qualité de l'Audit, le niveau exigé par les normes IIA et son code de déontologie, ainsi que celui correspondant à l'attribution d'un certificat ISO 9001.

En faisant progresser la performance et son influence, la démarche AuditAQ consent à l'audit interne de permettre une contribution accrue à la création de valeur dans le groupe.

La définition et les missions définies dans la charte de l'audit interne du groupe France Telecom lui concède le rôle de conseil pour l'amélioration et la contribution dans la création de valeur ajoutée.

Les missions de conseil peuvent résulter de demandes d'audits formulées par les responsables ayant des fonctions business ou corporate et émanent le plus souvent des Directions Opérationnelles.

Elles peuvent inclure (liste non exhaustive):

Analyse de processus,

Analyse d'incident,

Gestion de crise,

Analyse économique, etc. ...

L'audit interne du groupe France Telecom Orange n'a pas un rôle uniquement de sanction ou un rôle coercitif, il s'inscrit d'avantage dans un rôle de partenariat avec les entités auditées.

« Il aide l'organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement

d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité 18» L'audit interne aide et contribue donc à la performance.

2.2 Présentation de l'agence Entreprises Rhône Méditerranée. 2.2.1 L'organisation :

Les entités "entreprises" sont réunies sous la marque Orange Business Services, bannière unique des offres et services dédiés aux entreprises dans le monde et numéro 1 européen des solutions de services en communication pour les entreprises.

Au sein de la Direction Opérations France, l'Agence Entreprises Rhône Méditerranée bénéficie d'un rattachement à la Direction Entreprises France (DEF) d'Orange France.

Sa mission est de commercialiser les produits et services du Groupe France Télécom, sous la marque Orange Business Services auprès des entreprises du périmètre Rhône Méditerranée, en leur garantissant une qualité de service irréprochable.

¹⁸ Définition et missions données par la charte de l'audit interne du groupe France Telecom.

57

Son ambition est de contribuer à faire de notre Groupe la référence en matière d'entreprises, proche de ses clients et performante.

Les équipes sont réparties sur les sites de Marseille, Antibes, Valence et Ajaccio avec une présence commerciale à Aix-en-Provence, Nice, Villeneuve-Lès-Avignon, Toulon et Bastia.

L'état major lui se situe à Marseille.

Elle couvre 10 départements : Bouches du
Rhône, Vaucluse, Var, Alpes Maritimes,
Drôme, Ardèche, Alpes de Haute Provence,
Hautes Alpes, Corse du Sud et Haute Corse.

2.2.2 L'organigramme :

2.2.3 Les départements principaux et leurs missions Les départements « vente - haut de Marché et milieu de marché »

58

> Stabiliser et développer le chiffre d'affaires avec les clients entreprises du Haut et Milieu de Marché

Le département « marketing et performance »

> Contribuer à la réalisation des objectifs commerciaux de l'agence et à l'amélioration de la satisfaction client à travers :

t la connaissance du marché

t la construction des portefeuilles et la fiabilisation de la base clients

t le pilotage et l'animation des actions commerciales

t le pilotage du lancement des offres

t la définition et la mise en oeuvre des actions de communication externes

t mettre en oeuvre les leviers d'actions sur le pilotage de la performance couvrant les

domaines business, contrôle de gestion et maîtrise des risques

Le département « ressources humaines et communication »

> Concevoir et organiser la démarche de communication interne et externe

> Accompagner les évolutions et les changements stratégiques de l'unité et de l'entreprise.

Le département « Avant vente »

> accompagner les équipes de vente dans la qualification technique des affaires, élaborer l'offre aux plans technique et financier et en assurer la défense chez le client

Le département « Centre d'expertise et pilotage »

> assurer, dans le domaine de l'Administration Commerciale Entreprises, le pilotage des commandes ainsi que la gestion administrative du client national, du contrat à la facture.

Le Groupe Intégré de Production de Services aux Entreprises

> piloter un service national qui gère tous les clients du marché E pour les offres spécifiques comme par exemple Business Talk IP (VoIP), BT Talk IP Centrex (e-téléphonie/ToIP), BIV, BIC. 19

2.3 Etude de cas d'audit interne à l'Agence Entreprises Rhône Méditerranée :

Pour faire cette étude j'ai d'abords interviewés les acteurs du domaine et de métiers différents :

t Auditeurs internes d'entités et missions différentes t Le responsable Qualité de mon agence

t Le responsable du Contrôle interne de mon agence

¹⁹ Plus d'infos http://www.orange-business.com/fr/entreprise/portfolio/catalogue/toutes-solutions/business-talk-ip.html

59

? Le responsable du pôle audit interne basé à Marseille

? Le contrôleur de gestion de mon agence

? Le manager de l'équipe qui a la gestion des commandes et la livraison des autocommutateurs téléphoniques privés de mon agence.

Et c'est sur cette commercialisation et le processus commande livraison des autocommutateurs appelés aussi dans le jargon télécom « PABX », cette activité dans laquelle l'entreprise doit gérer deux risques financiers majeurs.

Pour bien comprendre les enjeux pour Orange, il est nécessaire avant tout de décrire les produits que l'entreprise commercialise.

2.3.1 Présentation des solutions de communications PABX :

Le mot PABX est l'acronyme de Private Automatic Branch eXchange : un central privé de téléphone ou encore appelé « autocommutateur téléphonique privé »

« Orange Business Services a développé des solutions de communications ouvertes à l'IP pour les entreprises qui souhaitent améliorer leur accueil téléphonique, échanger des données rapidement et de façon fiable et augmenter leur productivité.

Orange à développer des solutions pour qu'elles s'intègrent dans l'entreprise avec un objectif clair :

? faciliter l'usage de la technologie

? permettre à l'entreprise à se concentrer sur son coeur de métier et de mieux satisfaire leurs clients.

C'est pourquoi, une nouvelle génération de standards téléphoniques proposée par Orange Business Services, simple à mettre en place, extrêmement fiable et immédiatement rentable pour l'entreprise et ainsi répondre aux attentes des entreprises au travers de nouveaux usages

liés à l' IP, d' une exploitation simplifiée et des coûts réduits . » 20

20 Dossier sur http://www.telephone-entreprise.fr.orange-business.com rubrique « Le standard téléphonique ou PABX »

60

2.3.1 Les enjeux pour l'Agence Rhône Méditerranée :

Comme nous pouvons le constater sur le tableau ci-dessous, cette offre de service est plutôt orientée vers les TPE ou PME qui souhaitent dynamiser leurs activités commerciales ou de services, grâce à des moyens de communications fiables et efficaces.

Entreprises selon le nombre de salariés et l'activité - données INSEE

Le marché cible se compose des petites, moyennes ou des entreprises de 2 à 700 salariés qui recherchent une solution de communication pour un accueil performant et/ou optimisée en

61

réponse à des besoins de : multi sociétés, mise en réseau de sites distants, applications hôtelières.

La cible principale est composée de clients possédant un PABX de plus de 5 ou 7 ans, ou ayant des nouveaux sites à équiper : création d'entreprise, extension géographique, déménagement.

Iles entreprises voulant disposer d'une offre complète intégrant un engagement de qualité et d'optimisation de la solution.

Les objectifs et attentes des entreprises peuvent être distingués en 2 segments :

Les entreprises qui veulent avant tout une solution de téléphonie riche en fonctionnalité

? Ces entreprises veulent bénéficier d'un accueil téléphonique performant à travers un large choix de fonctionnalités : répondeur, serveur vocal interactif, standard automatique, messagerie unifiée (média unique pour tous les messages), gestion de fax, fonction ACD...Les entreprises ayant un type d'activité nécessitant un suivi spécifique : hôtel, hôpital...ou une organisation spécifique: multi sites, partage d'IPBX avec d'autres entreprises, multi accueil (profession médicale par exemple).

Les entreprises voulant être prêtes à évoluer vers l'IP avec une solution ouverte à la convergence voix et données

? Ces entreprises ne sont pas vraiment arrivées à maturité pour migrer vers l'IP mais conscientes de cette évolution technologique, elles souhaitent utiliser une solution ouverte à l'IP qui leur permettront de profiter, le moment venu, de la convergence voix et données.

L'objectif principal restant tout même pour le groupe France Telecom Orange une fidélisation de ces clients car la concurrence est très agressive sur ce marché.

Le marché étant ouvert à la concurrence, FT Orange n'est plus seul est doit conjuguer avec d'autres fournisseurs tels que Bouygues Telecom, 3li Telecom ou le Pack Business de SFR.

Derrières ces installations de PABX, l'opérateur télécom propose ses lignes réseaux supports comme les lignes analogiques, Numéris, lignes IP ainsi qu'une gamme très élargies de services innovants payants.

2.3.3 Analyse du processus de commercialisation et l'administration des ventes des PABX

Le système de management de la qualité décline le processus commande livraison des offres PABX en définissant pour chaque acteurs ses responsabilités dans ce dernier et ses prérogatives.

Ce processus faisant partie intégrante de la Cartographie détaillée « Servir le marché B to B (Business to business) déjà évoquée dans le chapitre 2 « Objectif de l'audit interne, paragraphe lié à l'audit interne opérationnel».

La ligne en jaune désignant l'activité de traitement de la commande et la livraison des PABX pour les clients Entreprises & Grand Public (GP étant les petits commerçants, ou les TPE)

62

Sans nécessairement évoquer, dans cette étude, complètement le processus commande livraison des PABX, il est quand même nécessaire d'en décliner les quatre activités principales :

1. Prendre en charge la commande validée du client

2. Assurer le pilotage de livraison

3. Assurer le pilotage de production

4. Réaliser, mettre en service technique et facturer.

Les acteurs du processus sont : le pilote de livraison, le conducteur d'activité et le technicien d'intervention.

Le pilote de livraison à un rôle majeur dans le processus, car c'est lui qui qualifie la commande et facture le produit à sa mise en service.

Les risques inhérents à cette activité sont donc gérés par le pilote de livraison.

Pour bien comprendre l'importance qu'a le pilote de livraison dans ce processus où plusieurs audits SOX interviennent, nous pouvons découvrir l'arbre fonctionnel de la vente directe, ainsi

que le schéma global des activités des PABX ci-dessous.

63

ADV : Administration des ventes (pilote de livraison)

USC : Unité Service Client (analyste reporting)

64

En faisant un zoom sur le processus nous obtenons sur le logigramme, toutes les ACT (procédures de contrôle interne), représentées ci-dessous en triangles rouge.

2.3.4 Les risques inhérents à l'activité des PABX :

La commercialisation des autocommutateurs téléphoniques pour le groupe Orange se réalise sur un marché tendu.

France Telecom Orange avait le monopôle autrefois et le marché a depuis été ouvert à la concurrence.

L'A.R.C.E.P, l'Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des Postes, qui autrefois s'appelait l'A.R.T (L'Autorité de Régulation des Télécommunications) veille à ce que France Telecom Orange ne soit pas en abus de position dominante par la pratique de prix inférieur au marché et ainsi est garante du développement de la concurrence.

En effet le risque pour France Telecom de se retrouver en abus de position dominante peut engendrer pour elle un risque financier important et toutes les activités commerciales de l'entreprise sont concernées.

A titre d'exemple elle fût condamnée en 2009 par l'Autorité de la concurrence à une sanction de 27,6 millions d'euros ou encore à une amende de 80 millions d'euros en 2005.

Les deux exemples cités sont loin de concerner la commercialisation des PABX, mais l'entreprise peut se retrouver dans cette situation de risque.

L'abus de position dominante de France Telecom Orange serait le premier risque généré par cette activité et à prendre en compte.

Taux de remise conquête

Taux de remise
renouvellement

XX%

XX%

XX%

XX%

Produit 1

Produit 2

65

Cependant un second risque est apparu dans mon étude de cas, le marché étant très tendu et très concurrentiel, les marges commerciales des PABX sont très faibles et une attention très particulière est faite sur les risque de vente à perte.

Les commerciaux pour placer des PABX au sein des entreprises clientes sont confrontés de plus en plus à une concurrence très forte et appliquent des remises définies avec leurs unités d'affaires comme dans le tableau ci-dessous, appelé aussi tableau des marges de manoeuvre.

Ces taux de remises sont retraduits en taux de marges afin de donner une information complète aux vendeurs.

Tableau des marges de manoeuvre des vendeurs T2 2011 (exemple)

Gamme PABX 1

XX%	XX%
XX%	XX%
XX%	XX%
XX%	XX%
XX%	XX%

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Produit 4 (PROMO T2 2011)

Produit 5

Gamme PABX 2

Les remises retraduites en taux de marge

	Taux de marge minimum du devis client en renouvellement	Taux de marge minimum du devis client en conquête
Gamme PABX 1
Produit 1	X,25	X,25
Produit 2	X,40	X,40
Produit 3	X,40	X,29
Produit 4 (PROMO T2 2011)	X,47	X,29
Produit 5	X,47	X,28
Gamme PABX 2
Produit 1	X,24	X,19
Produit 2	X,20	X,12

Les valeurs des taux de remises ainsi que les marges ont été masquées par nécessité de confidentialité

66

Lorsque la négociation avec le client est difficile, le vendeur peut demander une remise complémentaire mais elle n'est acceptée qu'à condition de respecter une procédure de

demande de dérogation auprès de l'unité d'affaire.

Elle se matérialise par une procédure de GO NOGO au-delà des marges de manoeuvres déléguées.

Au delà des Taux de remises déléguées agences:

Une demande de GO NOGO nationale est obligatoire La demande doit impérativement être réalisée :

? après un premier travail avec le soutien métier local ? avant envoi de l'offre au client

? justifiée par des éléments objectifs et factuels

Le devis doit être en état « en cours » ou « envoi » dans l'application de gestion de devis. Faire une demande auprès de l'unité d'affaire par mail, selon la procédure suivante :

? Fourniture du N° de devis issue de l'application de gestion des devis ;

? Précision si c'est une conquête ou un renouvellement ;

? Offre concurrente, le nom du constructeur et les éléments financiers de l'offre

concurrente ;

? Demande de dérogation = coefficient de marge souhaité ;

? Copie de la demande N+1 et du directeur des ventes.

La remise au-delà des marges de manoeuvres déléguées est l'ultime recours pour ne pas perdre une vente, les demandes doivent rester marginales.

Cette procédure active un contrôle mensuel SOX des Taux de marges différenciées par catégorie « Renouvellement » ou « Conquête ».

En aucun cas la remise ne peut se traduire avec une vente à perte.

Nous pouvons distinguer dans la page suivante le processus de demande de dérogation pour l'octroi d'une demande au delà des remises déléguées agences.

67

Figure 10 - Processus de demande de GO au delà des remises déléguées aux agences :

Tableau des faiblesses et de l'organisation et risques de contrôle interne.

Processus	Sous-processus	Faits	Causes	Risques
Vendre les	Traitements des	Signature et saisie par le	Mauvaise	Risque pour France
		vendeur des éléments du		Telecom Orange de se
produits et services	commandes PABX	communicationbon de commandes dans le SI et les adresser au pilote	du vendeur.	retrouver avec des tarifs bien au dessous de celles
		de livraison.	Passage en force du vendeur pour	pratiqués sur le marché (Risque d'abus de position)
		Les remises accordés au	conclure la	Impact financier en cas de plainte
		client doivent être conformes et aux marges	vente.	d'un concurrent.
		de manoeuvre définie par l'unité d'affaire.	Non respect des procédures.	Risque de vente à perte
		Les taux au delà des remises déléguées aux agences doivent faire l'objet d'une demande de		Impact financier d'une amende pouvant aller en plus d'une amende de 75000€ à la moitié des dépenses de publicité engagé par l'entreprise coupable.
		GO/NOGO
		Les éléments du devis doivent impérativement correspondre à ce qui a été facturé.

68

2.3.5 Apport de l'audit interne à une meilleure performance, réalité de terrain et analyse :

Dans l'exemple choisi de la commercialisation et l'administration des ventes des PABX, j'ai été frappé par la grande synergie entre le SMQ et le contrôle interne.

Tous les processus qualité incluent des procédures de contrôles internes, là ou des risques surviennent sur telle ou telle activité.

A l'analyse, le système de management de la qualité apparait certainement comme une composante du système de contrôle interne.

L'audit interne ayant pour mission principale d'estimer et d'évaluer l'efficacité du contrôle interne, a trouvé dans le SMQ le levier d'action efficace qui lui permet d'obtenir une meilleure performance du dispositif.

Comme je l'ai déjà évoqué précédemment, le management de la qualité est issu du monde opérationnel alors que l'audit interne a une dimension plus élargie par son rattachement à la plus haute hiérarchie de l'entreprise et de par sa mission.

Le SMQ chez France Telecom Orange est exclusivement un management par les processus.

« La finalité de l'audit interne étant d'évaluer tous les processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise, notamment dans ses aspects éthiques et déontologiques, y compris le management de la qualité, et de faire des propositions pour renforcer leur efficacité »21

Dans le cas pratique des PABX et dans le logigramme (page 64) j'ai compté 6 ACT (procédures de contrôle interne) impactant l'activité.

Cela ne m'a pas surpris de découvrir que le manager de l'administration des ventes des PABX est aussi RLP ou responsable local de processus de cette même activité.²²

Ce rôle de RLP l'intègre complètement dans la boucle qualité pour une meilleure efficacité et performance.

Plus globalement avec cette étude de cas, mon analyse de départ est confortée par la prise de position de l'IFACI de 2004 sur l'audit interne et la qualité.

Voir Annexe 5 - IFACI - PRISE DE POSITION - AUDIT INTERNE -QUALITE - MAI 2004

L'audit interne du groupe France Telecom Orange entre graduellement dans le système de management de la qualité, en tant que processus de pilotage.

Ce qui pourrait se dessiner prochainement au sein du groupe France Telecom Orange, c'est l'orientation vers un modèle d'organisation ou l'audit interne intègre les auditeurs « qualité », il interviendrait en bouclage du SMQ englobant l'entreprise toute entière.

²¹ IFACI - Prise de position AUDIT INTERNE - QUALITE - VOIR ANNEXE 5

²² Voir lettre de mission en ANNEXE 6

69

Ce système irait au delà des exigences de la norme ISO.

Le Système de Management de la Qualité, le Service Qualité et les processus qualité font partie du champ d'intervention de l'audit interne dans le cadre de sa responsabilité d'évaluation de l'ensemble du système de contrôle interne ainsi que l'illustre le schéma suivant :

Figure 11 - Modèle d'organisation de l'audit interne + SMQ 23

Le schéma ci-contre est l'exemple d'organisation auquel tend subtilement l'audit interne du groupe.

« L'Audit Interne Groupe (3ème cercle), qui intègre des auditeurs " groupe " qualité, intervient en " bouclage " du système qualité qui est ici un système de qualité totale, englobant l'entreprise tout entière (Services Centraux : 2ème cercle, et Opérations : 1^er cercle).

Parmi les services centraux, se trouve la Direction Qualité du Groupe qui prescrit (conçoit et met en place) et contrôle le système qualité de l'entreprise, en supervisant des équipes qualité locales présentes dans toutes les entités du groupe.

Le service Audit Interne Groupe est lui-même audité par ces équipes qualité »²⁴.

²³ Schéma issu de la prise de position de l'IFACI sur l'audit interne et la qualité, VOIR ANNEXE 5

²⁴ IFACI - PRISE DE POSITION - AUDIT INTERNE -QUALITE - MAI 2004

70

Aujourd'hui ce n'est pas encore le cas, il y a bien de la convergence et un réel travail en commun réalisé entre la qualité et l'audit interne dans le cadre des missions d'audit, mais les deux entités sont pour l'instant rattachées à deux directions différentes.

Elles devraient à moyen terme fusionner ; l'idée avancée est le fruit de mon analyse et les différents constats réalisés.

L'audit interne étant rattaché aujourd'hui à la direction financière, il veille d'abord au respect du cadre règlementaire qui permet de réduire l'exposition du groupe à des redressements fiscaux, les risques financiers liés aux activités du groupe, ... et donc améliorer la performance financière.

Il contribue à l'évolution du contrôle interne et notamment, à identifier des contrôles inopérants ou redondants et donc, in fine, à dégager du temps de certains collaborateurs (qui vont arrêter de faire un contrôle déjà réalisé par une autre personne, par exemple) et donc à améliorer la performance des opérations.

L'audit interne peut prend alors la forme d'audit des processus et donc oeuvre à l'amélioration de la performance des opérations.

71

CONCLUSION

Longtemps considéré comme un organe d'inspection de la Direction Générale, l'audit interne est pourtant appelé à jouer un rôle de plus en plus important dans l'entreprise.

La recherche de la performance a donné à l'audit interne une importance croissante dans l'entreprise.

Il se déploie désormais maintenant à des domaines autres que celle de la finance, touchant ainsi toutes les composantes de l'entreprise.

Bien que l'audit interne soit différent du contrôle interne, ils sont tous les deux complémentaires.

Le contrôle interne représente l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise.

Son objectif, en plus de la maitrise des risques financiers, est d'assurer celle des activités et l'efficacité des opérations.

Par ailleurs, il consiste à appliquer les directives de la direction et soutenir l'amélioration des performances.

Quant à l'audit interne, il se situe à l'intérieur de l'organisation et constitue une fonction indépendante d'appréciation du contrôle des opérations.

Il s'agit d'un contrôle dont la fonction est d'estimer et évaluer l'efficacité des autres contrôles.

L'audit interne motive les audités à pallier leurs faiblesses et donc les aident à mieux maîtriser leur domaine pour plus de performances.

L'auditeur n'émet pas de jugements de valeur mais il formule des solutions pour améliorer les procédures.

L'audit interne s'intéresse désormais aux autres composantes de l'entreprise comme les entités de production, le système d'information, le business, le marketing ou encore la gestion des ressources humaines.

De l'avis des experts du domaine, il constitue un élément de sécurité dans une entreprise et doit toujours apporter un plus.

L'étude révèle que l'audit interne s'oriente vers le conseil en management et devient un support des actions essentielles de l'entreprise comme chez France Telecom Orange.

Indéniablement l'audit interne est facteur de performance dans l'entreprise.

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Bibliographie

Titre	Auteur	Editeur / Site web
AUDIT ET CONTRÔLE INTERNE, ASPECTS FINANCIERS, OPÉRATIONNELS ET STRATÉGIQUES	LIONEL COLLINS & GÉRARD VALLIN	DALLOZ GESTION FINANCES
EFFECTIVENESS THEORY AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS	R.H. HALL	NTL INSTITUTE
FINANCE CONTRÔLE STRATÉGIE	CLAIRE GAUZENTE	FACULTÉ DE DROIT, D'ÉCONOMIE ET DES SCIENCES SOCIALES DE L'UNIVERSITÉ D'ANGERS
LE CONTRÔLE DE GESTION	ALAIN BURLAUD / J.SIMON	LA DECOUVERTE
LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DU TRAVAIL	MICHEL ROCCA	L'ESPRIT ECONOMIQUE
LE MANAGEMENT DES RISQUES DE L'ENTREPRISE	LANDWELL & ASSOCIÉS	EYROLLES
LES INDICATEURS DE PERFORMANCE	CHANTAL BONNEFOUS & ALAIN COURTOIS	Editions PRODUCTIQUE
LES OBJECTIFS INDIVIDUELS DE PERFORMANCE	JACQUES LEMMONIER	VUIBERT
MANAGEMENT DES COMPÉTENCES ET CONSTRUCTION DES QUALIFICATIONS, COMMENT CONCILIER PERFORMANCE DES ENTREPRISES ET CARRIÈRES INDIVIDUELLES ?	SYLVIE MONCHATRE	CEREQ ( HTTP://WWW.CEREQ.FR)
MANAGEMENT DES RISQUES	PASCAL KEREBEL	EYROLLES
MÉTHODES ET PRATIQUES DE LA PERFORMANCE	PHILIPPE LORINO	EDITIONS D'ORGANISATIONS
PEUT-ON DÉFINIR LA PERFORMANCE ?	BOURGUIGNON	REVUE FRANCAISE DE COMPTABILITE
THE GOAL ACHIEVEMENT MODEL	STEPHEN J. THOMAS	ARTICLE " CHANGING YOUR ORGANIZATION FOR THE BETTER: PART 3
THÉORIE ET PRATIQUE DE L'AUDIT INTERNE	JACQUES RENARD	EYROLLES

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Annexes

ANNEXE 1 - Modèle envoi lettre projet rapport d'audit interne	Page 73
ANNEXE 2 - Modèle Check-list de suivi de mission d'audit interne	Page 74
ANNEXE 3- Norme d'audit interne PCAOB 5	Page 78
ANNEXE 4 - Maquette TDB « Gérer et développer les compétences »	Page 80
ANNEXE 5 - IFACI - Prise de position - Audit et qualité - Mai 2004	Page 81

74

ANNEXE 1 - Modèle envoi lettre projet rapport d'audit interne

ANNEXE 2 - Modèle Check-list de suivi de mission d'audit interne

75

76

77

78

J ^L

E_r

ANNEXE 3-- Norme d'audit interne PCAOB 5
PCAOB Pub i=f:rtpEriiXpou^- -9 ~M1éSL tt%r

Norme d'audit n

Une vérification du contrôle interne â l'information financière qui est intégrée dans une vérification des états financiers

AMVEXE A - DÉFAMONS

r Ai - A111

AL Aux Ris de la pi me ramie, km timrrrts kerne rj. d uussort&fris arrime suit

A2. Un objectif de carrtr8Fe fournit une tihie Ao4dtkria permettait d1i i uer l'efficarti dis cent 81ns . Un objectif de contrôle par le aiotrbie ïiterne des rapports fkrandersse rapporte gr'neralernentir une assertion pertinente et &mince un aril per évaluer si les prookluras de ce rtr&e de renbeor'se dans run thine Strigercia2 de roumi une assurarxe mimera hie que les re^-seignernents. d'une I nexaditxie ou

d'omission dans cette affirmaren ras derrtp irentotrd ect per les ccrtriles sir un en temps
opportun.

A3. Ure carener#177; en macre de comble interne dm rapports Mandes etiste lorsque la concept ion ou le

fandiomeinert dun aantreie ne menet pas la gestlon emplay dans le cars normal de rte er#177;l€e
de leurs foretions assigrérm, dt rr rerir ru de détecter dim. aromar:dm en terre opportun_

§ Une carence en cre4gra MiSte lorsque (4 unmrt le néamsaire parr atteindre rmiecte de

contrôle est margt eu (b) mcontrete Elistarit ne sort pas axr tconçus de telle sorte
que, m8me le contrôle foc chiure carme prévu, rots_.pcdde contre] le rie seralt pas artel nt,

· line tarenee en opérzeda otite quand r.n caneile trent «locus ne nie pas cornme prevu,
ou lorscpe la lire qui effedte
· ie co e:rôde ne posséde pas rauton ti nécessaire et la compétence pou etteduer le mntjle errh=e.

A4. iiats ni--ondes et ritformatiorr momie se r e des é eS, financiers de ia compagnie A et

les fetes ai& états rEranciers pisertés cureorrnérrertt a ux pi pm oat ptaGles rreraler ent reconnus

( . Rr), Référence aux étais Ifireaxiers et rsdoarmerrts orque, ne s'appilquent pas la

pnaparabon du rapport de ge lJori et d'analyse au dautns informations re en dehors dm états
financiers prù ent& seiarr les FCC#t dtirrre socira4 base I`rtancies et les nates.

AS. Le contteeintxreede Marot^-nation Ignan te est un prcraessus conçu par ou sous la

supenvaion de ta rint+pale géarat de la soca du et les aq ents Wenders, ou dm person nes exem nt des fonctions sinnilaires, et effeduée par la société de celtei d
·a Orel stem, de yettion, et d
·autes gerscones, â foirnifune tissurarace raisoogettfe assurance «lacement la fiabdïté de [Information

finanJéne et la pp &ati ci des ébats rreelders ries rrtr redemesmnfurmérnentaux PCGR du Canada et

comprend les p:irques et pro[ es qui
·

(1) Comment la eg.tw de dossiers qr. de lxçrsrt tacite miment &tail lde. presse et fid le des opérations. et des Ga Mir= daokils de ka sale-lie;

{2) Fournir une asssxarnce raisanosbie que les operkoris sente rreginities de manitire A pemie re lapreparation dos !Mais frrrerriersoecrlam rnentanispr.rcipesocrmptehiesgénkrelerrent reconnus, et que liereaeiies el les dlpeettesde I e eocietri ne sant fait; que conforme ment aux autorisafiansdo la direcion net des admiristatetrs da la socle ra:

(3) Fournir une assura-gel raisonnable queruA ta prier action OU la d lei ia n en temps opportun de ltraguisition, rutïsaiian, au de ratisrraion des attifa de la socele qui poumlent avoir un incidence imp-rlams Sur les étais fieribers_

80

81

ANNEXE 4 - MAQUETTE TDB « GERER ET DEVELOPPER LES COMPETENCES »

82

ANNEXE 5 - IFACI - PRISE DE POSITION - AUDIT INTERNE -QUALITE - MAI 2004

Prise de position IFACI / Audit Interne - Qualité / mai 2004 lien du document reproduit:

http://www.ifaci.com/dl.php?table=bib_en_ligne&nom_file=prise_de_position___audit_interne_qualite__mai_2004__1.pdf&chemin=uploads/_ifaci

La coexistence des deux métiers, audit interne et qualité, est propre à susciter de nombreuses

interrogations de la part des auditeurs internes : quelle distinction fait-on entre Contrôle Interne et Système de Management de la Qualité, quels sont les points communs et les divergences entre les deux démarches, peut-on faire émerger des synergies entre Audit Interne et Qualité (en particulier, doit-on coordonner les deux activités, organiser des missions communes, envisager une direction commune,...)?

? Il apparaît d'autant plus opportun de préciser les relations entre Audit Interne et Qualité que ces deux domaines ont vécus dans la période récente des clarifications normatives tout à fait essentielles :

- Le cadre de référence que constituent les "Normes professionnelles de l'audit interne " a été approuvé et publié en français en octobre 2002 dans sa version complète, comprenant : la définition de l'Audit Interne, le Code de déontologie, les Normes professionnelles, les Modalités Pratiques d'Application ;

- La série complète des Normes ISO révisées en 2000 termine bientôt sa troisième année d'existence.

Elle comprend le triptyque ISO 9000, 9001 et 9004. La publication fin 2002 de la quatrième norme de base, ISO 19011, consacrée à l'audit qualité et environnemental, marque la fin du processus de révision, et clôt la cohérence du système.

? Ce contexte a conduit l'IFACI à élaborer une prise de position qui présente le point de vue de la profession de l'audit interne, en intégrant le fait que la démarche qualité est de plus en plus prégnante dans les organisations et qu'il convient de tenir compte des avantages que celle-ci peut lui apporter.

83

1. Qu'entend-on par qualité ?

? Il est important de rappeler que si, aujourd'hui, les démarches suivies par l'audit interne et la Qualité présentent un certain nombre de convergences, elles ont des origines profondément différentes.

? L'une des différences majeures entre l'Audit Interne et la Qualité, c'est que, dès son émergence, la

Qualité est avant tout une démarche visant l'action, fondée sur quelques orientations très déterminantes:

- la priorité donnée au client ; - la participation des acteurs ; - la culture processus,

- etc....

Elle offre aux équipes opérationnelles un large choix d'outils et de méthodologies (des diagrammes Ishikawa des origines au Six Sigma d'aujourd'hui) visant à la prise de décision et à l'action.

Ce n'est que plus tard qu'est apparu l'audit qualité, principalement motivé par l'ISO. L'audit qualité n'est qu'une partie de la fonction qualité, alors que l'audit interne est une fonction en soi, celle qui permet une évaluation, une assurance, par essence indépendante de la ligne opérationnelle.

Par ailleurs, notons que deux approches majeures se dégagent du monde de la Qualité : le Management par la Qualité, appelé à l'origine " Qualité Totale ", et l'Assurance Qualité.

Le Management par la Qualité renvoie aux modèles de performance des Prix Qualité : pour l'Europe, modèle de l'EFQM. Ce modèle propose une représentation systémique très complète de l'ensemble des processus génériques de toute entreprise.

Il ne lui est pas associé une activité d'audit, mais il autorise l'évaluation, ou l'auto-évaluation. Ce modèle offre aujourd'hui l'une des approches les plus avancées en matière d'évaluation des " couches hautes " des processus et du management. C'est une pratique dédiée aux états-majors.

L'Assurance Qualité renvoie à la série des Normes ISO 9000, redéfinies en profondeur dans la version

2000, plus synthétique, plus universelle. L'Assurance Qualité s'entend comme " la partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites (Norme ISO 9000, 2000) ". Son ambition est donc moins large que la " Qualité Totale ", mais elle couvre en revanche un champ auditable, selon un ensemble de " lignes directrices pour l'audit " (Norme ISO 19011, déc. 2002). L'audit externe selon ces Normes conduit à la certification qualité.

Enfin, alors que l'Audit Interne moderne, tel qu'il est apparu aux Etats-Unis entre les deux guerres mondiales, a plutôt son origine du côté du monde de la finance, la Qualité est née dans l'univers de la production.

Les domaines couverts se rejoignent actuellement dans des systèmes globaux de maîtrise des risques.

84

2. Contrôle Interne et Système de Management de la Qualité 2.1. Définition

"Le Contrôle Interne" est un processus mis en oeuvre par le Conseil d'Administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de ses objectifs (COSO).

"Le Système de Management de la Qualité " est l'élément du système de management de l'organisme qui se concentre sur l'obtention des résultats, en s'appuyant sur les objectifs qualité, pour satisfaire, selon les cas, les besoins, attentes ou exigences des parties intéressées (ISO 9000 - 2.11).

2.2. Ressemblances et différences

· Composition

Le "Contrôle Interne" (définition du COSO) comprend 5 éléments qui constituent pour une entreprise donnée son " système de contrôle interne " :

· L'environnement de contrôle, qui doit être favorable à la maîtrise des

risques est essentiellement d'ordre culturel et comportemental : intégrité

et éthique, l'exemplarité de l'attitude du management, la bonne

définition du rôle de chacun et le respect des structures.

· L'évaluation des risques, essentielle à la mise en oeuvre de stratégies de maîtrise de risques adaptées.

· Les activités de contrôle interne mises en oeuvre

par chaque manager :

- des objectifs clairs, cohérents avec les missions du

manager et la stratégie de l'entreprise ;

- des moyens adaptés ;

- un système d'information, qui permet de

mesurer la réalisation des objectifs ;

- l'organisation qui met en oeuvre le bon
fonctionnement des moyens ;

- les méthodes et procédures pour bien opérer les tâches définies ;

- la supervision pour vérifier l'avancement des objectifs et les faire évoluer en fonction du contexte.

· L'information et la communication entre les différents acteurs de l'entreprise.

· Le pilotage du Système de Contrôle Interne.

Le "Système de Management de la Qualité", au sens ISO, est fondé sur 8 principes (ISO 9000 -0.2).

Sa mise en oeuvre comporte un certain nombre d'étapes (ISO 9000 - 2.3) qui correspondent à des éléments de contrôle interne ou les impliquent :

Les 8 principes : Orientation client ; leadership ; implication du personnel ; approche processus ; management par approche système ; amélioration continue ; approche factuelle pour la prise de décision ; relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

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? Champs et modalités d'intervention

Ils peuvent être analogues. En effet, le contrôle interne couvre la maîtrise des risques de l'ensemble des processus de l'entreprise en allant au-delà des seuls processus comptables et financiers. Selon le choix de l'organisation, le système qualité peut englober tous les processus et tous les risques de l'organisation, au-delà de ceux qui concernent exclusivement la réalisation du produit, même s'il convient de noter que la notion de maîtrise de risque n'est qu'implicite dans la démarche qualité.

Sur un plan concret on note de nombreuses convergences en termes de méthodes et d'outils entre démarche qualité et contrôle interne :

- description systématique des processus ;

- suivi des incidents révélateurs de non-qualité ou de risques ;

- logique d'amélioration continue par des méthodes participatives (auto-évaluation,...) et détermination de plans d'actions ;

- suivi d'indicateurs conjoints ;

- etc.

?Conclusion

A l'analyse, le Système de Management de la Qualité apparaît comme une composante du Système de Contrôle Interne focalisée sur la dimension " respect des objectifs qualité " et ciblée sur " les besoins et attentes des clients et autres parties intéressées ".

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3. Métiers Audit Interne et Audit Qualité 3.1. Définitions

Définition de l'audit qualité donnée par la Norme ISO 19011, 2002

Il convient d'entendre par " audit ", " preuves d'audit " et " critères d'audit " : audit qualité, preuves d'audit qualité et critères d'audit qualité.

«L'Audit (ISO 19011, 2002) est un processus systématique indépendant et documenté en vue d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelles mesures les critères d'audit sont satisfaits.

On appelle critères d'audit, un ensemble de politiques, procédures ou exigences déterminées. Les preuves d'audit sont des enregistrements, énoncés de faits ou autres informations, qui se rapportent aux critères d'audit et sont vérifiables.»

Définition de l'audit interne donnée par l'IFACI

«L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »

3.2. Convergence partielle des métiers

Les métiers d'auditeurs internes et d'auditeurs qualité sont proches en termes de normes et de déontologie, de champs d'intervention et d'approches.

? Normes et déontologies

Les deux métiers obéissent à un code de déontologie fort et à des normes détaillées, ISO 19 011 et IFACI, dont la plupart des fondamentaux sont proches.

Les deux types d'auditeurs doivent être indépendants et objectifs par rapport aux entités auditées. Leurs travaux sont rythmés par une planification annuelle avec des possibilités d'audits hors programme demandés par le management. Toutefois, et c'est ce qui en fait sa spécificité, l'audit interne, à l'inverse de l'audit qualité, fonde son plan d'audit sur une évaluation des risques de l'organisation. L'audit interne se positionne, de ce fait, comme un outil majeur de détection, de prévention et de maîtrise des risques de son organisation, en coordination avec toute autre fonction concernée. Enfin, les deux métiers visent l'amélioration des performances opérationnelles et la création de valeur pour l'entreprise.

? Champs d'intervention

L'audit interne est susceptible d'intervenir dans toutes les entités, tous les processus et plus généralement tous les systèmes de management de l'entreprise, jusqu'aux processus stratégiques dès lors qu'ils sont en relation avec les risques qui menacent la réalisation des objectifs de l'organisation.

L'audit qualité, quant à lui, couvre le champ (entités et processus) du Système de Management de la Qualité que la Direction de la Qualité a contribué à élaborer.

? Approches

En audit qualité, sens ISO, le Système de Management de la Qualité est élaboré par la Direction de la Qualité à partir des Normes ISO qui sont très structurantes. En revanche, les référentiels sur lesquels s'appuie l'audit interne, qu'ils soient construits par le management de l'activité auditée ou construits par l'audit interne en concertation avec celui-là, s'inspirent de modèles ou de bonnes pratiques existants mais moins structurants.

Les missions d'audit interne, souvent non récurrentes, comprennent de nombreux tests pour appréhender la réalité des opérations. Par conséquent, elles sont plus longues et plus

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approfondies que les missions d'audit qualité (ISO ou au-delà d'ISO), qui se révèlent plus systématiques et itératives.

Il est enrichissant pour les deux fonctions qu'elles procèdent à des échanges d'informations, de bonnes pratiques, de coordination des missions,...

Les missions d'audit interne conduisent à des recommandations qui doivent faire l'objet de plans d'actions destinées à corriger les dysfonctionnements. Ces plans d'actions sont élaborés et mis en oeuvre par les audités eux-mêmes. La responsabilité de l'audit interne ne s'arrête pas là puisqu'il doit mettre en place un programme de suivi permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont été effectivement mises en oeuvre. En revanche, les rapports des audits qualité indiquent les écarts par rapport au système qualité de l'organisation, au sens ISO, mais sans formuler de recommandations. Il appartient ensuite à l'audité d'élaborer l'action corrective à mettre en place pour corriger cet écart. La fonction qualité s'assure de l'existence des actions correctives et mesure leur efficacité.

4 Direction de l'Audit Interne et Direction de la Qualité

· La finalité de la Direction de l'Audit Interne est d'évaluer tous les processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise, notamment dans ses aspects éthiques et déontologiques, y compris le management de la qualité, et de faire des propositions pour renforcer leur efficacité.

Le rattachement hiérarchique de l'Audit Interne se situe " au plus haut niveau ", afin d'assurer son indépendance. Le rattachement idéal se situe au niveau du directeur général ou du président avec une liaison forte avec le comité d'audit.

La Direction de l'Audit Interne, selon les normes de l'audit interne, doit élaborer et tenir à jour un programme d'assurance et d'amélioration de la qualité portant sur tous les aspects de l'audit interne et permettant un contrôle continu de son efficacité.

· La finalité de la Direction de la Qualité est :

- d'élaborer le Système de Management de la Qualité de l'Entreprise. Un Système de Management de la Qualité efficace fournit aux opérationnels des référentiels : description des processus (processus de production, de RH, Informatiques,...), des procédures (check lists,...), des règles à respecter (sécurité, environnement, lois et réglementation) ;

- d'aider à leur application ;

- de garantir la conformité de ce Système de Management de la Qualité à la Norme ISO, par la conduite d'audits qualité.

Le rattachement de la Qualité se situe de manière variable selon les entreprises mais cohérente avec l'orientation d'assistance et d'accompagnement des opérationnels.

· Les deux directions, de l'Audit Interne et de la Qualité sont auditables l'une par l'autre, dans le cadre de leurs responsabilités respectives et de leurs propres méthodes. En effet :

- Le Service d'Audit Interne peut entrer dans le Système de Management de la Qualité, en tant que processus de pilotage, et il est, à ce titre, auditable en termes d'audit qualité, de manière interne ou externe.

- Le Système de Management de la Qualité, le Service Qualité et les processus qualité font partie du champ d'intervention de l'audit interne dans le cadre de sa responsabilité d'évaluation de l'ensemble du système de contrôle interne ainsi que l'illustre le schéma suivant:

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Le schéma ci-contre est un exemple d'organisation. L'Audit Interne Groupe (3ème cercle), qui intègre des auditeurs " groupe " qualité, intervient en " bouclage " du système qualité qui est ici un système de qualité totale, englobant l'entreprise tout entière (Services Centraux : 2ème cercle, et Opérations : 1^er cercle). Ce système va donc au-delà des exigences de la norme ISO. Parmi les services centraux, se trouve la Direction Qualité du Groupe qui prescrit (conçoit et met en place) et contrôle le système qualité de l'entreprise, en supervisant des équipes qualité locales présentes dans toutes les entités du groupe.

Le service Audit Interne Groupe est lui-même audité par ces équipes qualité.

L'IFACI tient à remercier les personnes qui ont conçu et rédigé cette prise de position :

- Florence Bergeret, Responsable de la Recherche, IFACI,

- Jean-Michel Chaplain, Directeur de l'Audit, AFPA,

- Alain Gelly, Directeur Qualité et Maîtrise des Risques, TDF,

- Jacques Szpirglas, Directeur Délégué, Direction de l'Audit et du Contrôle des

Risques Système d'Information et Réseaux, France Telecom,

- Jean-Louis Vincent, Directeur de l'Audit Groupe, Michelin.

Pour leur relecture avisée et leurs précieux commentaires, merci également à :

- Philippe Christelle, Directeur de l'Audit Interne Groupe, Cap Gemini Ersnt &

Young, Président de l'IFACI,

- Gilbert Fuzillier, Directeur de l'Audit Interne, Philips France,

- Pierre Poulain, Inspecteur Chargé de Mission pour la Prévention des Risques,

Banque de France,

- Louis Vaurs, Délégué Général, IFACI

Le schéma ci-contre est un exemple d'organisation. L'Audit Interne Groupe (3ème cercle), qui intègre des auditeurs "

groupe " qualité, intervient en " bouclage " du système qualité qui est ici un système de qualité totale, englobant

l'entreprise tout entière (Services Centraux : 2ème cercle, et Opérations : 1^er cercle). Ce système va donc au-delà des

exigences de la norme ISO. Parmi les services centraux, se trouve la Direction Qualité du Groupe qui prescrit (conçoit

et met en place) et contrôle le système qualité de l'entreprise, en supervisant des équipes qualité locales présentes

dans toutes les entités du groupe.

Le service Audit Interne Groupe est lui-même audité par ces équipes qualité.

En synthèse :

Prise de position du groupe de travail

Le groupe de travail souligne les fortes synergies entre Contrôle Interne/Management des Risques et Système de Management de la Qualité, d'une part, et certaines convergences entre les "métiers" d'audit interne et d'audit qualité, d'autre part.

Le Système de Management de la Qualité est une composante du contrôle interne focalisée sur la dimension " respect des objectifs qualité " et ciblée sur les " besoins et attentes des clients et autres parties intéressées ".

Un Service d'Audit Interne a tout intérêt à s'approprier les outils venant du monde de la qualité, et plus spécialement de l'audit qualité dans ses propres travaux méthodologiques. De même, les méthodologies du Management de la Qualité doivent pouvoir utilement être mises à profit lors de l'élaboration des référentiels de Contrôle Interne. Pour arriver à ces fins, les auditeurs internes peuvent se former aux Normes ISO. Une intégration d'auditeurs internes sur des missions qualité et réciproquement d'auditeurs qualité sur des missions d'audit interne peut également être recommandée.

Dans chaque organisme, l'Audit Interne peut avoir intérêt à se rapprocher du Service Qualité, lorsqu'il existe, prendre connaissance de son programme d'activité et de ses méthodes. La coordination des interventions ainsi que les échanges de résultats sont souhaitables.

La complémentarité entre audit interne et audit qualité doit pouvoir être explicitée aux audités. Elle peut figurer de manière formelle dans la Charte d'Audit, et être inscrite dans la présentation de l'approche des divers types d'audit en amont de chaque mission. L'utilisation de dénominations distinctes (audit interne / audit qualité) doit être mise en oeuvre pour éviter toute confusion.

Toutefois, il y a lieu de toujours bien garder à l'esprit l'exigence d'indépendance de l'activité d'audit interne par rapport aux lignes opérationnelles, ce qui va de pair avec le rattachement du Service d'Audit Interne au plus haut niveau. En revanche, la Direction de l'Audit Qualité, qui assiste les lignes opérationnelles dans la mise en place et le maintien du système de management de la qualité, est plus souvent rattachée à un niveau opérationnel.

Enfin, une distinction majeure de l'audit interne par rapport à l'audit qualité est qu'il doit, entre autres, évaluer le processus de gouvernement d'entreprise, notamment sur ses aspects éthiques et déontologiques, et formuler des recommandations appropriées en vue de son amélioration.

Prise de position IFACI / Audit Interne - Qualité / mai 2004

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ANNEXE 6 - LETTRE DE MISSION RLP PROCESSUS TRAITER LA COMMANDE ET ASSURER LA LIVRAISON DES PABX