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Les styles de commandement et leurs implications dans l'atteinte des objectifs d'une entreprise de télécommunication (cas de la société Airtel/Lubumbashi)

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par Fabrice MUKENDI MUTOMBO
Institut Supérieur d'Etudes Sociales - Licencié en Management (Option: Gestion des Ressources Humaines) 2014
  

Disponible en mode multipage

EPIGRAPHE

« Qu'il s'agisse de réussite ou d'échec, tout dépend du leadership »

Toute tentative que vous ferez impliquant d'autres personnes réussira ou échouera en fonction du leadership.

JOHN C. MAXWELL

DEDICACE

Aux dirigeants de la Société AIRTEL ;

Aux décideurs des autres organisations ;

A tous ceux qui veulent devenir de meilleurs leaders.

AVANT PROPOS

Le présent travail, fruit d'un dur labeur ayant caractérisé notre parcours académique couronne la fin de nos études en management dans l'option Gestion des Ressources Humaines à l'Institut Supérieur d'Etudes Sociales.

Dans la satisfaction de notre vif désir, celui de faire preuve du savoir-faire acquis tout au long de notre formation en management, nous sommes amplement reconnaissant envers le seigneur Jésus Christ notre Dieu pour qui le soutien et la bonté nous ont accompagnés dans la réalisation de cette oeuvre.

Il serait d'une ingratitude sans pareil si cette oeuvre, qui sanctionne la fin du deuxième cycle de nos études en management ne laisse aucune trace de reconnaissance envers toutes ces personnes sympathiques qui l'ont rendu possible.

D'un coeur humble et sincère, nous remercions le Professeur Associé MAURICE MWAPE KYASIMANGWA, qui, malgré ses multiples occupations tant académiques que familiales a assuré avec enthousiasme soutenu la direction de ce travail. Nous serons jugés d'ingrat si nous ne jetons pas des fleurs à l'assistant JONATHAN BANZE qui en a assuré la codirection. Ses remarques et directives ont été riches pour la pertinence de ce travail scientifique.

Nous ne saurons passer sous silence nos vifs remerciements à toutes les autorités académiques de l'Institut Supérieur d'Etudes Sociales de Lubumbashi et au corps professoral pour toute semence de connaissance plantée en nous tout au long de notre formation. Cet édifice n'est que le fruit de leurs efforts.

Nos remerciements dévoués s'adressent à nos responsables NAHOMIE MUKENDI, HOTNIEL MAKALENGA et ALBERT KUNDA pour respectivement leur soutien tant moral, financier, matériel que spirituel. Puisse les rémunérer pour leur bienfaisance à notre égard.

D'un sentiment affectueux, nous remercions particulièrement ceux qui nous ont aidés par leur présence et assistance à réaliser ce labeur. Merci à vous Shaddy Numbi, Guelord Kalala, Willy,Dolette Mawit, Alice, Blonde, Judith, Deborah, Jemima, Ketsia, Eddy, David, Eljos, Belange, Anthonya, Peter.

Enfin, nombreux sont ceux qui, de loin ou de près, nous ont assisté matériellement, moralement, spirituellement et même financièrement, pour leur soutien, qu'ils trouvent ici l'expression de notre profonde gratitude.

INTRODUCTION

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Cette étude porte sur les styles de commandement et leurs implications dan l'atteinte des objectifs d'une entreprise de télécommunication. AIRTEL constitue son champ d'investigation. Pour atteindre de manière efficace et efficiente les objectifs qu'elle s'est assignés, cette entreprise est tenue d'adopter les styles de commandement les mieux adaptés pour une productivité maximale.

En effet, les styles de commandement sont l'un des facteurs les plus déterminants pour le rendement des ressources humaines d'une part et pour la productivité de l'organisation d'autre part.

Ainsi, certains facteurs tels que la baisse de la productivité de l'entreprise, les menaces de l'environnement dans lequel l'entreprise évolue, la réduction du rendement des ressources humaines méritent d'être mis en jeux avant d'envisager l'adoption d'un style de commandement efficace pour l'entreprise. Il s'agit d'une analyse des facteurs déterminants et influents pouvant intervenir dans le choix de tel ou tel autre style de commandement au sein de l'organisation.

Notre préoccupation dans cette étude est d'arriver à déterminer les implications des styles de commandement dans le processus d'atteinte des objectifs chez AIRTEL/Lubumbashi. C'est en fait sur ce rapport entre les styles de commandement et l'atteinte des objectifs que repose l'objet de cette étude.

Dans le même ordre d'idée, pour justifier notre choix sur ce sujet, il est nécessaire de mettre en évidence les raisons qui peuvent motiver un chercheur à choisir un sujet. Ces raisons sont généralement une curiosité scientifique, un désir d'approfondir les connaissances dans un domaine bien déterminé, la facilité d'accéder à l'information relative au cadre de recherche, etc. Ainsi, les raisons qui nous ont poussées à choisir ce sujet ainsi que son intérêt peuvent être situés aux niveaux suivants :

1.1 Du point de vue personnel

Nous avons effectué nos investigations sur ce sujet dans le but d'améliorer et approfondir notre connaissance sur les styles de commandement. C'est pour nous un plaisir de traiter un sujet du domaine de la gestion des ressources humaines car nous estimons que les recherches que nous menons amélioreront notre expérience.

1.2 Du point de vue social

Ce travail donne des informations essentielles et précises sur les implications des styles de commandement dans l'atteinte des objectifs d'une organisation. Le choix d'un style de commandement efficace au sein d'une organisation contribue à instaurer un système de travail visiblement très productif de la part des ressources humaines et par conséquent faciliter et/ou permettre l'atteinte des objectifs organisationnels. Les gestionnaires de l'entreprise AIRTEL et ceux d'ailleurs peuvent s'en inspirer pour gérer efficacement les ressources humaines.

1.3 Du point de vue scientifique

Ce travail est une étude scientifique orientée vers la gestion des ressources humaines. Il constitue un document qui met en évidence des données réelles, qualitatives et vérifiables pouvant servir à d'autres recherches ultérieures. Autrement dit, il constitue un document de référence qui pourra orienter les futures recherches.

2. ETAT DE LA QUESTION

Selon MALEMBA N'SAKILA, l'état de la question est « un inventaire des travaux scientifiques élaborés par les prédécesseurs dans un domaine précis afin de déterminer l'état actuel des connaissances d'une part, et de spécifier sa préoccupation d'autre part ».1(*)

Nous le comprenons comme étant une lecture des travaux antérieurs réalisés par les prédécesseurs dans un domaine, qui permet au chercheur de faire une démarcation avec le travail scientifique en cours de rédaction.

A cet effet, nous avons parcouru les travaux scientifiques antérieurs ainsi que des ouvrages qui ont eu à traiter certains aspects abordés par cette étude. Parmi ces derniers, nous citons :

1. ROBERT BLAKE et JANE SRYGLEY MOUTON 2(*), dans leur ouvrage portant sur les styles de commandement et les comportements managériaux au sein d'une organisation, démontrent que le leadership des gestionnaires est conditionné dans une organisation par deux dimensions distinctes ; d'une part, la dimension centrée sur le facteur humain ou la satisfaction des besoins des ressources humaines, d'autre part, la dimension axée sur la productivité de l'organisation ou l'intérêt privilégié des résultats.

En conclusion, de ces deux dimensions de leadership, ces auteurs ont recensé cinq styles de commandement découlant des comportements managériaux observés au sein de l'organisation, à savoir :

a. Le style (1.1) ou le style du laisser-faire

Il est caractérisé par un intérêt faible à la fois pour le facteur humain et la productivité de l'organisation.

b. Le style (5.5) ou le style compromis

Il est le caractérisé par un intérêt accordé à la fois au facteur humain et à la productivité de l'organisation. Il s'agit d'un équilibre entre ces deux dimensions de leadership au sein de l'organisation.

c. Le style (1.9) ou le style social

Ce style est caractérisé par un intérêt faible pour la productivité de l'organisation et un intérêt élevé pour le facteur humain.

d. Le style (9.1) ou le style autocratique

Il est caractérisé par un intérêt élevé pour la productivité de l'organisation et un faible intérêt pour le facteur humain.

e. Le style (9.9) ou le style intégrateur

Il est caractérisé par un intérêt élevé aussi bien pour le facteur humain que pour la productivité de l'organisation.

Ces différents styles de commandements recensés à partir de deux dimensions de management (le facteur humain et la productivité de l'organisation) ont constitué une grille appelée la grille de Blake et Mouton ou grille managériale. Le style 9.9 est le style le plus efficace d'après ces auteurs.

2. HERSEY et BLANCHARD3(*), dans leur ouvrage sur le leadership situationnel classent les styles de commandement en fonction des situations à traiter. C'est-à-dire que le choix d'un style de commandement au sein d'une organisation doit s'effectuer en fonction des situations dans lesquelles se trouve l'organisation. Ces auteurs estiment que le leadership des gestionnaires au sein d'une organisation est conditionné par deux comportements ; d'une part les comportements relationnels et d'autre part les comportements instrumentaux.

Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader ou le manager et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche à obtenir ou à modifier les comportements des collaborateurs. Les comportements instrumentaux ont d'organiser et de définir les rôles des individus membres de l'équipe pour une haute productivité de l'organisation.

Ces auteurs ont abouti à l'identification de quatre situations types, auxquelles se font correspondre quatre styles de management :

a. Management très encadrant, peu encourageant : situation 1

b. Management très encadrant, très encourageant : situation 2

c. Management peu encadrant, très encourageant : situation 3

d. Management peu encadrant, peu encourageant : situation 4

En conclusion, Ce modèle d'HERSEY et BLANCHARD stipule que le niveau de performance d'un collaborateur dépend en grande partie du style de commandement que le responsable adopte à son égard. De plus, ce modèle stigmatise qu'il n'existe pas de style de management idéal, mais des styles adaptés à la situation. En effet, il s'agit de mettre en pratique « le bon style au bon moment dans le bon contexte et permettant de minimiser l'effort à produire ».

3. DOUGLAS MC GREGOR,4(*) affirme que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses dirigeants, c'est-à-dire que derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes.

L'auteur conclut en effet, qu'il existe deux théories à la base de la considération et la direction des ressources humaines au sein d'une organisation. D'une part, la théorie X, qui considère que l'employé n'aime pas travailler, il est improductif s'il n'est pas surveillé et ne travaille que sous contrainte.

D'autre part, la théorie Y qui stipule que le contrôle externe et la menace de punitions, de contrainte ou des sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile. L'homme peut donc se diriger lui-même s'il accepte les objectifs de son travail.

4. RENSIS LIKERT 5(*) centre ses recherches sur les relations entre les responsables et les subordonnés au sein de l'organisation et déclare que les que les entreprises qui adoptent un mode de leadership orienté sur les relations humaines et la compréhension semblent les plus performantes. A contrario, les entreprises qui négligent les relations humaines, au profit des principes de Taylorisme sont moins efficaces.

En conclusion, L'auteur est parvenu à identifier quatre styles de management :

a. Le style autoritaire exploiteur ;

b. Le style autoritaire paternaliste ;

c. Le style consultatif ;

d. Le style participatif.

Selon LIKERT, c'est le style participatif ou le management participatif (relations humaines, motivation, participation du groupe à la prise des décisions) qui est le plus efficace.

5. KURT LEWIN 6(*) concentre son potentiel des recherches sur deux questions, à savoir : le mode d'exercice de leadership et dynamique des groupes. Il arrive à distinguer ainsi trois modes de l'exercice du leadership, à savoir :

- Le leadership autoritaire ;

- Le leadership démocratique ;

- Le leadership du laisser-faire.

L'auteur conclut que le style démocratique est le plus prépondérant que d'autres styles de commandement.

L'étude que nous menons se démarque de ceux de nos prédécesseurs et revêt une certaine particularité en ce sens que nous nous proposons de détecter les implications des styles de commandement dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise de télécommunication dénommée AIRTEL.

C'est en effet cet alliage entre les styles de commandement et l'atteinte des objectifs qui constitue l'originalité de cette étude.

3. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DU TRAVAIL

3.1 PROBLEMATIQUE DU TRAVAIL

Pour MALEMBA N'SAKILA, la problématique désigne « l'ensemble des questions que se pose une science, un sujet d'étude ou une philosophie dans un contexte idéologique donné, ou encore dans un domaine bien déterminé ». 7(*)

Elle doit être entendue comme une inquiétude du chercheur relative au phénomène qu'il analyse. La problématique constitue un ensemble des questions que relève un sujet d'étude ou un phénomène.

En effet, nous avons constaté que les styles de commandement influent dans l'atteinte des objectifs organisationnels et contribuent de manière négative à la faillite de l'organisation, au cas où ils sont mal appliqués, ou encore de manière positive au succès de l'organisation, lorsqu'ils sont bien appliqués au sein de l'organisation.

C'est dans ce cadre que nous avons circonscrit le problème en posant les questions suivantes :

- En quoi consistent les styles de commandement chez l'entreprise de télécommunication AIRTEL ?

- Quelles en sont les implications dans l'atteinte des objectifs d'AIRTEL ?

3.2 HYPOTHESES DU TRAVAIL

PINTO et GRAWITZ définissent l'hypothèse comme étant « la proposition des réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche formulée en des termes telles que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse ».8(*)

Elle peut être entendue comme étant « l'ensemble des réponses provisoires aux questions posées, qui seront soit confirmées, soit infirmées, à la lumière des résultats ».9(*)

Les styles de commandement consisteraient chez AIRTEL à stimuler les efforts des ressources humaines pour élever leur rendement au travail d'une part, et hausser la productivité de l'organisation d'autre part.

Les implications des styles de commandement dans l'atteinte des objectifs d'AIRTEL seraient positives, en ce sens que ces styles de commandement permettraient l'amélioration du rendement des ressources humaines, d'assurer la performance de l'organisation ainsi que sa pérennité.

4. METHODE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

4.1 METHODE

La méthode est « l'ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les vérifie et les démontre ».10(*)

Le choix de la méthode doit correspondre aux critères scientifiques se rapportant au sujet traité. C'est pourquoi, dans le cadre de cette étude, nous nous sommes servis de la méthode fonctionnelle. Cette dernière consiste à étudier les rôles ou les fonctions que jouent les éléments d'une structure au sein d'une organisation.11(*)

La méthode fonctionnelle nous a permis d'étudier les rôles et les fonctions que jouent les styles de commandement dans le fonctionnement de l'entreprise de télécommunication AIRTEL.

La méthode fonctionnelle se vérifie à travers les principes suivants :

a) L'unité fonctionnelle

La fonction est conçue par rapport au système social tout entier. Par ce postulat, nous avons considéré AIRTEL comme un tout cohérent (structure) composé d'éléments en interdépendance qui doivent fonctionner en harmonie pour atteindre un même objectif. Et dans le cadre de ce travail, nous considérons AIRTEL comme un tout constitué de plusieurs éléments dont la direction des ressources humaines, les services de clients, qui adoptent les styles de commandement pour la direction de l'organisation.

b) L'universalité fonctionnelle

Tous les éléments sociaux et culturels remplissent des fonctions. Autrement dit, chacun des éléments d'un tout doit jouer un rôle.

Par ce postulat, nous avons observé sur terrain les fonctions que jouent les styles de commandement adoptés par les responsables d'AIRTEL dans le processus d'atteinte des objectifs organisationnels. Et aussi, dans quelles mesures l'application de tel ou tel autre style de commandement peut contribuer par son rôle, dans la productivité de cette organisation.

c) La nécessité fonctionnelle

Chaque élément est indispensable à l'ensemble de la société parce qu'il joue un rôle qui est unique et nécessaire.

Par ce postulat, nous avons constaté qu'AIRTEL est constitué des éléments en interaction et complémentaires pour son bon fonctionnement. La non intégration d'un élément entrainera le dysfonctionnement de tout le système, et cela aura des implications négatives sur la productivité de l'organisation.

4.2 TECHNIQUES DE RECHERCHE

Selon MADELEINE GRAWITZ, la technique désigne « un moyen permettant d'atteindre un but situé au niveau des faits, des étapes pratiques qui impliquent l'utilisation d'outils, des machines, des gestes, des comportements opératoires rigoureux, définis et susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au genre des problèmes et des phénomènes en cause ».12(*)

La technique correspond aussi à « un ensemble des moyens, d'outils concrets au service de la méthode. Elle permet au chercheur d'atteindre la vérité et l'objectif qu'il poursuit ».13(*) 

Les techniques sont donc des instruments qui permettent à un chercheur de récolter les données ou les informations qu'il désire, sur le terrain de recherche. C'est ainsi que pour une bonne réalisation de cette étude, nous nous sommes servis des techniques suivantes :

a) La technique d'observation directe

L'observation directe est une opération au cours de laquelle le chercheur entre en contact avec la réalité qu'il étudie, à travers ses sens, essentiellement la vue.

Cette technique nous a permis de descendre sur le terrain de recherche et d'entrer en contact avec la réalité des faits. Concrètement, nous avons observé les comportements observables et pratiques que les ressources humaines manifestent par rapport à l'application d'un ou d'un autre style de commandement.

b) La technique d'observation indirecte

L'observation indirecte consiste à consulter et à lire des supports d'informations et des renseignements antérieurement par d'autres chercheurs ou des tiers.

Cette technique nous a permis de recourir à la consultation de certains documents qui cadrent avec notre sujet d'étude. Il s'agit des ouvrages, des syllabus des cours, d'internet, etc.

c) La technique du questionnaire

Cette technique consiste en la rédaction d'un questionnaire par l'enquêteur, administré aux enquêtés. Cette technique nous a permis de recueillir des informations nécessaires à l'élaboration de notre travail en ce sens qu'elle renferme des questions relatives au choix et à l'application des styles de commandement à AIRTEL.

d) La technique d'interview

L'interview est une enquête reposant sur la conversation de deux acteurs, l'enquêteur et l'enquêté sur un sujet d'étude, dans le but d'obtenir des informations désirées.

La technique d'interview nous a permis de recueillir des données nécessaires à l'élaboration de notre étude en posant des questions aux responsables de l'entreprise de télécommunication AIRTEL.

5. DELIMITATION DU SUJET

La délimitation du sujet permet au chercheur de mieux appréhender les faits étudiés elle lui permet de circonscrire son objet dans le temps et dans l'espace. cela étant, la délimitation de cette étude se présente comme suit :

5.1 Délimitation dans le temps

Cette étude s'étend sur la période allant de 2010 à 2014. Cette délimitation explique notre souci à appréhender avec précision les implications des styles de commandement dans la réalisation des objectifs organisationnels d'AIRTEL.

5.2 Délimitation dans l'espace

Cette étude porte sur l'entreprise de télécommunication AIRTEL/Lubumbashi, Direction Provinciale du Katanga, située au numéro 1068 de l'avenue RUWE, dans la commune de Lubumbashi à Lubumbashi. Le choix de ce cadre d'investigation se justifie par le fait que l'environnement externe dans lequel évolue cette organisation de télécommunication est turbulent et concurrentiel, ce qui nécessite le choix d'un bon style de commandement dans la direction de son personnel, pour y faire face.

6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion, le présent travail scientifique est subdivisé en trois chapitres :

Le premier chapitre porte sur les généralités des concepts et les considérations générales sur les styles de commandement. Il comprend deux sections, dont la première aborde la définition des concepts de base et connexes ; la seconde porte sur l'approche théorique sur les styles de commandement. Le deuxième chapitre porte sur la présentation du cadre d'investigation, AIRTEL/Lubumbashi. Il expose l'historique, la situation géographique de cette organisation, son statut juridique jusqu'à son organisation et son fonctionnement. Enfin, le troisième chapitre présente l'enquête managériale. Il comprend deux sections dont la première porte sur la présentation du déroulement de l'enquête managériale, et la seconde sur les implications des styles de commandement dans l'atteinte des objectifs d'AIRTEL.

CHAPITRE I. GENERALITES DES CONCEPTS ET CONSIDERATIONS GENERALES SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT

Le présent chapitre est consacré aux généralités. il définit les concepts que nous utilisons dans cette étude d'une part et expose les considérations générales sur les styles de commandement d'autre part.

I.1 DEFINITION DES CONCEPTS

La plupart des mots revêtent plusieurs sens. Il est impérieux de saisir le contexte dans lequel chaque concept est utilisé dans un travail scientifique. C'est dans cet ordre d'idée que nous définissons les concepts utilisés dans le présent travail afin d'éviter toute confusion sémantique.

I.1.1 DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE

1. STYLE

Le nouveau Larousse encyclopédique définit le style comme étant « un ensemble des manières d'être de quelqu'un, une façon personnelle de se comporter ».14(*)

2. COMMANDEMENT

Selon SUN TZU, le commandement désigne «  l'équité, l'amour pour ceux en particulier qui nous sont soumis et pour tous les hommes en général. La science des ressources, le courage et la valeur, la rigueur, tels sont les qualités qui doivent caractériser celui qui est revêtu de la dignité de général ; vertus nécessaires pour l'acquisition desquelles nous ne devons rien négliger : seules elles peuvent nous mettre en état de marche dignement à la tête des autres ».15(*)

Le commandement est « l'action, le fait de commander. La fixation des ordres nécessitant d'être exécuté ».16(*)

Commander revient donc au fait de donner des ordres, des directives et les faire exécuter au sein d'une organisation.

La manière de commander dépend de nombreux facteurs mais repose essentiellement sur la notion de pouvoir, c'est-à-dire la faculté de faire faire quelque chose à un individu ou un groupe. Dans les entreprises, le pouvoir se fonde le plus souvent sur un niveau hiérarchique. Il peut cependant provenir de qualités personnelles (honnêteté, charisme) ou professionnelles (connaissances, expérience).

Dans les entreprises, tous les dirigeants n'ont pas forcément la même manière de commander. L'étude des styles de commandement porte sur la manière dont les décisions sont prises et appliquées dans l'entreprise.

Un style de commandement correspond donc à une manière d'exercer le pouvoir, c'est-à-dire à un style de relation (direction, contrôle et décision) entre le dirigeant qui détient le pouvoir et ses subordonnés.

3. IMPLICATION

L'implication désigne « la relation logique consistant en ce qu'une chose en implique une autre. La part de quelque chose considérée par rapport à la conséquence ».17(*)

C'est aussi « une relation logique entre deux propositions, telle que la réalisation de la première entraine la réalisation de la deuxième. La première proposition étant l'antécédent, et la seconde la conséquence ».18(*)

4. ATTEINTE

L'atteinte correspond à « l'action, le fait d'atteindre ou parvenir au bout d'un certain temps à un état, à une valeur, à un but ».19(*)

5. OBJECTIF

L'objectif désigne « un résultat précis qu'on peut obtenir, une cible que quelque chose ou quelqu'un doit atteindre ».20(*)

6. ENTREPRISE

Selon le code du travail congolais, une entreprise désigne « toute organisation économique, sociale, culturelle, communautaire, philanthropique, de forme juridique déterminée, propriété individuelle ou collective, poursuivant ou non un but lucratif pouvant comprendre un ou plusieurs établissements ».21(*)

Une entreprise est également « un groupement des moyens financiers et techniques, matériels et humains, organisés et coordonnés pour produire les biens et les services en vue de réaliser les bénéfices ».22(*)

7. TELECOMMUNICATION

La télécommunication est définie comme étant « toute communication à distance ».23(*) Elle se fait par le biais de la télévision, du téléphone, de la phonie, d'un ordinateur, etc.

Dans le cadre de cette étude, l'attention est fixée sur l'entreprise de télécommunication, que nous saisissons comme étant toute organisation économique offrant des services essentiellement basés sur les activités d'un réseau mobile. Activités telles que la connexion internet, les appels téléphonique, la messagerie vocale, la messagerie écrite, SMS, MMS, etc.

I.1.2 DEFINITION DES CONCEPTS CONNEXES

Les concepts connexes sont ceux qui interviennent tout au long de la rédaction du travail pour soutenir et renforcer les concepts de base. Dans le cadre de cette étude, il s'agit des concepts suivants :

1. LE LEADERSHIP

Le leadership désigne « l'art d'amener des personnes à accomplir les tâches volontairement. Ce qui suscite en elles la motivation nécessaire pour qu'elles consacrent leurs efforts à la réalisation des buts communs ».24(*)

Le leadership n'est donc plus attribué à une personne, il est le résultat d'une dynamique qui existe au sein des membres d'une équipe en fonction de leurs motivations et leurs actions et ce, à différents moments au cours du développement d'un projet. Chacun se voit ainsi offrir l'occasion d'exploiter ses qualités de chef au moment propice.

Le leadership doit être entendu comme étant la capacité d'une personne à diriger, à commander et à influencer les membres d'une organisation en vue de les amener dans l'atteinte des objectifs assignés.

2. LE MANAGEMENT

Le management correspond à la gestion, c'est-à-dire « l'action de planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler.25(*) C'est une science des actions efficaces et efficientes passant par le pilotage (impulsion) et la régulation. L'objet du management c'est la recherche de l'efficacité et l'efficience au sein des organisations.

3. LA PRODUCTIVITE

La productivité désigne « le rapport mesurable entre une quantité produite des biens ou services et les moyens (capital, machines, matières premières, etc.) mis en oeuvre pour y parvenir ».26(*)

4. LE RENDEMENT

Le rendement est « le résultat attendu d'un agent durant une période de travail bien déterminé. Techniquement, c'est la quantité des biens ou des services produits en une unité de temps ».27(*)

L'idée générale du rendement qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus dans lequel on a initialement donné, attendu, avec l'idée que ce rendu, retour, renvoi peut être plus moins performant du fait de l'existence d'imperfections, de gaspillage, de déchets, d'inertie :

- Qui font que le rendement effectif obtenu diffère souvent du rendement prévu ;

- Qui expliquent la variabilité de la performance qu'il s'agit alors de constater et de mesurer ;

- Qui doivent être réduits par les opérateurs à la recherche d'une meilleure efficience.

Ainsi, le terme rendement exprimé de façon concrète et généralement sous la forme d'un ratio entre le résultat obtenu et les moyens mis en oeuvre pour l'obtenir va dans la pratique être décliné selon les formulations différentes pour correspondre le plus étroitement et le plus fidèlement possible aux paramètres réels de chaque activité.

5. LES RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines constituent « un ensemble des personnes qui travaillent pour une entreprise, une administration ou une organisation ».28(*)

C'est également « cette capacité tant au niveau individuel que collectif d'imaginer, de créer, de réaliser et de dominer les opérations au sein de l'entreprise ».29(*)

Ainsi, la gestion des ressources humaines est donc l'ensemble des activités visant à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour une entreprise. L'efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la Gestion des Ressources Humaines aura pour mission de conduire le développement des ressources humaines en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise.

La Direction des Ressources Humaines définit les stratégies et les moyens en ressources humaines, les modes de fonctionnement organisationnel et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs organisationnels.

I.2 APPROCHE THEORIQUE SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT

1.2.1 NOTIONS SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT

Les styles de commandement correspondent à un ensemble des attitudes, des comportements qu'adopte une personne en position d'autorité et de responsabilité pour amener d'autres personnes vers l'atteinte des objectifs assignés.

Au sein d'une organisation, le style de commandement désigne un mode de gestion ou de direction qu'un responsable hiérarchique adopte et applique sur les membres du personnel pour les conduire vers l'atteinte des objectifs organisationnels.

Les styles de commandement seront donc différents selon la manière dont le pouvoir est exercé.

On considère traditionnellement en principe deux grandes catégories d'exercice du pouvoir :

- un exercice autoritaire du pouvoir : le commandement et la prise de décision sont alors centrés sur le supérieur.

- un exercice participatif du pouvoir : le commandement et la prise de décision sont alors centrés sur les subordonnés. Ceux-ci ont donc une certaine liberté d'action.

Les styles de commandement tendent à évoluer vers une plus grande association des subordonnés dans l'élaboration et l'application des décisions, c'est-à-dire à une plus grande liberté d'action du personnel.

En effet, sous l'impulsion de nombreux facteurs, les styles de commandement tendent à évoluer vers une plus grande association, participation et une autonomie plus marquée du personnel : c'est la décentralisation.

On distingue en général deux évolutions possibles dans l'exercice du pouvoir :

- une évolution vers une plus grande délégation des pouvoirs ;

- une évolution vers une décentralisation des pouvoirs.

· Déléguer: C'est donner une mission à une personne ou une équipe qui peut prendre des initiatives. (Aspect petit nombre)

· Décentraliser : C'est donner une plus grande autonomie à l'ensemble du personnel.

En considérant le lien avec l'autorité, la délégation ne fait peut être que déplacer l'autorité.

1.2.2 LES THEORIES SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT

1.2.2.1 La théorie de la dynamique des groupes

La théorie de la dynamique des groupes a été élaborée par KURT LEWIN. Elle stipule que le style de commandement au sein d'une organisation est centré dans son choix, sur deux problématiques, à savoir : le mode d'exercice de leadership et la dynamique des groupes.

La théorie de la dynamique des groupes suppose qu'il existe trois modes de l'exercice du leadership, à savoir :

1°) Le leadership autoritaire

Le leadership autoritaire ou style de commandement autoritaire est essentiellement caractérisé par le fait que la productivité d'une organisation et le rendement des ressources humaines sont obtenus par des ordres, des contraintes, de la dictature de la part du dirigeant autoritaire. Il se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d'un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée sur les ressources humaines fait que les relations entre les différents membres et leurs responsables manquent de confiance et, on peut noter de fois des actes de rébellion ou de défiance. La qualité et la quantité sont recherchées mais il en ressort les décharges émotionnelles.

2°) Le leadership démocratique

Ce style de commandement s'appuie sur les méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du dirigeant en rien la continuité du travail.

Dans le leadership démocratique, la coopération est grande, la qualité de la production est très nettement supérieure par rapport à celle du leadership autoritaire, même si la quantité demeure inférieure.

3°) le leadership du laisser-faire

Dans ce style de commandement, le leader ne s'implique pas totalement dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités, cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d'information et des consignes de la part d'un leader peu impliqué.

Le leadership du « laisser-faire » produit des résultats extrêmement peu productifs en ce sens qu'il favorise la non coopération entre les ressources humaines. En l'absence du leader, celles-ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantité produite peu élevée avec une faible qualité.

En définitive, ces recherches sur la théorie des groupes démontrent la supériorité du leadership démocratique sur d'autres styles de commandement.30(*)

1.2.2.2 La théorie X et Y

La théorie X et Y a été élaboré par Douglas Mc Gregor, qui fait remarquer qu'il n'existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management ou de direction, et que par conséquent, les leaders des organisations sont loin de se rendre compte du potentiel que représentent les ressources humaines recrutées pour l'organisation.

Dans cette même logique, chaque acte du management repose sur une théorie et que jusqu'à présent, la théorie implicite utilisée par la grande majorité des entreprises, a été bâtie sur des principes classiques de l'organisation du travail. Ces principes traditionnels ne se révèlent pas bons dans des nombreuses circonstances :

- Ils dérivent des modèles (armée, église...) qui sont éloignés des entreprises actuelles ;

- Ils souffrent d'ethnocentrisme dans le sens où ils ignorent l'influence du milieu ;

- Ils retiennent des suppositions sur les comportements humains qui ne sont au mieux que partiellement vraies.

Les principes traditionnels tournent autour du concept central qu'est l'autorité, vue comme le moyen indispensable de contrôle et d'influence pour la direction des hommes. Or d'après Douglas Mc Gregor, l'autorité n'est qu'une forme de contrôle parmi d'autres (comme la contrainte physique, la persuasion, l'autorité du savoir) et dont l'efficacité dépend certes des sanctions possibles (condamnation, renvoi, ...). L'autorité ne devrait donc pas être le moyen exclusif de la direction des hommes. La manière dont une organisation est dirigée résulta directement de la conviction de ses dirigeants. Derrière chaque décision de commandement ou d'actions, il y'a des dispositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes.

Au terme des observations et de recherche, Mc Gregor met en place deux théories qui doivent guider le leadership et le management au sein d'une organisation, à savoir :

- La théorie X

- La théorie Y

1) La théorie X

Elle est fondée sur les principes suivants :

- l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé, il ne travaille que sous la contrainte ;

- l'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort est fait pour l'éviter ;

- a cause du fait qu'il n'aime pas travailler, il faut le contrôler, le diriger, le contraindre, le menacer et le sanctionner ;

- l'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout.

La théorie X, appelée autrement « la théorie de la carotte et du bâton ou de la chicotte » n'est valable que lorsque les besoins d'ordre inférieur ne sont pas satisfaits.

2) La théorie Y

La théorie Y se fonde sur les principes suivants :

- L'effort des ressources humaines au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L'individu moyen n'éprouve pas d'aversion innée pour le travail, ce dernier peut être perçu dans certains cas comme une source de satisfaction ;

- Le contrôle externe et la menace des punitions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile, l'homme peut lui-même s'il accepte les objectifs de son travail se diriger ;

- Le système de récompense associé à l'atteinte des objectifs permet de responsabiliser l'individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la satisfaction de l'ego et du besoin de réalisation de soi, qui peut s'obtenir directement au travers de l'atteinte des objectifs ;

- L'individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter mais également à rechercher des responsabilités ;

- Beaucoup d'hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation ;

- Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d'un individu moyen soient totalement utilisées.

La théorie Y est contraire à la théorie X dans la mesure où elle insiste sur les notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte des évolutions sociétaires.

La théorie Y est basée sur le principe selon lequel l'efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un climat permettant l'enrichissement et l'épanouissement de chaque individu de l'organisation.

1.2.2.3 La grille managériale de BLAKE et MOUTON

La grille directoriale de BLAKE et MOUTON est un modèle comportemental schématisé par deux axes : un axe horizontal représentant les motivation ou le souci du dirigeant pour la production de l'organisation d'une part, et d'autre part un axe vertical représentant l'intérêt pour la satisfaction des besoins des ressources humaines dans l'organisation.

En se fondant sur diverses observations dans les organisations, Blake et Mouton sont arrivés à recenser cinq styles de commandement, à savoir :

1) Le style 9.1 ou style autocratique

(Production élevée/ Personnel bas)

Ce style de commandement est autrement appelé « style produire ou périr). Le dirigeant adapté à la tâche est autocratique. Il a une préoccupation élevée pour la production et une basse préoccupation pour la satisfaction du besoin du personnel. Le dirigeant identifie les besoins des employés sans importance et privilégie les résultats.

Le style autocratique est plus dur et est basé sur la théorie X de Douglas Mc Gregor. Il est souvent appliqué par les entreprises en position d'échec réel ou perçues comme en gestion de crise.

Résultat : Bien qu'une haute production est atteignable à court terme, beaucoup sera perdu par un renouvellement élevé inévitable de la main d'oeuvre.

2) Le style 1.9 ou style social

(Production basse/Personnel haut)

Le dirigeant a une préoccupation basse pour la production mais une production élevée pour le personnel. Il accorde une attention particulière au facteur humain. Il est presqu'incapable d'utiliser les moindres pouvoirs coercitifs, punitifs, légitimes. Cette incapacité résulte de la crainte d'utiliser de tels pouvoirs pourrait compromettre les relations avec des autres membres de l'équipe.

Résultat : une atmosphère habituellement animale entre les responsables et les membres du personnel mais pas tellement très productif.

3) Style 1.1 ou style du laisser-faire

(Production/Personnel bas)

Le dirigeant montre une préoccupation basse pour le personnel et pour la production de l'organisation. Il se contente d'un résultat minimal. Parfois décrit comme le style du leader `'basse pression'', comme une sorte de contre-exemple de ce que doit être le manager. 

Résultat : désorganisation, mécontentement et désaccord dus au manque de leadership efficace.

4) Le style 5.5 ou style de compromis

(Production moyenne/Personnel moyen)

Le dirigeant essaye d'équilibrer entre la production de l'organisation et la satisfaction du facteur humain.

Résultat : les compromis dans lesquels ni les besoins de la production, ni ceux du personnels ne sont entièrement atteints.

5) Le style 9.9 ou style intégrateur ou catalyseur

(Production haute /Personnel haut)

Ce style repose sur un intérêt élevé aussi bien pour l'efficacité des opérations de la production que pour le facteur humain. Le leader intègre un maximum d'attention à la fois pour le personnel et pour la production.

Ce style doux est basé sur le principe de la théorie Y de Mc Gregor Douglas.

Résultat : environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect qui mènent à la satisfaction et la motivation élevée et, en conséquence, à la production élevée.31(*)

En effet, en fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche, la promotion hiérarchique du manager, BLAKE et MOUTON considèrent le style 9.9 comme le plus efficace. Selon leur conception, l'efficacité du leadership s'accroit en fonction d'une diagonale allant de 1.1 à 9.9.

1.2.2.4 La théorie du leadership situationnel

La théorie du leadership situationnel a été mise au point par HERSEY et KEN BLANCHARD. Cette théorie stipule que le style de commandement au sein d'une organisation doit être choisi en fonction des situations dans lesquelles se trouve l'organisation. Ces auteurs distinguent quatre styles de commandement correspondant aux quatre situations types dans la figure ci-dessous :

SITUATION 1

STYLE DIRECTIF

SITUATION 2

STYLE PERSUASIF

SITUATION 3

STYLE DELEGATIF

SITUATION 4

STYLE PARTICIPATIF

Ces deux auteurs affirment qu'un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage va successivement requérir chacun de style de management suivant :

1) Management très encadrant, peu encourageant

Dans le domaine considéré, la personne encadrée a tout à apprendre. Elle est généralement motivée pour découvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'être dirigée pour acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore.

2) Management très encadrant, très encourageant

L'enthousiasme des débuts a tendance à s'émousser. Pourtant le collaborateur a encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraîner.

3) Management peu encadrant, très encourageant

Le collaborateur commence à acquérir une certaine autonomie. On peut lui confier uncertain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler.

4) Management peu encadrant, peu encourageant

La personne encadrée a atteint le niveau d'autonomie où la délégation complète del'activité est possible. Dans certains cas, on peut même se passer de la féliciter lorsqu'elle arrive à s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).

Ainsi selon HERSEY et BLANCHARD, le style de leadership approprié dépend du niveau dematurité des subalternes dans la situation donnée. Cette maturité est évaluée à partir des critères suivants:

- Leur besoin d'accomplissement ;

- Leur volonté de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'organisation ;

- Leur compétence.

En fonction de la maturité du subalterne, le leader sera parfois plus directif (dirigé sur la tâche), parfois plus supportant (dirigé sur la personne).32(*)

1.2.2.5 La théorie de quatre systèmes de management

Cette théorie a pour répondant scientifique RENSIS LIKERT. Il développa le principe des relations intégrées entre les supérieurs et les subordonnés comme principe majeur d'organisation.

Ce principe veut que toutes les relations entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun. Personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas conscience qu'il utile. Cette théorie est assurée sur la nature des interactions entre responsables et subordonnés.

Supérieurs et subordonnés ne doivent pas interagir séparément comme un groupe indépendant. Le rôle essentiel du supérieur est d'être le lien avec d'autres groupes où il est participant. Grâce aux enquêtes qu'il a menées, LIKERT a distingué quatre styles de management :

1. Le manager autoritaire exploiteur

Il entretient des rapports distants et ne fait pas confiance à ses collaborateurs. Le système de motivation et d'implication des personnes est fondé sur la crainte, la menace de sanctions et la distribution de récompense. Les managers et les employés sont finalement très éloignés. Ce style de management peut générer l'hospitalité du personnel à l'égard des objectifs de l'organisation et donc des conflits sociaux. La prise de décision, est centralisée au sommet de l'organisation, les objectifs sont imposés sans être explicités. Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent le personnel peu qualifié.

2. Le manager autoritaire paternaliste

Le manager utilise un système de motivation arbitraire. Il peut pour autant, dans certains cas et du fait des contacts directs consulter ses collaborateurs, prendre parfois en considération leurs suggestions et leurs critiques. Dans une telle organisation, le niveau de performance de l'organisation est singulièrement variable et dépend, pour l'essentiel, de la personnalité et de la culture du propriétaire-dirigeant de l'entreprise. Finalement, l'influence du système de valeurs s'avère souvent décisif sur le style de commandement adopté.

3. Le manager consultatif

Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs. Il cherche à créer un climat fondé sur la confiance et l'échange même si le système de délégation a certaines limites.

Ce style de commandement se singularise par la recherche d'une large consultation auprès des collaborateurs et vise à susciter une adhésion autour des principaux objectifs de l'entreprise.

4. Le manager participatif

Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche à développer des relations de confiance fortes avec ses collaborateurs. Le système de motivation et de rémunération est particulièrement sophistiqué et vise à introduire de la participation et de l'intéressement aux résultats de l'organisation. L'esprit d'équipe et les dynamiques de groupe constituent de véritables objectifs stratégiques internes à la structure et le mode de management cherche à expliciter les buts à atteindre, le projet de l'entreprise.

Selon RENSIS LIKERT, auteur de la théorie des quatre systèmes de management, c'est le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation des objectifs par le groupe. Favoriser l'interaction entre les individus doit permettre de faciliter la résolution des problèmes au niveau du groupe, et de faire fonctionner l'organisation sur une base mutuelle plutôt qu'à partir d'un réseau formel des relations.33(*)

CHAPITRE II. PRESENTATION DU CADRE D'INVESTIGATION AIRTEL/LUBUMBASHI

Cette partie de la présente étude est consacrée à la présentation de l'entreprise de télécommunication AIRTEL/Lubumbashi, qui constitue notre cadre d'investigation.

II.1 HISTORIQUE

AIRTEL est une entreprise de télécommunication évoluant dans le secteur de téléphonie cellulaire en République Démocratique du Congo.

Elle fut créée en date du 11 Août 1999 sous la forme d'une société à responsabilité limitée. Elle est passée par plusieurs transitions avec différentes dénominations.

La première transition a eu lieu en 2008 et marque le passage de Celtel à Zain. Le mot « Zain » signifie en arabe s »beau, merveilleux », d'où la phrase d'attraction : « Zain, un monde merveilleux ».

Ce changement ou cette transition de dénomination ne s'arrête pas là ; cette entreprise de téléphonie cellulaire passe de Zain et est baptisée cette fois ci « AIRTEL », en Décembre 2010.s

Les actions africaines du groupe Zain international ont été rachetées par BHARTI AIRTEL limited, un groupe indien.

C'est la deuxième fois, depuis son ouverture, que cette société change d'appellation et d'actionnaires, passant de Celtel à Zain, puis à AIRTEL.34(*)

Ce changement de nom affecte également tous les pays africains dans lesquels l'ancien Zain opérait. Il s'agit :

1. BURKINAFASO

2. CONGO BRAZZAVILLE

3. CONGO KINSHASA

4. GABON

5. MALAWI

6. KENYA

7. SIERA LEONE

8. TCHAD

9. OUGANDA

10. NIGER

11. SOUDAN

12. ILES SEYCHELLES

13. ZAMBIE

14. AFRIQUE DU SUD

15. TANZANIE

II.2 SITUATION GEOGRAPHIQUE

La direction générale d'Airtel est installée à Kinshasa, au croisement des avenues TCHAD et Bas Congo, dans la commune de la Gombe et est immatriculé au numéro du registre de commerce 47889.

A Lubumbashi, il est situé au croisement des avenues Mobutu ou actuelle chaussée Mzée Laurent Désiré Kabila et Kasaï dans la commune de Lubumbashi.

II.3 OBJET SOCIAL

AIRTEL est une entreprise de télécommunication ou communication à distance. Elle est une société à but lucratif et de prestation des services. Lesquels sont de rendre et assurer l'efficacité des opérations liées à la téléphonie cellulaire.

C'est pratiquement en ça que se justifie son objet social, en ce sens qu'il fournit à la grande population sa marchandise qui n'est rien d'autre que la communication cellulaire ainsi que d'autres services internet.

II.4. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

A. ORGANISATION

L'organisation d'AIRTEL Lubumbashi est clairement schématisée sous forme de l'organigramme de l'entreprise.

B. FONCTIONNEMENT

En République Démocratique du Congo, Lubumbashi est la deuxième ville opérationnelle d'Airtel, après Kinshasa la capitale.35(*)

Il couvre actuellement tous les quatre districts de la province du Katanga, à savoir :

- Haut lomami ;

- Lualaba ;

- Haut Katanga ;

- Tanganyika.

· LES SERVICES D'AIRTEL LUBUMBASHI

1. Le service général offert par Airtel

La structure et le fonctionnement des services sont organisés de manière à permettre à cette entreprise de téléphonie cellulaire de réaliser ses objectifs. Il s'occupe de :

- L'émission et la réception des appels ;

- L'envoi des SMS ;

- L'envoi des messages vocaux ;

- Des appels en conférence ;

- Des appels en groupe ferme ;

- Flex, Pay ;

- Cpourtoi.

Le service client avec autant de possibilité d'information allant de l'actualité au loisir.

Pour une entreprise modeste, les problèmes à résoudre, le gain de temps et la complexité du travail exigent l'existence d'une structure permettant la coordination de différentes parties qui composent l'entreprise. Ce qui implique une division et parcellisation des tâches et des responsabilités de chaque service.

2. Service Client

Le service client est subdivisé en deux principaux pôles, à savoir :

- Le Walkie : c'est le contact direct avec le client (contact physique)

- Le call center : le contact à travers le téléphone avec les clients.

3. Corporate ou affaires

Ce service s'occupe des grands clients de la société Airtel, qui, non seulement sont eux-mêmes consommateurs des produits Airtel, mais redistribuent à leur tour ces produits. Les plus en vue sont :

- RADIOCOM ;

- CHRISTIAN YUMBA ;

- Et autres grossistes appelés D.A, dans le jargon Airtel, qui veut dire : « Distributeurs Agréés ».

En dehors des distributeurs agréés, Airtel traite également avec les sociétés de la place. C'est notamment :

- TFM ;

- DCP ;

- MALTA FORREST ;

- OFIDA.

4. Le service Marketing

Le service marketing s'occupe de la publicité et la promotion des produits de la société Airtel, ainsi que des activités consistant à améliorer l'image et la marque au public.

5. La Direction des Finances

Elle représente le tableau de bord de la société en matière des finances. Elle gère le patrimoine de la société à l'aide de l'outil comptable qui assure le contrôle de tous les biens matériels, autorise les différentes sorties des fonds de la société et s'occupe de la passation des écritures comptables et analyse les différents comptes.

6. Le service technique

Il s'occupe des activités techniques relatives à l'accomplissement de la production, notamment le contrôle de la qualité du service, la maintenance des équipements informatiques et/ou du charroi automobile selon la spécialité du technicien.

7. La direction des ressources humaines

Elle est la porte d'entrée et de sortie de la société. Elle s'occupe de :

- L'encadrement du personnel ;

- Le recrutement ;

- L'évaluation du personnel ;

- La motivation du personnel ;

- La rémunération du personnel.

8. La direction juridique

Celle-ci s'occupe de la coordination juridique des activités d'Airtel, tant au niveau de Kinshasa qu'au reste des sièges d'Airtel partout en République Démocratique du Congo.

9. La direction des opérations

Elle coordonne les activités organisationnelles et techniques relatives à l'exécution des nouveaux travaux et de la planification des entretiens.36(*)

10. Chef Account

Il est le responsable du service comptable et a pour rôle de comptabiliser toutes les opérations financières faites par l'agence afin de ressortir son état financier après une période d'activité donnée. Il est sous tutelle du général manager.

11. Commercial Manager

Celui-ci s'occupe de la coordination de toutes les activités de différents services du département commercial. Il apporte des informations du département commercial au général Manager.

12. Distribution supervision

Ce service a à sa charge l'organisation du circuit des ventes des produits Airtel en général, d'assurer l'accomplissement du chiffre d'affaire mensuel attendu de l'agence par le calcul du cumul des achats des distributeurs agréés.

Il dépend directement du département du commercial Manager et supervision (Distributeurs Exécutifs). 37(*)

ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE AIRTEL

DIRECTEUR REGIONAL

BUSINESS INTELLIGENCE

PAY PHONE

COMPTABILITE

I.T SUPPORT

PROMOTION

PRODUITS

DIRECTEUR REGIONAL

TRESORIER

FINANCES

MANAGER VENTES

DIRECTEUR REGIONAL

FACILITIES

DRH

ASSISTANT EXECUTIF

MANAGER TECHNIC AREA

MANAGER MARKETING

MARKETING & COMM

PLANIFICATION FIN.

TECHNICAL OPERATIONS

RELATIONS DISTRIB.

LOGISTIQUES

NETWORK QUALITY ENGENEERS

CUSTOM CARE

REVENUE MANAGER

CHEF DES COMPTES

PRODUIT ENGENEERS

CHAPITRE III. ENQUETES MANAGERIALES

Cette partie de notre travail est consacrée d'une part à la présentation des résultats d'enquête managériale effectuée à l'entreprise de télécommunication AIRTEL/Lubumbashi. D'autre part, elle démontre les implications des styles de commandement dans l'atteinte des objectifs de cette organisation.

SECTION I. PRESENTATION DE L'ENQUETE MANAGERIALE

1. DEFINITION ET BUT DE L'ENQUETE

L'enquête est « une interrogation particulière portée sur une situation comprenant des individus dans un but de généralisation. Dans ce cas, le chercheur intervient en posant des questions, mais sans avoir le désir explicite de modifier la situation dans laquelle il agit en tant que tel ».38(*)

Elle correspond aussi à « une investigation systématique qui porte sur un groupe des individus généralement réduit à un échantillon calculé précédemment par un questionnaire ou une interview ».39(*)

Le but de cette enquête managériale est d'arriver à déterminer en quoi consistent les styles de commandement et quelles sont ses implications dans l'atteinte des objectifs d'AIRTEL.

Le cadre d'enquête de cette étude est la société de télécommunication AIRTEL/Lubumbashi.

2. ELABORATION ET ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE

Notre questionnaire a été élaboré de façon à recueillir les informations nécessaires à la réalisation de cette étude. Le questionnaire élaboré a été exécuté à l'entreprise de télécommunication AIRTEL/Lubumbashi.

Il a été administré à la population ciblée pour l'enquête, c'est-à-dire aux ressources humaines qui prestent à la Direction des Ressources Humaines AIRTEL/Lubumbashi.

3. ECHANTILLONAGE

L'échantillonnage consiste à prélever certains nombres d'unités dans l'ensemble d'éléments de la population à étudier.

La Direction des Ressources Humaines d'AIRTEL a un effectif de 25 agents qui y travaillent. De ce fait, nous avons enquêté la totalité des agents car la taille de la population mère était très réduite ; ou inférieure ou égale à 100. Ce qui revient à affirmer que nous avons au cours de notre enquête utilisé la technique d'enquête exhaustive.

La technique d'enquête exhaustive consiste à enquêter la totalité d'une population qui constitue un cadre ciblé pour l'investigation.

Nous avons utilisé deux types des questions au cours de notre enquête. Les questions fermées d'une part, et les questions à éventail de réponses d'autre part. Les premières conditionnent l'enquêteur à répondre soit par Oui soit par Non, sans commentaire. Les deuxièmes consistent à proposer un ensemble des réponses aux questions adressées à l'enquêteur, parmi lesquelles ce dernier choisira les réponses jugées vraies.

4. DEPOUILLEMENT ET INTERPRETATION DES RESULTATS

A. Questions d'identification

Les questions d'identification sont un ensemble d'interrogations adressées aux membres d'une communauté dans le but de les identifier individuellement.

Dans le cadre de cette étude, les questions d'identification ont été adressées au personnel prestant à la Direction des Ressources Humaines d'AIRTEL/Lubumbashi et ont porté sur l'identification du sexe, de l'âge, de l'état civil, du niveau d'études, de l'ancienneté, de la catégorie socioprofessionnelle.

1. SEXE

SEXE

EFFECTIF

POURCENTAGE

MASCULIN

20

80

FEMININ

5

20

TOTAL

25

100

Les données contenues dans ce tableau démontrent que la majorité des travailleurs de la Direction des Ressources Humaines d'AIRTEL sont de sexe masculin. Soit 20 hommes contre 5 femmes. Cet état des choses explique la politique générale d'AIRTEL qui réserve les postes de gestion du personnel majoritairement aux hommes.

2. AGE

TRANCHES D'AGE

EFFECTIF

POURCENTAGE

25-30ANS

5

20

30- 35 ANS

10

40

35 - 40 ANS

9

36

40 ANS ET PLUS

1

4

TOTAL

25

100

Ce tableau démontre que 5 agents, soit 20% de nos enquêtés ont un âge compris entre 25 et 30 ans ; 10 agents, soit 40% ont un âge compris entre 30 et 35 ans ; 9 agents, soit 36% des enquêtés ont un âge compris entre 35 et 40 ans ; et enfin 1 agent représentant 4% a un âge allant de 40 ans au-delà. Au regard de ce résultat, il convient d'affirmer qu'Airtel est constitué d'un personnel jeune.

3. ETAT CIVIL

ETAT CIVIL

EFFECTIF

POURCENTAGE

MARIES

24

96

CELIBATAIRES

1

4

DIVORCES

-

-

VEUFS

-

-

TOTAL

25

100

Les informations contenues dans ce tableau démontrent que 24 agents, soit 96% de nos enquêtés sont mariés ; 1 agent représentant 4% est célibataire. Il n'y a aucun célibataire, ni veuf. Cet état de chose explique les exigences qu'AIRTEL présente à ses cadres de direction.

4. NIVEAU D'ETUDES

NIVEAU D'ETUDES

EFFECTIF

POURCENTAGE

SECONDAIRE

-

-

UNIVERSITAIRES

25

100

TOTAL

25

100

Ce tableau démontre que tous les enquêtés, c'est-à-dire tous les agents prestant à la Direction des Ressources Humaines d'AIRTEL sont universitaires. Cela s'explique par le fait que les fonctions à assurer au sein de la Direction des Ressources Humaines nécessitent un personnel de niveau universitaire.

5. CATEGORIES SOCIOPROFESSIONNELLES

CATEGORIES SOCIOPROFESSIONNELLES

EFFECTIF

POURCENTAGE

CADRES

7

28

MAITRISES

18

72

TOTAL

25

100

Les données contenues dans ce tableau démontrent que la majorité des agents prestant à la Direction des Ressources Humaines d'AIRTEL sont agents de maitrise. Ils représentent 72 % de l'effectif total, contre 28% des cadres. Cette classification s'inscrit dans la politique générale d'AIRTEL d'avoir moins des cadres que des agents de maitrise.

B. QUESTIONS D'OPINION

Si les questions d'identification consistent à interroger les agents en rapport avec leur identité professionnelle, les questions d'opinion consistent à interroger les agents sur un sujet d'étude cadrant avec les opérations professionnelles qu'ils réalisent. Le but est d'amener les agents enquêtés à émettre leurs opinions par rapport au questionnaire leur adressé par le chercheur en fonction de ses préoccupations sur la réalisation des opérations professionnelles.

1. Quel est le style de commandement utilisé régulièrement dans la gestion des ressources humaines d'AIRTEL Lubumbashi ?

REPONSES

EFFECTIF

POURCENTAGE

Style dictatorial

-

-

Style démocratique

18

72

Style situationnel

7

28

TOTAL

25

100

A la question de savoir quel est le style de commandement régulièrement utilisé dans la gestion des ressources humaines d'AIRTEL, 72% soit 18 de nos enquêtés ont déclaré que c'est le style démocratique qui est le plus utilisé. 7 enquêtés, soit 28% de l'effectif total ont affirmé que c'est le style situationnel. Le style situationnel correspond au fait qu'AIRTEL recourt à tel ou tel autre style de commandement en fonction des situations dans lesquelles elle se retrouve.

2. Le style de commandement utilisé par AIRTEL dans la gestion des ressources humaines lui permet-il d'atteindre efficacement ses objectifs ?

REPONSES

EFFECTIF

POURCENTAGE

Oui

25

100

Non

-

-

TOTAL

25

100

A la question de savoir si le style de commandement utilisé par AIRTEL dans la gestion des ressources humaines lui permet d'atteindre efficacement ses objectifs, tous les enquêtés ont affirmés qu'effectivement le style utilisé lui permet d'atteindre ses objectifs.

3. Le style de commandement utilisé par AIRTEL est-il apprécié par les ressources humaines par rapport à leur exécution des tâches ?

TRANCHES D'AGE

EFFECTIF

POURCENTAGE

Oui

16

64

Parfois

9

36

Non

-

-

TOTAL

25

100

En rapport avec la question de savoir si le style de commandement utilisé par AIRTEL est apprécié par les ressources humaines dans leur prestation, 16 de nos enquêtés, soit 64% de l'effectif total ont répondu Oui, 9 enquêtés, soit 36% des enquêtés ont répondu que parfois le style utilisé est apprécié. Aucun des enquêtés n'a réagi négativement.

4. Pensez-vous que le style de commandement utilisé a des implications dans l'atteinte des objectifs organisationnels d'AIRTEL ?

REPONSES

EFFECTIF

POURCENTAGE

Oui

25

100

Non

-

-

TOTAL

25

100

A la question de savoir si le style de commandement utilisé a des implications dans l'atteinte des objectifs organisationnels d'AIRTEL, tous les agents ont répondu par Oui.

5. Les implications du style de commandement utilisé sont-elles négatives ou positives dans l'atteinte des objectifs organisationnels d'AIRTEL ?

REPONSES

EFFECTIF

POURCENTAGE

Négatives

-

-

Positives

25

100

TOTAL

25

100

En rapport avec la question de savoir si les implications du style de commandement utilisé sont négatives ou positives dans l'atteinte des objectifs organisationnels d'AIRTEL, tous les agents enquêtés ont affirmé qu'elles sont positives.

6. Quelles sont les implications découlant de l'application d'un style de commandement dans l'atteinte des objectifs organisationnels d'AIRTEL ?

IMPLICATIONS

EFFECTIF

POURCENTAGE

Amélioration ou augmentation du rendement du personnel

10

40

Hausse de la productivité

15

60

Baisse de la productivité

-

-

Abstention

-

-

TOTAL

25

100

A la question de savoir et de dégager les implications découlant de l'application d'un style de commandement dans l'atteinte des objectifs organisationnels d'AIRTEL, la majorité des enquêtés a affirmé que la première implication c'est la hausse de la productivité, ensuite l'augmentation du rendement des ressources humaines.

7. En quoi consistent les styles de commandement chez AIRTEL ?

REPONSES

EFFECTIF

POURCENTAGE

Stimuler les efforts du personnel pour hausser leur rendement

10

40

Elever le niveau de la productivité

15

60

TOTAL

25

100

Au regard de la question ci haut évoquée, les styles de commandement consistent selon la majorité des enquêtés, à élever le niveau de la productivité d'AIRTEL premièrement, et en second lieu, d'après les enquêtés minoritaires, à stimuler les efforts du personnel pour hausser leur rendement au travail.

8. Les ressources humaines participent elles aussi dans la prise de décisions qui leur concernent ?

REPONSES

EFFECTIF

POURCENTAGE

Oui

25

100

Non

-

-

TOTAL

25

100

A la question de savoir si les ressources humaines participent aussi dans la prise des décisions qui leur concernent en matière de gestion et de leadership, tous les enquêtés ont répondu Oui, affirmant qu'on leur fait part des propositions dans la prise des décisions les concernant.

9. Existe-t-il la délégation de pouvoir chez AIRTEL ?

REPONSES

EFFECTIF

POURCENTAGE

Oui

25

25

Non

-

-

TOTAL

25

100

A la question de savoir s'il existe de délégation de pouvoir dans l'administration d'AIRTEL, tous les enquêtés ont effectivement affirmé que le pouvoir est délegué dans cette organisation.

SECTION II. LES IMPLICATIONS DES STYLES DE COMMANDEMENT DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS D'AIRTEL

2.1 LE STYLE DE COMMANDEMENT ET LA PRODUCTIVITE D'AIRTEL

Le style de commandement correspond à une manière d'exercer le pouvoir, c'est-à-dire à un style de relation (planification, décision, transmission et contrôle) entre le dirigeant (qui détient le pouvoir) et ses subordonnés.

Le style de commandement est à la base du succès ou de la faillite d'une organisation. D'une manière générale, il n' y a pas un style de commandement qui peut prétendre être plus meilleur qu'un autre. Il dépend seulement du contexte organisationnel, de la personnalité du dirigeant et de l'environnement. C'est en fait ces caractères qui rendent le style de commandement contingent et adapté aux situations.

AIRTEL, comme toute autre organisation, poursuit une atteinte des objectifs qui se traduisent en bénéfices. Ces objectifs doivent être atteints par des voies meilleures (efficacité) et à moindre coût (efficience). Pour ce faire, il est impérieux pour cette organisation de se munir des dirigeants caractérisés par un fort leadership et une rationalité dans l'application des styles de commandement dans la gestion des ressources humaines.

Pour assurer une productivité acceptable, AIRTEL adapte le style de commandement à son personnel par rapport aux situations dans lesquelles elle se retrouve (leadership situationnel). Autrement dit, les situations environnementales et organisationnelles dictent le style de commandement à adopter par AIRTEL.

Les situations environnementales et organisationnelles dont il est question sont constituées de :

- La pression de la concurrence occasionnée par les concurrents de taille sur le marché ;

- La baisse du niveau de rendement du personnel au niveau interne de l'organisation ;

- L'atteinte partielle des objectifs organisationnels assignés ;

- Un faible niveau d'efficacité et d'efficience dans l'organisation ;

- Etc.

Nos investigations sur AIRTEL démontrent que le style de commandement utilisé en premier lieu dans la gestion des ressources humaines de cette institution est le style démocratique. Le style secondaire utilisé est le style situationnel. Le style situationnel est celui qui est adopté dans la gestion de cette organisation en rapport avec les situations, les circonstances organisationnelles et environnementales dans lesquelles elle se retrouve.

Le choix d'un style de commandement au sein de cette organisation repose sur l'idée majeure selon laquelle « le style de commandement à choisir est celui qui peut occasionner une productivité maximale ». Autrement dit, si le style qui est jugé productif est le style démocratique, c'est à ce dernier que les décideurs d'AIRTEL recouvreront. Par contre, si le style autoritaire est jugé le plus adapté et le plus productif, ces derniers l'appliquent instantanément sur cette organisation.

2.2 LES IMPLICATIONS DES STYLES DE COMMANDEMENT DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS D'AIRTEL

Comme déclaré précédemment, aucun style de commandement n'est plus meilleur qu'un autre. Tout dépend du contexte organisationnel et environnemental dans lequel se retrouve telle ou telle organisation.

Cette réalité n'est pas contradictoire par rapport à celle d'AIRTEL. Le style de commandement choisi est relatif au contexte organisationnel et environnemental. Autrement dit, Il y a lieu d'affirmer à ce niveau la notion de la contingence rationnelle sur laquelle repose cette organisation. A cet effet, les implications que produisent les styles de commandement dans l'atteinte des objectifs d'AIRTEL sont :

a) Le style démocratique

Le style démocratique est le style le plus utilisé dans la gestion d'AIRTEL. Il offre des avantages considérables à cette organisation par rapport au contexte pour lequel il est utilisé et produit comme implications :

- Stimuler les efforts des ressources humaines dans l'exécution de leurs tâches ;

- Canaliser les efforts des ressources humaines vers l'atteinte des objectifs organisationnels assignés ;

- Placer les ressources humaines dans une condition où elles produisent un rendement le plus maximal possible ;

- Augmenter la productivité d'AIRTEL.

b) Le style dictatorial

Le style dictatorial est caractérisé par des contraintes et des menaces des sanctions infligées aux ressources humaines par les dirigeants d'AIRTEL dans l'exercice de leurs fonctions.

Dans le cadre du leadership situationnel, les dirigeants de cette entreprise de télécommunication utilise le style dictatorial dans le but de rendre les ressources humaines à la hauteur de contribuer de manière effective dans la réalisation des objectifs organisationnels assignés.

Le style dictatorial est rarement utilisé dans le fonctionnement de cette organisation à cause du fait que le style démocratique prédomine habituellement et offre des avantages et des résultats satisfaisants par rapport aux objectifs à réaliser.

Les implications du style dictatorial dans l'atteinte des objectifs d'AIRTEL sont exprimées au travers le constat suivant :

- Les ressources humaines travaillent sous pression des menaces des sanctions (improductivité, manque d'efficacité, de dévouement...) et des contraintes mais arrivent à produire un rendement largement supérieur par rapport à celui qu'elles produisent en mode démocratique. La conséquence négative de ce style est qu'il amortit et crée un climat désagréable entre les dirigeants et les subalternes. (qualité dégradée de la communication verticale)

- Les objectifs assignés sont atteints avec facilité suite à une production élevée de la part des ressources humaines.

2.3 LA DELEGATION DE POUVOIR ET L'ATTEINTE DES OBJECTIFS CHEZ AIRTEL

2.3.1 La délégation de pouvoir

Déléguer C'est donner une mission à une personne ou une équipe qui peut prendre des initiatives. La délégation concerne les leaders qui assignent des tâches aux autres en leur donnant l'autorité nécessaire pour les exécuter. La bonne délégation est synonyme de donner suffisamment de pouvoir aux employés pour remplir les obligations qui leur sont faites. 40(*)

La prudence exige que les dirigeants n'attendent pas d'être surchargés des travaux pour déléguer les tâches routinières et celles moins importantes. Ils évaluent sans cesse chaque tâche ou s'ils doivent la réaliser eux-mêmes.

A l'entreprise de télécommunication AIRTEL, la délégation de pouvoir est l'un des outils nécessaires de gestion couramment utilisé dans la réalisation des objectifs organisationnels. La personne déléguée dispose de l'autorité de mettre les règles disciplinaires en application en cas d'inconduite des ressources humaines.

Le processus de délégation au sein de cette organisation comprend trois stades :

1) Assigner les responsabilités

Les dirigeants donnent à leurs employés des descriptions claires de leurs tâches et précisent le type de résultats attendus.

2) Donner de l'autorité

Pour exercer les responsabilités qui leur sont assignés, les dirigeants donnent à leurs délégués le droit de donner des instructions valides que les autres suivront.

3) Etablir les responsabilités

L'art de déléguer les responsabilités doit aller de pair avec la capacité pour les individus de rendre compte des résultats. Rendre compte, c'est une obligation faite aux employés par leurs chefs lorsqu'ils accomplissent des tâches.

Par ailleurs, la direction générale d'AIRTEL réside à Kinshasa la capitale. Elle élabore la politique générale pour réaliser les objectifs assignés. En provinces, cette organisation est représentée par une direction provinciale à laquelle le pouvoir est délégué pour agir, fixer et réaliser les objectifs par rapport à son environnement.

2.3.2 L'atteinte des objectifs

Les objectifs constituent une orientation pour les résultats auxquels on cherche à parvenir. Il s'agit de fixer un ensemble des buts à court terme.

AIRTEL, comme toute autre organisation, se fixe des objectifs et envisage des moyens à mettre en oeuvre pour les réaliser. Ces objectifs lui servent de ligne de conduite pour maximiser ses recettes et augmenter sa productivité. L'évaluation lui sert de moyen le plus adapté pour vérifier dans quelles mesures se réalisent les objectifs assignés.

CONSTAT GENERAL

Aucun travail scientifique ne peut se réaliser sans difficultés, c'est ainsi que pour réaliser le présent travail, nous étions confronté à des difficultés d'ordre scientifique, matériel et financier.

Sur le plan scientifique, la difficulté liée à l'accès à certains documents relatifs à notre sujet d'étude ainsi qu'à son cadre d'investigation AIRTEL. L'obtention des données sur cette organisation n'a pas été chose facile à tel point qu'il fallait exploiter des stratégies personnelles.

Par ailleurs, sur le plan financier, nous étions confrontés aux difficultés d'ordre pécuniaire, l'incapacité de réunir le montant nécessaire pour la réalisation de ce travail. Sans ignorer le fait que pour réaliser une enquête, il faut voter un budget pas moindre.

Sur le plan matériel, les difficultés liées à la matérialisation et à la multiplication du présent travail.

Avec le soutien de notre Dieu, nous avons réussi à surmonter toutes les difficultés relevées ci haut, car dit-on : « l'homme se forme par la peine ».

CONCLUSION

Au terme de notre étude ayant porté sur les styles de commandement et leurs implications dans l'atteinte des objectifs d'une entreprise de télécommunication, nous avons basé nos recherches sur la société de télécommunication AIRTEL/Lubumbashi qui en a constitué son cadre d'investigation.

Notre préoccupation dans cette étude a été de déterminer en quoi consistent les styles de commandement et quelles en sont les implications dans l'atteinte des objectifs d'AIRTEL/Lubumbashi.

En recourant à la méthode fonctionnelle dans cette étude, nous avons pu étudier les fonctions et les rôles joués par les styles de commandement dans l'atteinte ou la réalisation des objectifs organisationnels d'AIRTEL/Lubumbashi. A travers elle, nous avons réussi à démontrer que le choix ou l'application d'un style de commandement au sein de cette organisation est fonction du contexte organisationnel et environnemental. Concrètement, un style de commandement est choisi chez AIRTEL en fonction des situations organisationnelles et environnementales dans lesquelles se retrouve l'organisation. Cette méthode a été appuyée par des techniques d'observation directe, indirecte ou documentaire, du questionnaire et d'interview.

Partant de notre enquête, nous avons affirmé nos hypothèses en pouvant que les styles de commandement consistent chez AIRTEL à stimuler les efforts des ressources humaines pour élever leur rendement au travail d'une part et hausser la productivité d'autre part. Les implications sont positives par le fait que les styles de commandement occasionnent l'amélioration du rendement des ressources humaines, assurent la performance, la pérennité ainsi que l'élévation de la productivité.

Enfin, il est vrai que nous avons réfléchi sur la question liée à l'application des styles de commandement au sein d'une entreprise, nous ne prétendons pas avoir tout dit sur ce sujet, par contre, nous ouvrons aux autres chercheurs la porte pour perfectionner ce qui a été commencé.

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. ANTHONY D'SOUZA, Le leadership, Diriger avec efficacité, Ed. Paulines, Volume 3, Limete-Kinshasa, 2001.

2. BLAKE ROBERT et JANE MOUTON, Les deux dimensions du management, Ed. d'organisations, Paris, 1972.

3. DEPREE M, Le leadership d'aujourd'hui, Ed. Transcontinentales, Montréal, Canada, 2003.

4. DIDIER ANZIEU et JACQUES YVES MARTIN, La dynamique des groupes restreints, Ed. P.U.F, 12è édition, Paris, 2000.

5. DON HERLLRIEGEL-JOHN W. SLOCUM, Management des organisations, Ed. Nouveaux horizons, de Boeck, Paris, 1978.

6. DOUGLAS Mc GREGOR, La dimension humaine de l'entreprise, Ed. Ghautier-Villars, Paris, 1969.

7. KURT LEWIN, Psychologie dynamique, les relations humaines, Ed. P.U.F, Paris, 2000.

8. KURT LEWIN, Les frontières dans les dynamiques de groupe, Ed. Française, Paris, 1947.

9. MUCHIELLI M., Questionnaire de l'enquête sociale, Ed. Française, Paris, 1968.

10. PINTO, R et GRAWITZ M., Méthodes de recherche en sciences sociales, Ed. Dalloz, Paris, 1971.

11. RODOLPHE GHIGLION et BENJAMIN M., Les techniques sociologiques, Ed. Armand Collins, 2è Edition, Paris, 2001.

II. NOTES DES COURS

1. MALEMBA N'SAKILA, Notes inédites du cours des méthodes de recherche en sciences sociales, G2 GRH, ISES/Lubumbashi, 2012-2013.

2. MUEPU KUAMBA, Notes inédites de la thématique managériale, L2 GRH, ISES/Lubumbashi, 2014-2015.

3. MUEPU KUAMBA, Notes inédites du cours des questions spéciales de la motivation des travailleurs, L2 GRH, Lubumbashi, 2014-2015.

III. DICTIONNAIRES

1. Dictionnaire, Nouveau Larousse encyclopédique, Ed. Larousse, Paris, 1998.

2. Dictionnaire Petit Larousse illustré, Ed. Larousse, Paris, 2010.

IV. AUTRES

1. Code du travail congolais, Loi n°015-2002, portant code du travail du 16 octobre 2002.

2. Documents d'archives, Direction des Ressources Humaines, Airtel/Lubumbashi.

V. WEBOGRAPHIE

Http// : Home.nordnet.fr/-Sde/Becque/Cour/Herseyb. Htm.

TABLE DES MATIERES

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DEDICACE II

AVANT PROPOS III

INTRODUCTION 1

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET 1

1.1 Du point de vue personnel 2

1.2 Du point de vue social 2

1.3 Du point de vue scientifique 2

2. ETAT DE LA QUESTION 3

3. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DU TRAVAIL 7

3.1 PROBLEMATIQUE DU TRAVAIL 7

3.2 HYPOTHESES DU TRAVAIL 8

4. METHODE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE 8

4.1 METHODE 8

4.2 TECHNIQUES DE RECHERCHE 10

5. DELIMITATION DU SUJET 12

5.1 Délimitation dans le temps 12

5.2 Délimitation dans l'espace 12

6. SUBDIVISION DU TRAVAIL 12

CHAPITRE I. GENERALITES DES CONCEPTS ET CONSIDERATIONS GENERALES SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 13

I.1 DEFINITION DES CONCEPTS 13

I.1.1 DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE 13

I.1.2 DEFINITION DES CONCEPTS CONNEXES 16

I.2 APPROCHE THEORIQUE SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 18

1.2.1 NOTIONS SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 18

1.2.2 LES THEORIES SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 20

1.2.2.1 La théorie de la dynamique des groupes 20

1°) Le leadership autoritaire 20

2°) Le leadership démocratique 20

3°) le leadership du laisser-faire 21

1.2.2.2 La théorie X et Y 21

1) La théorie X 22

2) La théorie Y 23

1.2.2.3 La grille managériale de BLAKE et MOUTON 24

1) Le style 9.1 ou style autocratique 24

2) Le style 1.9 ou style social 24

3) Style 1.1 ou style du laisser-faire 25

4) Le style 5.5 ou style de compromis 25

5) Le style 9.9 ou style intégrateur ou catalyseur 25

1.2.2.4 La théorie du leadership situationnel 26

1) Management très encadrant, peu encourageant 27

2) Management très encadrant, très encourageant 27

3) Management peu encadrant, très encourageant 27

4) Management peu encadrant, peu encourageant 27

1.2.2.5 La théorie de quatre systèmes de management 28

1. Le manager autoritaire exploiteur 28

2. Le manager autoritaire paternaliste 28

3. Le manager consultatif 29

4. Le manager participatif 29

CHAPITRE II. PRESENTATION DU CADRE D'INVESTIGATION AIRTEL/LUBUMBASHI 30

II.1 HISTORIQUE 30

II.2 SITUATION GEOGRAPHIQUE 31

II.3 OBJET SOCIAL 31

II.4. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT 32

A. ORGANISATION 32

B. FONCTIONNEMENT 32

· LES SERVICES D'AIRTEL LUBUMBASHI 32

1. Le service général offert par Airtel 32

2. Service Client 33

3. Corporate ou affaires 33

4. Le service Marketing 33

5. La Direction des Finances 34

6. Le service technique 34

7. La direction des ressources humaines 34

8. La direction juridique 34

9. La direction des opérations 34

10. Chef Account 34

11. Commercial Manager 35

12. Distribution supervision 35

ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE AIRTEL 36

CHAPITRE III. ENQUETES MANAGERIALES 37

SECTION I. PRESENTATION DE L'ENQUETE MANAGERIALE 37

1. DEFINITION ET BUT DE L'ENQUETE 37

2. ELABORATION ET ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE 37

3. ECHANTILLONAGE 38

4. DEPOUILLEMENT ET INTERPRETATION DES RESULTATS 38

A. Questions d'identification 38

B. QUESTIONS D'OPINION 41

SECTION II. LES IMPLICATIONS DES STYLES DE COMMANDEMENT DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS D'AIRTEL 46

2.1 LE STYLE DE COMMANDEMENT ET LA PRODUCTIVITE D'AIRTEL 46

2.2 LES IMPLICATIONS DES STYLES DE COMMANDEMENT DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS D'AIRTEL 48

2.3 LA DELEGATION DE POUVOIR ET L'ATTEINTE DES OBJECTIFS CHEZ AIRTEL 49

2.3.1 La délégation de pouvoir 49

2.3.2 L'atteinte des objectifs 50

CONSTAT GENERAL 52

CONCLUSION 53

BIBLIOGRAPHIE 54

I. OUVRAGES 54

II. NOTES DES COURS 54

III. DICTIONNAIRES 55

IV. AUTRES 55

V. WEBOGRAPHIE 55

TABLE DES MATIERES 56

* 1MALEMBA N'SAKILA., Notes inédites du course de méthodes de recherché en sciences sociales, 2è graduat, Gestion des Ressources Humaines, ISES, Lubumbashi, 2013-2014.

* 2BLAKE R. et JANE MOUTON S., Les deux dimensions du management, Edition d'organisations, Paris, 1972.

* 3 DON HELLRIEGEL-JOHN W. SLOCUM., Management des organisations, Ed. Nouveaux horizons: de Boeck, 2è Edition, Paris, 1978.

* 4 DOUGLAS MC GREGOR., La dimension humaine de l'entreprise, Ed. Gauthier-Villars, 1969.

* 5 RENSIS LIKERT., Psychologie dynamique, les relations humaines, Ed. P.U.F, 2000.

* 6 KURT LEWIN., Les frontières dans les dynamiques de groupe, Ed. P.U.F, 1947.

* 7MALEMBA N'SAKILA, Op.cit.

* 8 PINTO et GRAWITZ M., Méthodes de recherche en sciences sociales, Ed. Dalloz, Paris, 1974, P.102.

* 9 MALEMBA N'SAKILA, Op.cit.

* 10PINTO et GRAWITZ M., Op.cit. P.112.

* 11 MALEMBA N'SAKILA, Courscité

* 12 GRAWITZ M., Op.cit. P.128.

* 13 MALEMBA N'SAKILA, Courscité

* 14 Dictionnaire, Nouveau Larousse encyclopédique, Ed. Larousse, Paris, 1998, P.785.

* 15 SUN TZU, L'art de la guerre, Pékin, 1772, P.5.

* 16 Dictionnaire, Nouveau Larousse encyclopédique, Op.cit., P.345

* 17 Dictionnaire Nouveau Larousse encyclopédique, Op.cit. P.526

* 18 Dictionnaire Petit Larousse illustré, Ed. Larousse, Paris, 2010, P.325

* 19 Idem

* 20 Dictionnaire Nouveau Larousse encyclopédique, Op.cit. P.77

* 21Code du travail congolais, Loi n°015/2002 du 16 Octobre 2002 portant code du travail, article 7, P.8

* 22 MUEPU KUAMBA G., la thématique managériale, Deuxième licence, Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi 2014-2015. (Inédit)

* 23 Dictionnaire Petit Robert, Op.cit.

* 24 DEPREEM, M., Le Leadership d'aujourd'hui, Ed. Transcontinentales, Montréal, 2003, P.26.

* 25 MUEPU KUAMBA, Notes inédites du cours des questions spéciales de la motivation des travailleurs, deuxième licence Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi, 2014-2015.

* 26 GEORGES KABAMBA., notes inédites du cours de gestion des organisations, Première Licence, Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi, 2013-2014.

* 27 MUEPU KUAMBA G., Op.cit.

* 28 F. REVENET., Gestion des Ressources Humaines, Ed. Française, Paris, 1999, P.20.

* 29 MUEPU KUAMBA G., La thématique managériale, Op.cit. P.50

* 30 KURT LEWIN, Psychologie dynamique, les relations humaines, Ed. PUF, Paris, 1964, P.79

* 31 Robert Blake et Mouton J., Les deux dimensions du management, Ed. D'organisations, Paris 1972, P.72.

* 32 JOHN W. SLOCUM., Management des organisations, Ed. Nouveaux horizons, de Boeck, 2è édition, 2006. P.54

* 33 DIDIER ANZIEU et JACQUES YVES MARTIN, La dynamique des groupes restreints, Ed. PUF, 12è Edition, Paris, 2000, P.36.

* 34 Source : Direction des Ressources Humaines AIRTEL/Lubumbashi

* 35 Source : Direction des Ressources Humaines AIRTEL/Lubumbashi

* 36 Source : Direction des Ressources Humaines AIRTEL/Lubumbashi

* 37 Source : Direction des Ressources Humaines AIRTEL/Lubumbashi

* 38RODOLPHE et BENJAMIN M., Les techniques sociologiques, Ed. Armand collin, Paris, 2002, P.39.

* 39MUCHIELLI., Questionnaire dans l'enquête sociale, Ed. Française, Paris, 1968, P.76.

* 40 ANTHONY D'SOUZA, Le leadership, Diriger avec efficacité, Ed. Paulines, Vol. 3, Kinshasa, 2001.











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