Memoire Online - L'implication professionnelle dans les organisations bureaucratiques

Aix-Marseille Université
Faculté d'Economie et de Gestion
Département Formation Continue
14, rue Puvis de Chavannes 13231 Marseille cedex 1

Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l'auteur et ne sauraient engager le Directeur du Mémoire ou l'I.F.C.S. et l'Université de la Méditerranée.

Ce travail de recherche est écrit de ma main. Tous les emprunts à des travaux existants sont clairement encadrés par les « », avec indication de la source en bas de page ou en bibliographie.

Je tiens à adresser des remerciements à tous ceux qui m'ont accompagné tout au long de ce mémoire de recherche.

Tout d'abord, merci à Berthe JOSEPH, ma directrice de mémoire, et Emmanuel SULZER, mon directeur de méthodologie, qui ont été des accompagnateurs de choix, pour me permettre de dépasser les difficultés de l'apprenti chercheur que je suis... Je les remercie pour leur disponibilité et leur réactivité.

Merci à toute l'équipe de l'IFCS-APHM, Direction, agents administratifs et enseignants pour leur professionnalisme, leur écoute et leur soutien.

Merci à toute l'équipe du master RH, section formation continue, de l'université Aix-Marseille, Faculté d'Economie et de Gestion, Direction, agents administratifs et enseignants, également pour leur professionnalisme et leur disponibilité.

Merci à tous mes collègues de promotion avec qui j'ai pu partager, outre d'agréables moments de convivialité, des idées, des pistes de réflexion...

Merci également à toutes celles et ceux qui ont donné un peu de leur temps pour répondre au questionnaire de mon enquête.

AVERTISSEMENT AU LECTEUR REMERCIEMENTS ET... DEDICACE LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS		i ii iii
INTRODUCTION GENERALE : Du contexte à la question de départ		1
Le constat de terrain	2
Notre questionnement :	4
1 PREMIERE PARTIE : Des théories aux hypothèses de recherche		6
1.1 Les normes et la régulation	6
1.1.1 Quelques définitions	6
1.1.2 La théorie de la régulation	10
1.1.3 La théorie de l'analyse stratégique du pouvoir	12
1.1.4 Le modèle de l'implication professionnelle	13
1.2 Les organisations bureaucratiques	17
1.3 Le cercle vicieux bureaucratique	20
1.4 De la problématique aux hypothèses de travail	21
2 DEUXIEME PARTIE : L'enquête		25
2.1 Choix de l'outil d'investigation	25
2.2 Présentation du terrain d'enquête	26
2.3 Méthodologie de l'enquête	27
2.3.1 Les limites de l'enquête	27
2.3.2 L'élaboration du questionnaire	27
2.4 Analyse des données recueillies	29
2.4.1 Etude des retours et des non-réponses	29
2.4.2 Analyse du tri à plat	30
2.4.3 Synthèse des comparaisons de pourcentages. Test du Khi-deux	36
3 TROISIEME PARTIE : Vérification des hypothèses		40
3.1 Vérification des hypothèses	40
3.1.1 Hypothèse 1 :Plus de centralisation du pouvoir entraîne moins d'implication	40
3.1.2 Hypothèse 2 : Plus les relations sont impersonnelles moins il y a d'implication	41
3.1.3 Hypothèse 3 : Moins l'information est partagée moins il y a

INTRODUCTION GENERALE : Du contexte à la question de départ

Depuis plusieurs décennies, les démarches qualité font partie du quotidien des entreprises. Avec l'ordonnance 96-346 du 24 avril 1996, dites ordonnance « Juppé », la démarche qualité est introduite dans les établissements de santé. Depuis le guide de bonne exécution des analyses (GBEA) jusqu'aux démarches d'accréditation COFRAC, tous les laboratoires de biologie médicale (LBM), privés ou publics, sont soumis à cette démarche qualité. D'abord, sur la base du volontariat, puis le législateur l'a inscrite parmi les obligations règlementaires.

En effet, depuis le 16 janvier 2010 la législation¹ relative à la biologie médicale impose la mise en place de l'accréditation COFRAC de tous les laboratoires de biologie médicale (LBM) publics et privés. Ceci implique de s'y adapter par la mise en place de changements afin de maintenir et d'améliorer la qualité. Ces nombreux changements imposés et nécessaires, sont souvent sources d'inquiétude pour les agents. Les techniciens, sollicités par l'encadrement, sont réticents pour participer à ces démarches projet. Le cadre se trouve donc confronté au manque d'implication de l'équipe.

Cependant, si nous poussons un peu notre analyse, nous constatons que ce défaut d'implication n'est pas aussi simple. C'est ce que nous verrons, dans un premier temps, lorsque nous présenterons le contexte de cette étude.

Pour construire nos hypothèses de recherche, nous nous appuierons, dans un second temps, sur des concepts empruntés à d'éminents psychosociologues.

Enfin, nous enquêterons sur le terrain pour tester ces hypothèses de recherche.

¹ Ordonnance n° 2010-49 du 13 janvier 2010 relative à la biologie médicale rendant obligatoire l'accréditation des laboratoires à partir de 2016

La démarche qualité est une activité que les laboratoires de biologie médicale pratiquent depuis des décennies. Cependant, nous avons pu constater, au laboratoire de l'hôpital où nous exerçons, des difficultés de la part de nombreux agents à s'impliquer dans la démarche. Ce constat n'est pas propre à ce laboratoire, tous les cadres de laboratoire avec lesquels nous avons abordé le sujet nous ont fait part du même constat.

Lorsqu'il s'agit de répondre à l'obligation légale de la démarche d'accréditation COFRAC selon la norme EN ISO 15189, les mêmes discours se font entendre, à des degrés divers, dans tous les laboratoires. Nous observons à la fois :

? Une lenteur à répondre à la demande institutionnelle de la part de nombreux agents. Lorsque le travail a été prescrit, par exemple rédiger telle ou telle partie de la base documentaire, il n'est pas réalisé ou alors au dernier moment et à la va-vite. Cette lenteur a été flagrante aussi lors de la mise en place de la validation des méthodes sur ce laboratoire. Cette lenteur a provoqué du retard sur le calendrier prévisionnel que nous avions institué en interne. L'équipe s'est donc trouvée surchargée de travail sur la fin du calendrier officiel imposé par le ministère de la santé.

? Un manque d'initiatives en la matière : la plupart des agents attendent d'en recevoir « l'ordre » pour travailler à la démarche d'accréditation, et, lorsqu'ils s'attellent à la tâche, attendent tout des personnes ressources.

? Que, lorsque le thème de l'accréditation est abordé en équipe, de nombreuses réflexions négatives sont exprimées. Par exemple : Mme W., technicienne de laboratoire, nous a dit : « Encore l'accréditation ! Nous n'avons pas que cela à faire ! quand est-ce que je m'occupe de ma paillasse ? des prélèvements des patients ? » ou encore, Mle G. : « C'est pénible ! on refait 36 fois les mêmes choses ! On perd du temps ! » ou, par exemple, Mme C. : « Cela fait 30 ans que je fais ce métier, je sais travailler ! Pourquoi écrire tout ce que je fais ? La qualité, elle est déjà dans mon travail, depuis 30 ans ! C'est pour la santé des patients que je travaille. Je ne fais pas n'importe quoi ! » Les réflexions les plus fréquentes soulèvent la lourdeur de la démarche qualité, la lourdeur de sa formalisation.

Tout se passe, dans le discours des agents, comme si la qualité était dissociée du coeur de métier, alors que dans la réalité, dans leur travail réel au quotidien, c'est l'une de leurs préoccupations majeures. Pourquoi cette dissociation ? Pourquoi cet écart entre le discours et le vécu ?

Toutefois, la démarche qualité ne soulève pas que des oppositions. Nous constatons également :

? Que si une grande partie des agents ne sont pas volontaires pour s'impliquer dans la démarche d'accréditation (18/22), certains (4) se sont portés volontaires, de façon quasi-spontanée, pour travailler à la qualité.

? Que, parmi ceux-ci, deux techniciennes ont accepté de suivre une formation en Qualité.

? L'expression d'un sentiment d'être reconnu, lorsqu'une mission de référent qualité sur un poste de travail est proposée à un agent.

? Pourquoi la démarche qualité est-elle vécue comme une contrainte par un grand nombre d'agents et comme une opportunité pour d'autres, moins nombreux ?

? Pourquoi observe-t-on, chez les agents réfractaires à cette démarche, une dissociation entre démarche d'accréditation et coeur de métier ?

? En quoi l'aspect règlementaire de cette démarche joue-t-il un rôle dans ce défaut d'implication ?

Lorsque nous interrogeons les salariés d'une entreprise sur la démarche qualité, nous obtenons les mêmes réponses que celles recueillies au laboratoire. Il ne semble donc pas que cette difficulté des acteurs soit uniquement le fait du milieu hospitalier. Des études se sont penchées sur l'impact de la démarche qualité sur les acteurs dans les entreprises. Nous pouvons citer par exemple, l'enquête : « L'application des normes ISO 9000 dans l'enseignement et la formation - Interprétation et lignes directrices dans une perspective européenne. »²Cette étude a par ailleurs permis d'identifier un certain nombre d'obstacles et de problèmes relatifs à la certification ISO 9000:

Le premier de ces inconvénients a été cité, à lui seul, par plus de 30 % des personnes interrogées et le dernier par 16 %. À cet égard, la conclusion de l'enquête est que « Le coût élevé de la mise en oeuvre - en termes de temps, de volume de travail administratif et d'argent - a été cité par toutes les catégories comme le problème majeur d'ISO 9000. » Cette enquête souligne également que les petites organisations ont plus tendance que les grandes à considérer que les inconvénients sont plus importants que les avantages tant dans la mise en oeuvre que dans le maintien de la norme.

Nous relevons donc les mêmes critiques à l'égard des démarches de certification dans l'ensemble des entreprises. De plus, nous remarquons, qu'il s'agisse d'entreprises publiques comme les hôpitaux, les lieux de formation (écoles, collèges, lycées, universités) ou de grandes entreprises privées, que toutes ou presque s'organisent selon un modèle bureaucratique. Ce modèle, nous le verrons plus tard, repose sur une organisation cloisonnée très hiérarchisée et sur l'utilisation d'une règlementation pléthorique. Nous pouvons dès lors orienter notre question vers le style d'organisation, et en particulier, vers les organisations bureaucratiques.

L'organisation bureaucratique a-t-elle une influence sur l'application des normes de certification ?

Pour aborder notre question de départ, nous nous intéresserons d'abord aux concepts de normes et de régulation tels que les décrit Jean-Daniel Reynaud, puis nous interrogerons Michel Crozier sur le phénomène bureaucratique dans les organisations, pour enfin mettre ces concepts en relation dans l'approche du « cercle vicieux bureaucratique » dont parlent ces deux auteurs. Cette démarche nous permettra ensuite de faire le lien avec l'implication professionnelle des acteurs et de poser nos hypothèses de recherche.

1.1.1 Quelques définitions

Pour Jean-Daniel Reynaud, « Une règle est un principe organisateur. Elle peut prendre la forme d'une injonction, ou d'une interdiction visant à déterminer strictement un comportement. Mais elle est plus souvent un guide d'action, un étalon qui permet de porter un jugement, un modèle qui oriente l'action. »³Dans cette définition, nous remarquons d'abord le double aspect de la règle. Elle peut être une aide pour agir ou une contrainte. Pour le sens commun, c'est la dimension contraignante qui apparaît la première. Ceci est particulièrement prégnant dans le rapport à la loi. L'exemple du code de la

³J-D REYNAUD, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p XVI, Préface de la 2^èmeédition.

route est à ce propos parlant. En effet, les articles du code de la route apparaissent d'abord comme des contraintes empêchant les automobilistes de conduire leur véhicule comme ils le désirent. Cependant, ces mêmes articles, ces mêmes règles, en fixant une façon d'agir identique pour tous et un système de sanctions en cas de non-respect ou de transgression, aident les conducteurs, les usagers de la route, à arriver à bon port en évitant les conflits et les accidents.

« Les règles ont des auteurs et elles ont des destinataires. Elles sont liées à un projet d'action commune. »⁴ J-D Reynaud affine sa définition en précisant les acteurs autour de la règle. Les auteurs d'une part avec par exemple le législateur, la hiérarchie de l'entreprise ; et les destinataires d'autre part l'ensemble de la population nationale pour les lois, une part de cette population, les automobilistes pour reprendre l'exemple du code de la route, les salariés d'une entreprise dans le cas des règlements internes aux entreprises,...

Quant à la norme, les psycho-sociologues la définissent comme un ensemble de comportements, de valeurs, de coutumes, propres à un groupe, créés et admis par le groupe, pour le fonctionnement du groupe.

« Une norme sociale réfère à une règle de conduite dans une société ou un groupe social, notamment des manières d'agir. Les normes sociales définissent le domaine de l'action sociale en précisant ce que l'individu peut ou ne peut pas faire. Elles traduisent les valeurs et les idéaux dominants de la société ou du groupe.

Il existe des normes formelles, (écrites : lois, différents codes et règlements). Il existe également des normes informelles qui constituent en fait les moeurs, les habitudes, les coutumes, etc. (ex.: politesse, rythme

⁴ J-D REYNAUD, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p XVII, Préface de la 2^ème édition.

de repas). Le non-respect de ces normes entraîne généralement des sanctions. »⁵Ainsi, les individus déviants seront sanctionnés par des peines de prison, des amendes, ou dans le monde du travail par un licenciement ou un blâme dans le cas de non-respect des normes formelles. En ce qui concerne les normes informelles, leur non-respect ou leur transgression, sera sanctionné principalement par des sanctions morales pouvant aller jusqu'à l'exclusion du groupe d'appartenance. Ainsi le respect des normes contribue à la cohésion sociale.

L'auteur insiste sur la fonction de cohésion des normes. Prise au sens des normes informelles, elles sont la plupart du temps érigées de manière inconsciente pour le groupe afin de maintenir ou renforcer sa cohésion.

Nous pourrions définir la régulation comme le fait pour une organisation ou un groupe d'élaborer les règles, lois, règlements qui vont régir son fonctionnement. Appuyons-nous sur la définition d'une organisation de Jean-Daniel Reynaud : « Ce qui définit une organisation, c'est que c'est un ensemble d'activités consciemment coordonnées. La régulation y a un auteur. Mais quel auteur ? La direction, bien sûr, et tout l'encadrement, hiérarchique ou fonctionnel, voire les conseillers extérieurs, mais aussi les exécutants eux-mêmes : dans le fonctionnement quotidien de l'organisation, ils inventent eux-aussi des règles... La régulation dans une entreprise, bien que celle-ci possède une direction officiellement désignée, est finalement complexe comme pour tout acteur collectif. »⁶Dans un premier temps, nous dirons que la régulation correspond à l'activité d'une organisation ou d'un groupe qui consiste à inventer ses règles. Cette régulation fait appel non

5 Bibliographie (Wikipedia) Pierre Demeulenaere, Les normes sociales, Paris, Presses universitaires de France, 2003.

⁶J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris p 108

seulement à la créativité des divers acteurs, qu'il s'agisse des dirigeants, des cadres ou des exécutants, mais elle fait également appel à un jeu de négociations entre ces divers acteurs. Pour J-D Reynaud, ce jeu de négociations s'exerce au moment de la création de la loi, par exemple dans les étapes de consultation des partenaires sociaux par l'Etat au cours de la préparation des lois sur le travail, ou sur le régime des retraites,... Mais, il s'exerce encore pendant l'application même de la loi. Telle loi sera renégociée à l'occasion d'un changement de gouvernement, ou à cause de l'évolution de la société, des habitudes.

« Les règles sociales ne sortent pas tout armées d'une conscience collective. Elles sont le produit des interactions sociales et, plus précisément, de l'engagement des individus dans une action collective...

Les règles de différentes sources peuvent concourir à une régulation commune, mais elles peuvent aussi s'affronter. Le concours est parfois (est souvent) une concurrence. Il y a bien une lutte des règles... »⁷Dans cette lutte, les divers acteurs, collectifs ou individuels, utilisent toutes les ressources à leur disposition pour agir les uns sur les autres. Dans ces rapports de force, ils feront appel à la pression directe et à la séduction ou à l'influence, à la menace économique comme à la pression morale et à l'appel aux règles de droit. Pour préciser notre définition, la régulation est donc cette lutte des règles et normes des divers groupes, acteurs collectifs, dans la constitution des règlements. J-D Reynaud distingue ensuite trois types de régulation :

? Une régulation endogène, c'est-à-dire l'élaboration par le groupe de ses propres règles, en interne pour ainsi dire.

? Une régulation exogène, imposée par une autorité extérieure au groupe qu'il s'agisse de l'état, ou de la direction de l'entreprise.

⁷J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p 139

? Une régulation conjointe qui résulte de la confrontation des deux régulations précédentes et de processus de négociation qui s'engage entre elles.