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L'impact de la crise économique sur la relation fournisseur-acheteur


par Ilyass Smimid
Kedge Business School  - Management des Achats internationaux et innovation  2021
  

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2. La segmentation fournisseur

Une étude plus poussée de la segmentation du portefeuille Achat selon la matrice Kraljic, nous permet d'identifierdeux types de positionnementsfournisseurinfluençant ainsi la nature de la relationavec l'acheteur, à savoir :

· Les fournisseursstratégiques :Les Achats critiques - Les Achats Stratégiques

· Les fournisseurs non stratégiques : Les Achats simples - Les Achats leviers

Fournisseurs non stratégiquesFournisseurs stratégiques

Achats stratégiques

Achats leviers

Importance de l'achat

Achats critiques

Achats simples

Complexité des marchés

Figure 3 : Types de fournisseurs selon Kraljic

3. Les types de relations fournisseur - acheteur

En 1983 Peter Kraljic (Kraljic, 1983) a défini deux types de relations fournisseur - acheteur, en s'appuyant sur deux dimensions, l'importance stratégique du produit acheté et la complexité du marché fournisseur. Ce qui a permis de faire la différence entre :

· Relationsstratégiques,relations qui lient l'acheteur avec les fournisseurs stratégiques comme défini précédemment, ce type de relation impose le partenariat à l'acheteur puisque selon Kraljic, ce genre de fournisseur entre dans l'écosystème du client, ainsi la raison d'être de ce dernier dépend de ses fournisseurs stratégiques.

· Relations non stratégiques, relations qui lient l'acheteur avec les fournisseurs non stratégiques, comme il existe un bon nombre de fournisseurs dans le marché qui peuvent répondre aux besoins de l'acheteur, ce dernier joue le rapport de force en mettant ses fournisseurs non stratégiques en concurrence afin d'avoir le bon rapport qualité-coût-délai.

A la fin des années 1990, le processus Achat est devenu de plus en plus complexe (De Boer, 1998) ainsi la nature des produits achetés n'est plus suffisante pour segmenter les fournisseurs. Des recherches ont essayé de développer l'analyse de Kraljic en ajoutant une nouvelle dimension liée au fournisseur lui-même et à la relation qu'il entretient avec son client (Bensaou, 1999). Dyer, (Dyer, et al.,1998) ont relié la caractéristique des produits avec celle de l'interdépendance client - fournisseur.

Quasi marchés (relationstransactionnelles)

Quasi hiérarchies (partenariat stratégique)

Commodités

Produits personnalisés

Faible niveau d'interdépendance

Niveau élevé d'interdépendance

Figure 4 : Basée sur (Dyer, et al.,1998)

A travers cette étude on peut distinguerl'opposition entre une relation fournisseur - acheteur transactionnelle, reposant sur l'équilibre du marché, avec des liens faibles entre l'acheteur et ses fournisseurs et une relation fournisseur - acheteur collaborative, stratégique et partenariale, basée sur une forte relation de coopération. Cette dichotomie transaction/relation trouve ses origines d'un paradigme marketingrelationneldéveloppé depuis les années 1990. Il est représenté par une continuité relationnelle qui commence par la transaction pour aller vers la coopération (Grönroos, 1994), (Day, 2000),(Anderson, et al,. 2004). D'une part, l'acheteur et le fournisseur se contentent de l'échange de produits à des prix compétitifs, d'autre part la relation se développe sur la based'un relationnel coopératif. Il est important alors « D'entretenir d'étroites relations avec les fournisseurs, afin de créer mutuellement de la valeur, à coût faible, à travers l'investissement durable dans la coopération et la collaboration » (Sheth et al,. 2000).

Pour les acheteurs, convaincre leurs fournisseurs et développer avec eux des relations solides pour pouvoir par la suite partager les gains d'une collaboration efficace sont une mission difficile et très coûteuse car cela demande un grand investissementmatériel et humain. Il est donc intéressant de bien distinguerles différentes relations pour adapter une stratégie spécifique à chaque situation d'échange et de mettre en place les plans d'actions pertinents qui leur sont associés. Afin d'établir ce type de relation fournisseur - acheteur, l'entreprise cherche à caractériser les éléments clés de cette relation.Pour cela, ils doivent tenir compte des caractéristiques du produit acheté, du processus de fabrication à mettre en oeuvre, des enjeux financiers, de la complexité de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement ou les capacités de l'acheteurà influencer la façon dont le fournisseur fonctionne. Il existe plusieurs méthodes, généralement sous des formes différentes,

mais qui ont la même démarche àsavoir,caractériser des segments technologiques et économiques.

En 2010, Stéphane Nogatchewsky et Gwenaëlle Nogatchewskyfont la distinctionentre trois types de relations fournisseurs - acheteurs :

Ø Les relations stratégiques, avec une complexité technologique élevée, des contraintes économiques fortes, ainsi qu'une rareté de la ressource (un nombre limité de fournisseurs, complexité de la chaine d'approvisionnement). Dans ce cas, l'acheteurdoit sécuriser au mieux les relations, avec une réduction du nombre de fournisseurs approuvés. Mais, dans son souci de performance, l'acheteur doit aussi promouvoir l'amélioration continue des leviers de différentiations générateurs de productivités, à travers des chantiers de type Kaizen, la réduction des cycles ou la réduction des coûts menés chez le fournisseur. Dans des secteurs technologiques de pointe, le client cherche aussi à impliquer le fournisseur le plus en amont possible dans les programmes de développement. Cette stratégie consiste à obtenir un partage des risques associés (Coût de développement, industrialisation...) entre client et fournisseur. (Nogatchewsky, et al,. 2010).

Ø Les relations tactiques, caractérisées par un niveau de complexité technologique modéré, des enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des alternatives crédibles. A ce niveau, la stratégie de l'acheteurse traduit par la mise en concurrence régulièredes fournisseurs. Pour ce faire l'acheteur met en place des analyses comparatives et cherche des opportunités potentielles sur le marché. L'acheteur peut alors intégrer ses fournisseurs dans des processus d'amélioration de la performance globale et leur adresserdes missions liées au levier de la concurrence, sans pour autantconsacrer le même niveau d'implication que dans le cadre de relations stratégiques. Son but est d'avoir différentes sources qualifiées et ainsi de diviser pour mieux régner. (Nogatchewsky, et al,. 2010).

Ø Les relations «open market»caractérisées par des contraintesfinancières plus ou moins élevés, mais qui ne présentent pas de contrainte technologique et où la concurrence existe. Dans ce cas, l'acheteurest en position de force pour tirer le maximum de profit à traversl'effet volume par une mise en concurrence systématique et à limiter les coûts du processus sourcing (à travers les enchères inversées,la délégation, etc.). Ce sont des contrats deroutine à court terme à moindre coût. (Nogatchewsky, et al,. 2010).

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"Il faut répondre au mal par la rectitude, au bien par le bien."   Confucius