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GRADUATE SCHOOL OF
MANAGEMENT
ESG CLERMONT
SCHOOL FOR USE SINCE 1419
Nes& le - 22/0602020
érDi re master en management »
MGE3en alternance
2019 / 2020
MÉMOIRE DE FIN
D'ETUDES
Réalisé par Christophe Duru
En!reprlse : Manufacture Française s Pneurnallques
MIc hell rr
Mission! ; Char Chargii de mission! eni Finance Manna
d'attem nce- ,Jonathan P y rd
Professeur Tuteur : pude Andrade
REMERCIEMENT
Je souhaite adresser tous mes remerciement aux personnes qui
ont contribué à la rédaction de ce mémoire et ont
su m'accompagner au travers de chacune des étapes, mais plus
particulièrement à :
Mon tuteur école, Claude ANDRADE, pour ses conseils, sa
disponibilité, sa simplicité et sa souplesse qui m'ont
été d'un grand secours lors de la rédaction de ce
mémoire.
Chacune des personnes que j'ai pu interviewer, à savoir
Caroline Ribayrol-Parets, Frédéric Thévenet, Yves
Serughetti et Vinod Jayaseelan, pour ma collecte de données terrain et
qui ont su également m'éveiller sur les enjeux du Lean et de la
digitalisation.
Enfin je souhaite remercier mon tuteur entreprise, Jonathan
PAYARD, qui a su être très éclairant sur mes
différentes interrogations liées à la rédaction de
ce mémoire au moyen d'une disponibilité constante tout en me
laissant expérimenter et parcourir, par les responsabilités qu'il
m'a confié, les deux disciplines qui ont fait l'objet de mon
mémoire.
2
Table des matières
INTRODUCTION 4
I) La transformation des entreprises par le Lean 7
A. Historique du Lean management 7
1. Le Taylorisme 7
2. Le Fordisme 9
3. Le Toyotisme 11
4. Le Lean Mangement 12
B. Le déploiement du Lean chez Michelin 13
1. Le déploiement dans l'industrie 13
2. Le déploiement dans les activités de service
15
3. Le Lean aujourd'hui et demain 17
II) La digitalisation comme nouvel enjeu de ces transformations
20
A. Le développement des technologies du digital 20
1. L'évolution des technologies numériques 20
2. Les impacts sur l'économie et les entreprises 23
3. L'émergence d'entreprises data-driven 26
B. Michelin dans la digitalisation 28
1. La prise en compte du digital 29
2. Le déploiement du digitalisation 31
III) L'inévitable association de ces deux concepts 35
A. L'ombre du Lean derrière la digitalisation 35
B. La digitalisation de Michelin par le Lean 40
CONCLUSION 46
Bibliographie 48
Annexes 52
3
INTRODUCTION
« La transformation numérique va servir de moteur
au développement de notre modèle stratégique et de notre
modèle humain et social. Elle va permettre de faire des progrès
dans toutes les dimensions de l'entreprise. Chez Michelin, le digital
réussira parce qu'il sera humain ». Ces mots prononcés par
le Président du Groupe Michelin, Florent Ménégaux, lors de
la Digital Week à Clermont-Ferrand en 2019 marquent le tournant voulu et
entrepris par le Groupe sur ces nouveaux enjeux. Si ce dernier s'inscrit dans
une logique de croissance, de performance et d'adaptation nécessaire
à la pérennité de toute entreprise, l'aspect humain est un
élément clé de cette nouvelle dynamique, et Eric Chaniot,
Directeur des activités digitales du Groupe Michelin, le reconnaît
en ces mots : « La transformation digitale, c'est avant tout une question
d'attitude, pas d'outil ou de technologie. C'est 95% de l'humain et 5% de
technologie ». On comprend donc assez rapidement que le déploiement
de nouvelles technologies et offres de produits et services à
l'ère de la digitalisation est avant tout une affaire de transformation
des entreprises et des hommes qui la compose.
Cette même transformation, inhérente et vitale
à la vie des entreprises est entrée depuis longtemps dans la
stratégie du Groupe Michelin sur deux domaines majeurs : le Lean et la
digitalisation avec des concepts et projets clés comme « Simply
», « Michelin efficient Way », « COOC Michelin Digital
Culture » ou encore « Digital Manufacturing ».
A la lumière de ces enjeux et transformations en cours
chez Michelin, il nous est donc nécessaire de définir tout
d'abord ces deux concepts clés que sont le Lean et le digital.
Le digital est un terme anglais provenant du latin «
digitus », qui signifie très simplement « doigt ».
Toutefois et toujours en anglais, ce terme peut également
désigner un chiffre, de 0 à 9, avec le mot « digit ».
Ainsi et selon Christophe Legrenzi dans son article « Informatique,
numérique et système d'information : définitions,
périmètres, enjeux économiques », « la
notion de « digital » en anglais se rapporte à l'idée
de compter avec ses doigts... » (Legrenzi, 2015). Il est donc
nécessaire de se rapprocher de son lien avec l'informatique lorsque
« l'Histoire générale des sciences », un ensemble de
livres, présente en 1964 l'un d'entre eux intitulé «
l'histoire des machines dites numériques ou digitales ».
Ainsi, l'ambiguïté sur le terme « digital » en anglais
semble complétement levée dès lors que son usage tend
à renvoyer au traitement informatique avec un équivalent
français : le numérique (Legrenzi, 2015).
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Toutefois, nous ne cherchons pas ici à parler
d'informatique ou de système d'information, mais plutôt d'un
processus de changement profondément lié au développement
des technologies de l'information. Ce faisant, le terme « digitalisation
» semble davantage proche du sujet de notre étude que le seul terme
« digital » tel qu'il peut être défini par Pascal
Guibert comme « une opération de transformation totale de
l'entreprise » visant à « réinventer
intégralement son modèle (celui de l'entreprise) et toute la
chaîne interne de fonctionnement : stratégie, organisation
managériale, environnement collaboratif. » via une
numérisation de « l'offre et toute la chaîne de
création de valeur » (Guibert, 2011).
Concernant le Lean, ce dernier semble recouvrir plusieurs
réalités, et s'il trouve historiquement son origine dans les
méthodes de production chez Toyota, ce concept a su progressivement
s'installer dans tous les aspects de l'entreprise, à tel point que l'on
pourrait le définir comme un « ensemble intégré de
principes, de pratiques, d'outils et de techniques conçus pour
éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle, le
Lean est une démarche systématique qui tend à
éliminer toutes les sources d'inefficacité des chaînes de
valeur et à combler l'écart entre la performance réelle et
les exigences des clients et des actionnaires. » (John Drew, 2004). Par
ailleurs et au travers de la voix de Frédéric Thévenet,
manager des Advisers Progrès du Groupe Michelin, au sein de la Direction
du Progrès en charge de l'équipe qui pilote la formation et le
déploiement Lean au sein de l'entreprise, définit davantage le
Lean comme un « état d'esprit assorti d'outils » (Thevenet,
2020), impliquant un équilibre délicat mais nécessaire
entre trois piliers fondamentaux de la création de valeur au sein de
l'entreprise : la satisfaction du client, la recherche de performance et l'aide
à la reprise en main du travail par les salariés pour qu'ils s'y
développent. En ce sens, il s'agirait donc avec tout d'une
méthode « responsabilisante et orientée autour du client
» (Thevenet, 2020) qui implique en ce sens des changements profonds dans
le fonctionnement de l'entreprise et son organisation.
Ces deux définitions font donc ressortir un point
majeur et commun au déploiement des concepts qu'elles sous-tendent : la
transformation de l'entreprise par et pour les hommes qui la compose. Et si le
Lean repose sur un historique plus ancien, la question de la digitalisation en
tant que processus de transformation des entreprises, plus récent,
semble reprendre en de nombreux points des aspects clés de la
digitalisation. Mais plus encore, il s'agit pour les entreprises au travers de
ces deux concepts de s'adapter au monde de demain dont les changement rapides
et profonds vont concerner de nombreux domaines, que ce soient les fonctions
des salariés en interne avec en 2014, Ernst & Young qui rappelait
que « 60% des métiers qui seront exercés en 2030 n'existent
pas encore » (Ernet & Young, 2014), ou encore
5
le fait que les transactions liées au e-commerce ont
connu entre 2018 et 2019 une progression de 14% (Digital in 2019, 2019),
révélant une évolution des modes de consommation de nos
sociétés.
Et aux regards de ces changement, il est raisonnable de se
questionner sur les moyens à disposition des entreprises pour affronter
le monde de demain. En ce sens, la digitalisation et le Lean semblent en faire
partie en tant que concepts majeurs, mais aussi et surtout l'humain qui reste
l'élément central et moteur de la performance des entreprises, et
par voie de conséquence, de leur pérennité.
Ainsi, nous nous poserons la problématique suivante :
Lean et digitalisation au coeur de la transformation des entreprises, un duo
gagnant ?
En vue de répondre à cette problématique,
nous étudierons tout d'abord la transformation des entreprises par le
Lean (I) puis la digitalisation comme nouvel enjeu de ces transformations (II).
Ces deux analyses nous permettront de traiter de l'inévitable
association de ces deux concepts (III).
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