III.3- LES PRODUITS DU
SYSTÈME : QUELLE VALEUR AJOUTÉE ?
Le système mobilise des intrants pour mettre en oeuvre
des process au service de sa production.
Les intrants
Ils sont constitués essentiellement de moyens
financiers (frais de fonctionnement, salaire de l'animateur), de
compétences sollicitées et du temps qu'y consacrent les
différents acteurs.
Par exemple, le budget de l'année 2001 s'élevait
à 11.5 MF Cfa et avait été exécuté à
90%. Sous l'intitulé « fonctionnement de
l'animateur », le budget était ventilé entre frais
généraux, frais de mission, carburant et entretien
/réparation. Les fonds provenaient de la contribution du CIFA, pour 4.9
MF (soit 43 %), et de la coopération sénégalo-suisse pour
57 %. Celle-ci avait ajouté 1.8 MF, pour la tenue de deux
journées thématiques d'information.
Plus proche de nous, le programme 2005 - 2009 d'appui au
renforcement des capacités des acteurs du monde rural (de cette
même Coopération) alloue au RESOF une enveloppe de 70 MF,
dont :
30 pour le soutien à la promotion de programmes de
formation régionaux ;
30 pour la contribution à un fonds de formation dans la
région de Saint-Louis ;
10 millions pour le soutien à la concertation pour une
régulation participative de la FAR.
Ce programme d'appui s'inscrit très fortement dans une
démarche de recherche-action, par le biais d'expériences pilotes
incitant les acteurs à travailler ensemble, destinées à
servir de support à l'approfondissement de la réflexion, et
à orienter les actions futures au vu des résultats obtenus.
Il en est ainsi des plans locaux de formation, conçus
avec les services d'appui en réponse aux demandes des Organisations
Professionnelles à la base, mais dont la phase préalable
d'identification, puis les étapes de mises en oeuvre et de pilotage
associent également les collectivités locales.
Il en va de même des fonds de formation,
co-gérés par les OP et les Collectivités locales.
Le programme de ce partenaire vital, en renforçant les
capacités des acteurs à la base par la formation, le conseil et
l'information, « fait l'hypothèse qu'il contribue à
leur donner les moyens de participer aux processus de concertation et de
décision sur des questions stratégiques concernant leur
développement économique et social ».
La cohérence de l'ensemble du programme, que nous ne
pouvons pas développer ici car il soutient de nombreux acteurs,
n'appelle pas de critique particulière. Cependant, le poids de l'unique
partenaire financier du RESOF semble influer considérablement sur la
stratégie de celui-ci, en lui faisant porter la responsabilité de
fonds de formation locaux, et de programmes de formation régionaux.
Il n'est pas certain que ces nouvelles fonctions correspondent
parfaitement aux missions d'un réseau d'échanges de pratiques
entre professionnels et de capitalisation des expériences de ses
membres, ayant pour finalité de contribuer à
l'amélioration des pratiques de formation étendue, par effet
d'entraînement, à l'ensemble des opérateurs de la
Vallée.
Les processus de transformation des ressources
mobilisées sont de différente nature :
Animation du réseau
Promotion, communication, diffusion (interne et externe)
Identification et/ou validation de besoins de formation, et
appui à la mise en oeuvre de sessions de formation
Collecte de données
Organisation de journées de réflexion
thématiques
Organisation de la concertation
Appui logistique aux membres
Pilotage d'exercices de capitalisation, pour valoriser ce qui
a été réalisé et produire de l'information utiles
aux membres et aux autres acteurs de l'environnement.
Tous ces processus apparaissent infiniment plus complexe que
ceux nécessaires à la production d'un bien de consommation
courante ! Ils ne sont pas normés, standardisés, et doivent
s'adapter en permanence à des contextes et micro-contextes
précis, non généralisables. De plus, le matériau de
base est constitué d'hommes et de femmes, et d'organisations,
éminemment complexes et imprévisibles.
Or, les flux d'échanges horizontaux, entre les acteurs
du réseau, sont faibles comme il a été
signalé ; c'est donc essentiellement sur l'animateur (ses
capacités, dans la limite des contraintes auxquelles il doit faire face)
que repose la mise en marche de ces processus, mais aussi leur contrôle
jusqu'au produit final. L'indisponibilité prolongée de
l'animateur risque de gripper derechef les processus engagés ;
même sans aller jusqu'à cette extrémité, des retards
chroniques dans les délais de réalisation sont à
craindre.
Les « produits »
Nous en dresserons tout d'abord la liste indicative, puis nous
reviendrons sur les extrants qui nous paraissent majeurs en raison de leur
forte adéquation (ou l'inverse) avec notre problématique.
- n La charte du RESOF, élaborée pour l'assemblée
générale constituante
- n Cartographie et base de données des membres
- n Répertoire des compétences dans la Vallée
- n Journées de réflexion (internes au réseau)
- n Ateliers régionaux d'échange (sur le pilotage
régional, l'implication de la SNFAR dans la Loi d'Orientation agricole,
etc)
- n Implantation d'organes déconcentrés
- n 43 structures ont bénéficié d'appui sous diverses
formes, entre 2003 et 2005
- n 306 personnes ont eu à suivre une session de formation (2003-2005)
- n organisation logistique d'une formation-action sur la construction
sociale de la demande de formation
- n plaquette, pour la promotion du Réseau
- n documents de capitalisation
- n reconnaissance au plan national (sollicitations et invitations)
- n vulgarisation de la stratégie nationale auprès des acteurs
régionaux
- n amélioration du dialogue entre les membres des différentes
organisations
- n modification de la perception de « la formation »
chez certains membres
- n prise de conscience des acteurs institutionnels (non membres) de la
nécessité de mettre en place un cadre de pilotage régional
de la FAR, associant les différentes catégories d'acteurs
concernés.
Quelle valeur ajoutée ?
Sans conteste, les missions assignées sont
ardues : impulser une prise de conscience collective, chercher à
influer sur les représentations et les comportements tant individuels
que collectifs, alimenter la réflexion, accompagner jusqu'à leur
terme des processus de capitalisation sont des tâches complexes, qui
demandent beaucoup de temps, et dont l'aboutissement n'est jamais tout à
fait palpable, ni l'irréversibilité garantie.
Tout ceci relève du domaine de l'immatériel, et
la forme choisie (un réseau d'acteurs) ajoute à la
difficulté de définir avec précision les contours de cet
instrument et de son impact sur son environnement.
Au nombre des avancées, la mise en relation des acteurs
est incontestable ; ils se connaissent mieux, le dialogue est constructif
et la transparence plus grande. Cet acquis n'est pas mince, car la confiance ne
se décrète pas ; il est porteur d'espoir pour construire
durablement des partenariats plus performants et complémentaires, qu'ils
soient axés sur des intérêts économiques ou sur
l'intérêt général de plus long terme.
Cette avancée est appréciée à sa
juste valeur à d'autres niveaux d'intervention, contribuant ainsi
à la réputation du RESOF en dehors de « ses
frontières ».
Nous nous risquerons par ailleurs à déduire que,
si les membres historiques y sont toujours fidèles, en dépit de
périodes parfois difficiles, c'est peut être qu'ils y trouvent un
motif de satisfaction : un espace d'ouverture sur l'extérieur, de
dialogue entre pairs sur une problématique importante mais souvent
ignorée, ou encore un porte-voix à l'occasion des manifestations
organisées.
A ce stade pourtant, le bénéfice direct de
quelques actions de formation des membres ne nous paraît pas primordial
dans leurs stratégies.
Cependant, l'appréciation globale reste mitigée.
Au bout de six années, son influence sur la régulation semble
mineure ; l'information imparfaite des décideurs locaux est
toujours d'actualité, et le réseau éprouve des
difficultés à susciter leur intérêt.
Le projet d'un pilotage partagé au niveau
régional piétine depuis plusieurs années ; la
production de nouvelles connaissances engendrée par l'intelligence
collective reste méconnue : les travaux sont peu
diffusés ; études de cas et partages de pratiques semblent
confiner au confidentiel...
La recherche d'économies d'échelle
recherchée à l'origine semble avoir été
abandonnée en cours de route, et les instruments de communication
prévus au démarrage se font toujours attendre (bulletin
électronique, lettre d'information, site web).
Enfin, les activités pressenties telles
qu'énumérées dans l'article 10 de l'annexe de la Charte,
intitulé « Principes et règles de
fonctionnement », semblent céder le pas à des actions
de terrain plus directement opérationnelles, mais moins naturelles pour
une organisation en réseau.
| 
