a)-4 les conditions de
réalisation de la marp
Ces processus ont les caractéristiques suivantes :
· processus d'apprentissage « en temps
réel » : l'analyse est faite durant la recherche et non
après.
· le savoir local est ce qui reste, non
l'interprétation de l'enquêteur.
· c'est une approche dynamique. les outils et les techniques
varient selon la situation.
· c'est une approche flexible.
· l'écoute et l'interaction avec la communauté
sont à l'ordre du jour.
· les personnes de la communauté sont les partenaires
de la recherche et non les objets à étudier.
· les chercheurs qui réalisent l'enquête
doivent l'analyser et l'interpréter en temps réel et sont de
façon permanente en état d'être questionnés.
· l'équipe d'enquête doit être
multidisciplinaire, avec une diversité de branches sociales et
techniques.
· les résultats sont utiles s'ils sont
interprétés et utilisés de façon rapide.
Conseils : les promoteurs originels des marp ont
souligné l'importance de reconnaître une valeur à
l'ignorance optimale, qui correspond en fait à un choix de coût
d'opportunité. Les contraintes de temps obligent à choisir
l'information à obtenir et à approfondir sur certains aspects,
laissant de coté d'autres. L'attention doit être centrée
dans ce qui est important.
L'équipe doit être prête à omettre
certains choses ou à rester relativement imprécises sur d'autres
qui ne sont pas porteuses d'informations « ayant du sens »
au profit d'autres qui sont plus importantes pour l'étude.
Il est nécessaire de faire une liste des
éléments clés à saisir pour éviter de
s'éloigner du sujet. Deux bases de l'équilibre :
o connaissance / ignorance
o généralité / détail
b)-la ZOPP
b)- 1 ORIGINE
Née dans le milieu industriel pour planifier la
production, cette approche a ensuite été appliquée aux
projets d'entreprises privées puis introduite dans le milieu du
développement.
Cette approche a été développée dans
les années 80 par la GTZ (agence de coopération allemande) pour
la mise en oeuvre de ses projets, comme une méthode de planification
participative (avec des populations ciblées par l'intervention).
Elle s'appuie sur une modélisation
linéaire de la réalité, selon laquelle chaque cause
conduit à une série de conséquences, et sur une analyse et
une sélection restreinte de problèmes à résoudre
sur un terme fixé.
b)-2 LA METHODE
La méthode sert essentiellement, au cours des
phases de programmation, planification et
formulation, à planifier des interventions de type projet ou
programme sur un temps donné selon des objectifs ou résultats
à déterminer. Elle sert de référent au cours de la
mise en oeuvre et de l'évaluation.
b)-2.1 DESCRIPTION DES ETAPES DE LA
METHODE
La première étape consiste à
définir la problématique (analyse du contexte, des acteurs) sur
laquelle la réflexion va être menée.
* Analyse Des Parties
Prenantes
Les individus, groupes et institutions qui ont un rapport
avec la problématique sont identifiés et
caractérisés afin de déterminer leurs
intérêts et points de vue sur la question. Les relations et le
positionnement de ces acteurs avec un éventuel projet sont
également soumis à l'analyse.
Les parties prenantes concernées par la
problématique sont alors réunies pour une réflexion
commune au cours d'un atelier de planification. Une pré-analyse peut
être menée afin de mieux cibler les problèmes posés
et faciliter la réflexion. Une analyse commune en atelier des parties
prenantes peut également être utile pour préciser
l'éventail des acteurs.
* L'arbre A Problèmes
Une analyse des principaux problèmes est
réalisée en commun à l'aide de petites fiches
mémoires. Les participants annotent un problème par fiche selon
des règles préétablies. Celles-ci sont visualisées
sur un tableau et débattues entre tous.
Une hiérarchisation des problèmes au travers de
relations de causalité (causes ??effets) permet de constituer un
arbre à problèmes dont les racines sont
constituées?des causes du problème central et les branches comme
les conséquences négatives.
* L'arbre A Objectifs
La situation future résultant de la
résolution de chaque problème identifié est décrite
sur une fiche : les états négatifs sont traduits en états
positifs souhaitables. Les fiches sont visualisées sur un tableau.
Seules les solutions de résolutions de problèmes envisageables
par le projet sont retenues. Cet exercice permet de traduire les
problèmes en objectifs et les liens de causalités en moyens. Un
arbre à objectifs est donc constitué, débattu et
validé. Certains objectifs non souhaitables peuvent être
éliminés.
*Définition Des
Stratégies
L'arbre à objectifs permet de faire
apparaître différents groupes d'objectifs, qui constituent des
alternatives ou stratégies pour résoudre le problème
sélectionné. Une ou plusieurs alternatives potentielles sont
retenues pour constituer les stratégies du projet, en fonction de
critères tels que les compétences, les priorités des
bénéficiaires, les ressources disponibles (ressources humaines,
technologie, budget,...), la probabilité de succès, la
faisabilité politique, économique, politique, sociale, la
pérennité etc.
*Elaboration De La Matrice De Planification
Ou Cadre Logique
La chaîne d'objectifs retenue constitue la base de
la logique d'intervention. Cette logique et les débats entre
participants autour de la justification de cette logique sont transposés
et résumés dans une matrice qui tente de reprendre sur une page
:
- Le pourquoi du projet ?
- Quels résultats le projet se propose d'atteindre ?
- Comment le projet compte s'y prendre ?
- Quels sont les principaux facteurs externes d'importance pour
le succès du projet ? (Hypothèses ou risques)
- Comment évaluer le succès/la réussite du
projet ? (Indicateurs objectivement vérifiables)
- Où trouver les données nécessaires
à l'évaluation du projet ? (Sources de vérifications)
- Combien coûtera le projet ? (Moyens)
-Logique d'intervention
-Indicateurs objectivement vérifiables
-Sources de vérification
-Hypothèses
-Objectif (s) global (aux)
-Objectif (s) spécifique(s)
-Résultats
-Activités ou Moyens
b)-2.2 recommandations pour son
application concrète
Ce qui doit surtout être assuré est une
utilisation critique et souple de cette méthode. La planification ne
saurait être définitive, la réflexion doit être
permanente et itérative. Chaque étape permet de questionner les
précédentes. Il faut en permanence rester vigilant sur les
besoins des différents acteurs et sur l'évolution du contexte
afin d'y adapter les stratégies.
Un excès de formalisme dans la rédaction et
formulation des problèmes peut rapidement devenir un frein à la
participation de tous les groupes. Cette méthode de planification est
avant tout un outil de débat et de négociation autour d'une
problématique. Un grand soin doit dès lors être
apporté à l'animation afin de bien tenir compte des
caractéristiques des personnes présence (niveaux
d'alphabétisation, modalités d'expression culturelles, etc.).
Cependant, il est indéniable que le choix d'une méthode ne
saurait être neutre (méthode écrite, etc.) tout comme le
choix des parties mises en présence lors de cet exercice, mais certaines
adaptations restent possibles. Le recours à un animateur externe peu se
révéler intéressant et utile pour faciliter l'expression
de tous les participants. Il est recommandé de ne pas dépasser
une quinzaine de personnes. Toutefois, les travaux de groupes restent
souhaitables lorsqu'il s'agit de grands groupes. Différents moments de
réflexion peuvent alors être prévus.
Il nous semble pertinent de rester prudent face aux
dérives mécanistes dans l'utilisation de cette méthode,
dont le succès est également à l'origine des critiques
virulentes dont elle fait aujourd'hui l'objet.
b)-2.3. Limites Et
Avantages
Cette approche doit pouvoir permettre de mobiliser les
connaissances, les savoir faire et l'expertises des différentes parties
prenantes, autour d'une démarche structurée et
systématique.
Elle peut être source de motivation dans la mesure
où l'exercice fait participer l'ensemble des personnes sur la prise de
décisions concernant ce qui doit être entrepris. Elle permet
d'avoir une réflexion stratégique autour des actions à
mener et de leurs orientations/implications, entre personnes qui peuvent avoir
des référentiels différents.
Elle favorise les échanges de points de vue, les
débats autour d'une situation et des
Inter relations entre acteurs et événements. Elle
permet par la négociation de trouver des terrains de compromis tout
comme de s'accorder sur un vocabulaire commun.
Elle repose néanmoins sur une approche
très linéaire de la réalité (une cause
produit un effet) et une lecture négative de celle-ci
(une succession de problèmes). Il convient donc de bien prendre
en compte les perceptions des parties concernées (et donc d'en
débattre) dans la mesure où une réalité
identifiée comme problématique peut ne pas être
perçue comme telle par certains acteurs (qualité de l'eau,
pratique culturelle de mutilation, etc.).
Comme toute modélisation, et
ceci doit rester à l'esprit des utilisateurs, cette approche
est particulièrement simplificatrice (choix de
quelques problèmes et liens de causalité, choix de quelques
perspectives d'acteurs) et ne saurait rendre compte par la seule matrice de
toute la complexité de l'environnement d'une intervention.
Cette matrice n'a de sens que lorsqu'elle naît d'un
débat entre acteurs et d'un échange de perspectives. La matrice
résultante résume un projet mais ne permet pas sans l'analyse de
contexte et d'acteurs qui y sont associée à appréhender
une réalité complexe.
Enfin l'intérêt d'une méthode
d'analyse cartésienne, logique et rationnelle peut être
limitée pour réfléchir, planifier et appréhender
les effets de certains projets qui touchent aux dynamiques sociales et
politiques collectives et aux comportements, attitudes et opinions des
individus (changements de comportements, d'attitudes, psychologie des
individus, etc.). En ce sens, elle peut apparaître comme très
techniciste (peut-on tout planifier ?).
Enfin, une démarche de planification est en soi
une tentative de contrôle sur les évènements, afin de
minimiser les risques (indicateurs, hypothèses). Elle peut sembler
cohérente dans le cadre d'une production industrielle mais plus
illusoire, dans le cadre d'un projet de développement qui se
déroule dans un environnement complexe sur lequel il n'ya pas de prise
totale (dynamiques locales, nationales, jeux d'acteurs). Elle induit une «
attribution» des résultats qui minimisent l'importance de
l'environnement extérieur et des acteurs. La planification s'inscrit
plus dans une démarche managériale qui est souvent mise en
opposition aux démarches plus intuitives :
Un des risques de la méthode, réside dans
l'importance démesurée que l'on peut finir par accorder à
la planification au détriment de la réflexion et du
questionnement permanent sur l'évolution du contexte. Elle peut devenir
démotivante et ne pas entrainer de responsabilité.
Son association à d'autres méthodes et outils de
diagnostic et de planification peut permettre de lever certains de ces
inconvénients.
b)-2.4. Conditions D'utilisation
La connaissance de la méthode est importante mais
les compétences suivantes nous semblent tout aussi primordiales :
- Compétences en animation / concertation pour pouvoir
tenir compte des points de vues des différentes parties prenantes,
- Rigueur et capacités de synthèse pour traduire
les interventions des participants,
- Connaissance des contextes d'interventions pour pouvoir
décoder certains non-dits au cours des ateliers.
-Il est souhaitable de disposer de 3 à 4 jours pour
développer l'exercice dans son ensemble. Ce temps ne tient compte que du
temps de l'atelier. Un temps supplémentaire est nécessaire pour
identifier les parties prenantes, et diagnostiquer la problématique du
projet / programme. Cette approche peut être utile tout au long du cycle
du projet /programme.
-Les coûts de l'utilisation sont essentiellement
liés aux frais d'organisation des ateliers, et aux coûts des
compétences humaines.
2- LES OUTILS DE RECUEIL
D'INFORMATIONS
Ces outils sont ceux qui permettent la collecte
d'information, il s'agit des cartes, les entretiens ainsi que les
méthodes d'échantillonnage etc....
Sur une situation donnée, plusieurs outils de
recueil d'information pourront être utilisé. Par exemple :
l'observation, le récit de pratiques ou rites local, le savoir faire
local, l'analyse documentaire etc....
Le choix de l'outil sera fonction de l'objectif de
l'analyse de la situation à appréhender et des moyens
disponibles.
Pour notre part, nous présenterons quelques
outils :
a)-la recherche documentaire
Pour obtenir des informations pouvant servir à
élaborer le projet, il est nécessaire de parcourir des
bibliothèques (Ministères, Universités, Institutions
etc....) et avoir recours à la documentation disponible auprès de
certaines structures (ANADER, FILDES, Institutions de micro crédits,
etc....). Ces informations pourront par exemple aider à décrire
le contexte ou à justifier le projet.
b)-la synthèse de l'étude
documentaire
Suite à la documentation, une synthèse des
études s'avère quelque fois nécessaire avant une prise de
contact avec le milieu à étudier. Cette synthèse pourra
éventuellement identifier certaines limites d'action du projet à
élaborer.
c)-le questionnaire
d'enquête
Le questionnaire ici, est un outil technique
adapté aux études quantitatives. Il permet des observations
standardisées. Chaque question est posée de la même
manière à chaque individu, sans adaptation particulière.
La question doit donc être claire et sans ambiguïté en visant
des résultats précis comme par exemple :
-catégoriser la population ou les usagers
-analyser le contexte social local
-déterminer les facteurs externes dynamisants des
activités.
d)-l'entretien
Outil méthodologique, l'entretien est une
technique de recueil d'information qui privilégie une rencontre lorsque
certaines questions doivent être abordées en profondeur. Son
objectif est de faire décrire des situations données de
façon plus précise.
Un guide d'entretien est élaboré à cet
effet. Les questions ici seront groupées en thèmes et sous
thèmes en visant des objectifs précis.
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