Memoire Online - Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

Le niveau de maturité du service achats a un rôle central dans la réussite d'un projet de sourcing offshore outsourcing. Elle doit avoir les compétences requises pour ce type de projet. Ces compétences comprennent, en premier lieu, les bases nécessaires à l'exécution de tous projets achats (maîtrise du processus achat, connaissance en droit des contrats, compétence de négociateur,...) mais aussi la maîtrise de certaines compétences spécifiques à ce type de projet.

Voici une liste des compétences que la fonction achats doit acquérir pour pouvoir mener un projet de sourcing en offshore outsourcing.

Connaissance de l'offshore outsourcing.

La capitalisation des expériences de dossier d'offshore outsourcing est une première étape dans l'acquisition d'un savoir-faire dans ce domaine. Les acheteurs ont souvent une expérience dans l'externalisation. La partie délocalisation est souvent plus difficile à intégrer et requière des compétences spécifiques. Cela implique de posséder des outils, comme des bases de données pour les tarifs, des benchmarks, une cartographie des prestations,...

Compétences spécifiques - Externalisation :

Connaissance métier :

Le fait de bien connaître la prestation est un pré-requis quand il s'agit de traiter un dossier d'externalisation, et donc d'offshore outsourcing. Il ne s'agit pas d'avoir des acheteurs spécialistes mais ils doivent connaître suffisamment la prestation pour pouvoir apporter de la valeur lors des rencontres avec les clients internes et les fournisseurs.

Connaissance du marché :

Il est important que l'acheteur connaisse son marché fournisseur, l'offre disponible et les spécificités de chaque prestataire, l'évolution du marché, les impacts réglementaires,...

Compétences spécifiques - Délocalisation :

Langue et travail en milieu multi culturel :

Le Sourcing mondial est aujourd'hui une réalité. Les distributeurs et les industriels n'hésitent plus à s'approvisionner en Chine ou en Turquie. Dans le cas de l'offshore outsourcing, maitriser plusieurs langues et pouvoir s'adapter aux autres cultures est une nécessité. Bien que l'anglais soit devenu obligatoire pour intégrer une société importante, la réalité est que de nombreuses personnes sont incapables de communiquer en anglais.

De plus, l'acheteur d'offshore outsourcing doit pouvoir comprendre la culture ainsi que le contexte économique et politique d'un pays ou d'une région, pour être efficace dans son sourcing et la négociation.

Connaissance en commerce international :

L'acheteur doit être capable de comprendre les problématiques liées au commerce international comme les risques de change, les éléments influençant l'offre et la demande, le droit international,...

Rôle des achats dans l'organisation :

Il s'agit d'un point dont l'acheteur n'est souvent pas maître, en tant qu'individu. Mais le rôle des achats, comme la vision qu'en ont les autres services, sont des éléments importants. Ce rôle ne s'appuie pas forcement sur les points précédents, car la fonction achat est prise ici dans son ensemble. Ainsi, même si la maturité dans l'offshore outsourcing est moyenne, le reste de l'organisation aura confiance dans une direction des achats de qualité.

Différents modes de Sourcing existent. Le mode de Sourcing utilisé par l'acheteur responsable d'un projet d'achat en offshore outsourcing dépend de sa maturité achats pour ce type de projet. Ces différents modes sont différents niveaux d'externalisation, non pas de la prestation d'offshore outsourcing, mais du Sourcing en lui-même.

Prestataire « nationale » : il s'agit du schéma le plus souvent mis en place aujourd'hui et aussi le plus facile à gérer. Les prestataires « nationaux » proposent d'ailleurs souvent dans leur offre d'exécuter une partie de la prestation en offshore outsourcing. Depuis peu, les clients demandent parfois qu'une partie ou la totalité de la prestation soit exécutée en offshore outsourcing, et intègre cette demande dans le cahier des charges.

L'interlocuteur, que ce soit pendant l'appel d'offre, la phase de négociation, la phase de contractualisation ou durant la vie du projet est français. Il n'y a donc pas de risque d'incompréhension liée à la langue ou la culture. De plus, la négociation se fait le plus souvent dans la monnaie du client et avec un contrat basé sur le droit du pays du client. Cela facilite les transactions, et limite le besoin en compétences supplémentaires (connaissance en finance ou en droit international). Enfin pendant la vie du projet, l'interlocuteur est le prestataire basé dans le pays du client.

Malgré tout, le gain financier associé est assez limité. D'abord parce que le prestataire
supporte la plupart des risques de l'offshore outsourcing, et que cette prise de risque se
monnaye. Mais aussi, parce que le manque de connaissance du marché de l'offshore

outsourcing de la part du client, ne permet pas une comparaison efficace des offres (peu de données disponibles sur les salaires locaux,...).

Intermédiaire : ce schéma consiste à utiliser un intermédiaire spécialisé (cabinet de conseil, freelance,...) qui possède les connaissances du marché ainsi que les compétences manquantes à la Direction des Achats.

Ainsi, le client mène ses premiers projets d'offshore outsourcing avec une société locale, en profitant des compétences externes pour diminuer le risque. Les intermédiaires sont souvent neutres et sont payés soit au forfait, soit en fonction des gains. Ils ont donc intérêt, contrairement à la solution précédente, à faire diminuer le coût de la prestation. Le cabinet peut ensuite épauler le client pendant l'exécution de la prestation.

Cette solution est souvent coûteuse et doit être considérée comme un investissement de la Direction des Achats pour acquérir les compétences manquantes.

Prestataire local : Il s'agit de directement contractualiser avec un prestataire local.

Ce schéma est souvent risqué, le client supportant tous les risques de l'offshore outsourcing. L'acheteur doit donc avoir une maitrise parfaite des différentes composantes de l'offshore outsourcing en terme d'achat car les risques sont de natures diverses : évaluation de la société, risque de change, risque juridique,...

Enfin, un investissement des Achats relativement conséquent est nécessaire pour ce type de projet, que ce soit en temps mais aussi en moyens (déplacement, communication,...). Cela s'adresse donc à des projets ayant une taille significative justifiant ce type d'investissement.

Les gains financiers sont assez importants, puisque ce schéma limite le nombre d'intermédiaire. De plus, elle permet d'obtenir des informations stratégiques, comme les niveaux de salaire sur place réellement appliqué par les prestataires, leur évolution, etc.

International Purchasing Offices : A l'image de l'industrie, quand le client possède un volume suffisant de prestations en offshore outsourcing, il devient intéressant pour lui de disposer d'une structure spécialisée spécifique à ce type d'achats.

Les acheteurs de l'I.P.O. doivent avoir un profil très international (maitrise de plusieurs langues, expérience réussie à l'international,...), pouvoir suivre les tendances du marché et les besoins internes, et être très mobile. Enfin, ils doivent maitriser l'ensemble des problématiques liées à l'offshore outsourcing.

Les avantages d'un I.P.O. sont nombreux et ce schéma permet des gains financiers importants puisque le client passe directement par le prestataire local. De plus, les risques sont limités puisque la structure maitrise ce type de problématique.

La limite est que compte tenu de l'investissement (nombreux frais de déplacement, de structure, spécialisation de l'acheteur, nature des profils, frais de formation,...), il convient à des entreprises ayant un fort besoin dans ce domaine.

A noter que, les certaines sociétés indiennes ont un statut particulier. En plus, d'être des SSII implantées en Inde et donc ayant un réel savoir-faire dans ce pays, certaines s'implantent de plus en plus dans les pays des clients. Aujourd'hui certains acteurs indiens rivalisent avec les SSII occidentales. L'exemple de Wipro qui a récemment acheté la SSII américaine Infocrossing pour environ 600 millions de dollars montrent bien l'émergence de ces sociétés. TCS est par exemple présent en Uruguay, au Brésil, en Chine, au Chili, en Australie, au Royaume Unis, au Japon et en République Tchèque. Il s'agit d'un double développement pour à la fois se rapprocher de ses clients mais aussi développer des centres de service en dehors de leur frontière. Infosys, autre poids lourd indien, emploie un cinquième de son effectif hors d'Inde.

Ainsi, ces trois sociétés peuvent être à la fois consultées en tant que prestataires nationaux, compte tenu de leurs implantations dans les pays du client, mais aussi en tant que prestataires locaux. L'exemple d'ABN Amro, qui a choisi trois sociétés indiennes (TKS, Patni et Infosys) pour la gestion de son informatique, marque d'ailleurs bien l'émergence d'une véritable offre indienne, en dehors de l'Offshore Outsourcing et deviennent des vrais concurrents des SSII européennes ou américaines.

Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

III. Place des Achats dans l'offshore outsourcing

1. Offshore outsourcing et maturité Achats