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Evaluation de l'impact psychologique de la mise en place d'un système d'assurance qualité (ISO9001) sur les travailleurs d'une PME

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par Eric Trillet
Universtié Catholique de Louvain (UCL) - Licence en sciences du travail 2007
  

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3.1.2 Approche fonctionnaliste

C'est en réaction à l'approche rationnelle classique que différentes alternatives se développent pour dénoncer entre autres l'absurdité de la « one best way » ou l'idée d'une motivation quasi exclusivement financière des individus.5(*)

Le « Groupe de Harvard » redéfinit l'entreprise comme un système social, coopératif, en relation avec son environnement et devant assurer l'équilibre entre une fonction externe économique et interne de satisfaction de ses membres afin de survivre.

Elle est ainsi composée d'une structure technique et d'une structure sociale à deux composantes interdépendantes : une organisation formelle répondant à une logique d'efficacité (ce qui est attendu, formalisé) et une organisation informelle renvoyant aux valeurs et aux relations (ce qui existe, les sentiments).

Le courant des « relations humaines » va ainsi s'intéresser particulièrement à l'organisation informelle sans remettre en question l'organisation formelle.

Si les PME sont moins susceptibles d'avoir au préalable un fort degré de formalisation (voir 3.1.4 Approche Contingente), l'informel est présent dans toutes les activités, dans toutes les entreprises. C'est en effet une part irréductible du travail apparaissant d'ailleurs comme nécessaire pour l'équilibre psychoaffectif des travailleurs. Le simple fait de vouloir tout décrire apparaît comme une utopie car même si une grande quantité d'aspects contingents pouvaient être anticipés, à condition d'accepter le coût que cela représenterait, il n'en resterait pas moins qu'il est impossible de tout prévoir, tout maîtriser à l'avance.

L'ISO 9001 porte sur la formalisation non seulement de l'organisation formelle (formalisation de la structure hiérarchique et de l'ensemble des processus productifs), mais également de l'organisation informelle (formalisation des relations, ce qui échappait jusque là aux règles : « écrire ce que l'on fait »). Tout comme ce mouvement, la norme ISO 9001 peut apparaître comme une forme de reconnaissance de l'existence et de l'importance de l'informel, comme une valorisation du travail réel des opérateurs par l'écriture de leurs activités. A ce niveau, l'implication des opérateurs dans l'écriture des procédures en constitue sans doute une preuve.

3.1.3 Approche stratégique

Si dans la vision classique il s'agit de définir le moyen de diviser le travail et ensuite d'assurer la coordination des individus, dans la vision stratégique (Crozier et Friedberg), l'organisation sera plutôt considérée comme un problème de coopération d'acteurs autonomes dont les objectifs peuvent diverger. Toute modification de l'organisation peut ainsi donner lieu à des comportements politiques de la part des acteurs.

On peut postuler que de par leur taille, les PME ont des structures plus souples et des procédures de gestion moins formelles que les grandes entreprises (voir approche contingente). Que ce soit dans la maîtrise des ressources ou la mobilité fonctionnelle (organigramme), cette absence de procédures et le caractère arbitraire de la gestion des ressources humaines (GRH) pourraient faciliter les jeux stratégiques des acteurs. Il apparaît en effet plus facile de gravir les échelons dans une PME que dans une grosse entreprise, à tout le moins en l'absence de participation à des concours de promotion n'ayant parfois strictement rien à voir avec les besoins et les buts de l'entreprise.

La mise en place d'un système d'assurance qualité ouvre en ce sens des perspectives sur de nouveaux postes pouvant être distribués sur le marché interne.6(*) C'est « le bon moment pour se poser la question de l'organisation et du partage des tâches en fonction des compétences ».7(*) Des rédacteurs de procédures sont désignés ainsi que des auditeurs internes et un responsable en assurance qualité. Tout le monde dans l'organisation va être impliqué dans le processus de certification et de maintien du niveau de la qualité.

Si ceci peut paraître une opportunité pour les opérateurs, dans la pratique certaines personnes peuvent être tentées de détourner le système pour mettre en place des procédures les rendant incontournables, indispensables.8(*) Il faut malgré tout rester conscient de ce que ces possibilités restent limitées. La responsabilisation des travailleurs est cantonnée au cadre de l'assurance qualité, outil du management.9(*)

Si on analyse l'enjeu stratégique comme la possibilité d'acquérir du pouvoir, c'est-à-dire la capacité d'influencer les autres ou de ménager sa marge d'autonomie, il est intéressant de constater que dans ce contexte des sources de pouvoir sont en fait mises à la disposition des travailleurs.

Nous pouvons présenter comme suit les sources de pouvoir présentées par Crozier et Friedberg :

o La connaissance des règles.

o La connaissance de la norme ISO 9001 est une source de pouvoir juridique, réglementaire par rapport à l'extérieur.

o La connaissance des procédures, correspondant aux règles pratiques de la production, est une source de pouvoir interne.

o Le contact avec l'environnement.

o Les postes clés (responsables AQ, auditeurs...) entretiennent des relations privilégiées avec l'extérieur (organisme de certification).

o La maîtrise de l'information.

o L'ISO 9001 met en place un nouveau système de communication. En effet par la rédaction des procédures et les réunions qualité, assurant ainsi le lien entre les services pour assurer la traçabilité et le suivi des problèmes.

o L'expertise.

o Les postes clés inédits garantissent un statut d'expert à ceux qui les occupent. De plus la connaissance et maîtrise des processus de production (et de gestion dans son ensemble) de l'entreprise donne un niveau d'expertise supérieur, une vision globale de l'activité. habituellement réservée à la direction.10(*)

L'exercice d'un contrôle sur les activités de ses collègues (constat des non-conformités, écarts aux règles) est une forme d'exercice d'un pouvoir. Toutefois cette situation est ambiguë. Cette problématique est bien connue des responsables qualité. Il s'agit d'effectuer des contrôles sans être investi d'une autorité légitime. En effet, rien dans la norme ne prescrit les relations de pouvoir dans l'entreprise. Les acteurs qualité ont un rôle de conseiller au nom de la direction qui les soutient plus ou moins dans leur mission. L'autorité provient d'une part de la nécessité du marché, d'autre part de l'intériorisation de la culture qualité dans laquelle chacun peut s'y retrouver par son message positif.11(*)

L'application des règles influence directement le processus de production. « ...Les contrôles qualités des matières première peuvent bloquer la fabrication ou la livraison des produits ».12(*) Ceci constitue une maîtrise d'une zone d'incertitude primordiale pour l'entreprise. La certification elle-même s'avère dans certains cas une zone d'incertitude vitale pour l'entreprise.

Les jeux et marges de manoeuvre des différents acteurs sont à éclairer en fonction des opportunités de la situation et du jeu des autres acteurs. Les acteurs ne sont pas passifs mais construisent des stratégies par rapport à la norme ISO 9001. Les acteurs recourent rarement à la force (pouvoir) dont ils disposent mais souvent à des moyens détournés. La passivité ou l'excès de zèle sont des formes de réaction possibles. L'autonomie constitue une source de pouvoir (contrôle d'une zone d'incertitude) importante. Comme nous le verrons plus loin, cette forme d'autonomie nouvelle issue de l'application de la norme ISO 9001 est ambiguë car elle s'accompagne également d'une forme de contrôle supplémentaire.

Pour clore ce chapitre reprenons un extrait de la conclusion d'un mémoire consacré à l'impact du l'ISO 9001 : « Nous estimons que la démarche de certification dans son application peut être un facteur suscitant des relations de pouvoir et jouant simultanément la carte de l'autonomie et du contrôle ».13(*)

* 5 MAROY C. (2005-2006), « Sociologie des organisations et de l'action organisée », Cours TRAV21.

* 6 CLAEREBOUDT C., MOERENHOUDT V., SPROKKEL G., TRILLET E. (2005), « Le cas d'Eric, vertige de l'amer », Louvain-la-Neuve, Travail de groupe pour le cours d'Analyse psychosociologique des relations de travail.

* 7 COMPERE J.-M. (2000), « La qualité pour la vie », Op. Cit., pp.28.

* 8 COMPERE J.-M. (2000), « La qualité pour la vie ».

* 9 COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* 10 COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* 11 Interviews de spécialistes (responsables qualité).

* 12 COMPERE J.-M. (2000), « La qualité pour la vie », Op. Cit., pp.20.

* 13 DELFOSSE C. (2003), Mémoire de fin d'études, Op. Cit., pp. 77.

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"Piètre disciple, qui ne surpasse pas son maitre !"   Léonard de Vinci